企業(yè)人力資源管理之薪酬管理問題分析

1、企業(yè)人力資源管理之薪酬管理問題分析企業(yè)人力資源管理之薪酬管理問題分析內(nèi)容提要:薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益,而且與員工切身利益息息相關(guān)薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)員工對組織的貢獻(xiàn)來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不僅能激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高企業(yè)效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊(duì)伍。關(guān)鍵詞:薪酬管理問題分析一、企業(yè)在薪酬管理中存在的主要問題（一）薪酬的內(nèi)部不均衡內(nèi)部不均衡，表現(xiàn)為薪酬差距過大或過小。研究發(fā)現(xiàn)：

2、人們關(guān)心薪資差別的程度甚至關(guān)心薪資的絕對水平。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，“平均主義”和“大鍋飯”已經(jīng)沒有立足之地。更多的人要求按勞分配、多勞多得以體現(xiàn)真正的公平。同時，個人職位，能力及工作表現(xiàn)的區(qū)別也必然會帶來收入的差別，而只有公平合理的差別才能使薪酬發(fā)揮其既鼓勵先進(jìn)又能被大部分人接受，過大或過小都能引起員工不滿。差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大宇工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助與穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿，差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。（二）薪酬水平與外部市場不

3、均衡外部不均衡表現(xiàn)為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結(jié)果會影響到他今后的工作積極性甚至去留。隨著中國市場經(jīng)濟(jì)體制的日趨完善，人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規(guī)律的要求，人才向著價高的企業(yè)流動將成為普遍現(xiàn)象。（三）分配方式單一導(dǎo)致長期激勵不足這主要是針對企業(yè)的核心人才而言，包括高管人員、掌握關(guān)鍵技術(shù)的工程師及研發(fā)人員等。從目前來看，我國大多數(shù)企業(yè)的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配的方式使用較少.特別是對勞動要素、管理要素、和技術(shù)要素參與分配

4、的重視程度不夠，雖然有不少企業(yè)也設(shè)計(jì)了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設(shè)計(jì)的不合理，幾乎沒有任何激勵作用或只起到很小的作用。幾乎是所有的企業(yè)都存在這樣的問題，短期獎勵的引導(dǎo)使短期行為無法避免，而長期效益的受損也就理所當(dāng)然。（四）績效薪酬與業(yè)績脫鉤這也是目前企業(yè)中較為嚴(yán)重而普遍的問題。主要表現(xiàn)有以下兩種：1、績效薪酬差距很小，反映不出個人的努力程度和貢獻(xiàn)大小。2、獎金作為浮動薪籌成為一個相對穩(wěn)定或不變的數(shù)額，而更多地反映了登級和年資，浮而不動，使獎金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設(shè)立的意義。二、原因分析（一）從整個人力資源系統(tǒng)來看1、企業(yè)沒有完整的人力資源管理體系在一

5、些規(guī)模較小,管理不規(guī)范的企業(yè)，受企業(yè)文化或高管人員的主觀影響,不重視薪酬管理，員工薪酬僅僅被看成是一項(xiàng)財(cái)務(wù)支出，而進(jìn)行簡單的規(guī)定與發(fā)放，談不上管理。而另一種情況是雖然很重視薪酬但其他環(huán)節(jié)缺位，員工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必須建立在企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)多個環(huán)節(jié)的有效運(yùn)作的基礎(chǔ)上，缺少利他環(huán)節(jié)，根本談不上有效的員工薪酬管理，或者說根本無法進(jìn)行。在這一點(diǎn)上，企業(yè)容易存在的問題就是：忽視工作分析和職務(wù)評價，或績效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基礎(chǔ)2、人力資源管理體系與薪酬與有關(guān)的環(huán)節(jié)不合理有完整的人力資源管理體系，但某些與薪酬與有關(guān)的環(huán)節(jié)不合理在目前企業(yè)較為常見的有：(1)、職務(wù)評價系統(tǒng)不

6、規(guī)范。表現(xiàn)在：a許多企業(yè)對職位的評價往往陷入對具體從事該職位工作的人的評價，而非職位評價。b在評價標(biāo)準(zhǔn)及各項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)立上往往不能反映職位職責(zé)。c職位的工資不能正確反映職位價值的大小。d考核對象成為員工，而不是員工的工作表現(xiàn)。(2)、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不規(guī)范，如考核指標(biāo)不能被量化、與崗位脫節(jié)或過于復(fù)雜不能被測量等。(3)、考核過程不規(guī)范，受考核人員的主觀因素的影響，常見的有：即以偏蓋全；類己效應(yīng)：對跟自己的某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；近因效應(yīng)：不久前發(fā)生的事件影響較深，認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評者的一般特征，較久遠(yuǎn)的事則忘記或忽略了。人事管理制度中的種種缺陷大多

7、來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。不能體現(xiàn)出公正、公開、公平。(4)、考核后沒有及時的溝通與反饋，對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時地肯定和糾正，導(dǎo)致員工不滿。（二）、從薪酬系統(tǒng)本身來看1、薪酬制度不合理。薪酬制度指由公司根據(jù)勞動的復(fù)雜程度、負(fù)責(zé)程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級并按等級確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種制度，在這里主要指薪酬制定的依據(jù)及制定各類人員薪酬的方法?，F(xiàn)實(shí)中薪酬制度的不合理主要表現(xiàn)為：（1）、薪酬制度的系統(tǒng)性低。企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度往往會經(jīng)過或大或小的新資改革而形成。（2）、薪酬制的方向性錯誤。薪酬制度涉及的是一個方向性問題，即企業(yè)鼓勵何種行為，側(cè)重于

8、獎勵何種表現(xiàn)的問題。它將對員工行為起引導(dǎo)作用。受傳統(tǒng)觀念的影響，許多中國企業(yè)較重視人和，在獎金的發(fā)放上較多的傾向于年資，這樣做的后果果就是使新員工，特別是新加入的高級人才因得不到重視而喪失工作熱情甚至離職。2、薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理。薪酬體系主要指薪酬的構(gòu)成。企業(yè)中絕大部分企業(yè)在其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上不夠合理，表現(xiàn)為：（1）、固定工資比例偏高，使收入差距拉不開，不能體現(xiàn)出公平與效率。（2）、浮動薪酬浮而不動，流于形式成為一個固定的值使激勵無效。（3）、所有的員工薪酬結(jié)構(gòu)模式都一樣，針對性不強(qiáng)。（4）、績效薪酬的獲得標(biāo)準(zhǔn)過多地涉及到等級和年資。使新員工失去信心與工作的積極性。（5）、長期薪酬比重很小，導(dǎo)致

9、長期激勵不足。（三）、從系統(tǒng)運(yùn)行來看1、薪酬策略與企業(yè)自身特點(diǎn)不符。很多企業(yè)雖然設(shè)計(jì)了較為合理的薪酬制度和薪酬體系但是卻不能實(shí)施，原因就是薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相沖突或不適合企業(yè)發(fā)展階段的要求。很多企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和設(shè)計(jì)基礎(chǔ)。許多企業(yè)在在制定薪酬計(jì)劃時不考慮薪酬方案要實(shí)現(xiàn)的目的和指導(dǎo)政策，通常是一開始就陷入具體的設(shè)計(jì)中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見而沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則，或者是照搬理論上的薪酬體系，盲目模仿其他企業(yè)的薪酬模式，忽略自身特點(diǎn)，發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力及市場地位，思考是零碎和片段的，而導(dǎo)致薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略不服，與企業(yè)文化相沖突。2、企業(yè)

10、內(nèi)部溝通不暢，導(dǎo)致員工不支持薪酬系統(tǒng)。許多企業(yè)雖然設(shè)計(jì)了較為合理的薪酬制度和薪酬體系，卻由于管理者與員工缺少溝通而無法運(yùn)行，收不到預(yù)期效果。表現(xiàn)在：（1）、由于信息傳遞不及時或傳遞失誤導(dǎo)致員工不知道或錯誤理解有關(guān)政策，從而引起的不滿又得不到有關(guān)上級的解釋或說明，抵觸情緒越來越強(qiáng)，導(dǎo)致系統(tǒng)運(yùn)行受阻。（2）、上級不了解員工的想法，對下級的需求、有關(guān)的政策建議和意見以及有關(guān)系統(tǒng)運(yùn)行的效果得不到及時地反饋，導(dǎo)致管理者在管理中的失誤而不自知，誤以為系統(tǒng)合理就萬無一失。三、改革思路及對策（一）大力建設(shè)企業(yè)的薪酬文化來宣傳合理的薪酬價值觀企業(yè)文化是企業(yè)分配思想，價值觀、目標(biāo)追求、價值取向和制度的土壤，它表明

11、了企業(yè)所重視的人和事，企業(yè)文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企業(yè)文化氛圍，會為公平合理的薪酬系統(tǒng)的運(yùn)行提供有利的環(huán)境支持。一方面，從公平感本身特點(diǎn)而言，公平感有很大的主觀色彩，員工往往會過高的估計(jì)自己對公司的貢獻(xiàn)，看不到自己的缺點(diǎn)，而低估他人對公司的貢獻(xiàn)并挑剔別人的毛病，而建立與企業(yè)文化和薪酬制度相一致的公平觀，通過規(guī)章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并保證其公開透明將有效避免因主觀因素引起的內(nèi)部不公平。另一方面，我國許多企業(yè)由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響。企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。一個企業(yè)要使薪酬管理體系得到順利實(shí)施和有效運(yùn)行，必須建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍，必須把有關(guān)“人

12、”的各項(xiàng)決定崗位安排、工資報(bào)酬、晉升降級和解雇看成一個組織的真正“控制手段”。因?yàn)?，有關(guān)人的各項(xiàng)決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。另外，企業(yè)要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍，才能保證企業(yè)的人際和諧，可減少因溝通不夠而引起的誤解，有利于各項(xiàng)制度的實(shí)施。（二）建立科學(xué)規(guī)范的職位評價系統(tǒng)并保證其有效運(yùn)行。崗位評價和崗位分析是針對崗位本身的復(fù)雜性、責(zé)任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識和能力以及工作態(tài)度并結(jié)合各個職位對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的貢獻(xiàn)對崗位的價值進(jìn)行量化評估，以確定其相對價值大小，從而確立一個合理、穩(wěn)定、系統(tǒng)的工作結(jié)構(gòu)，開發(fā)一個工作價值的等級

13、序列并以此確定薪酬等級和職位待遇的過程。崗位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。首先，職位評價應(yīng)立足于崗位，崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應(yīng)從勞動的多樣化角度設(shè)計(jì)報(bào)酬，依靠價值定待遇，是不同職務(wù)之見比較科學(xué)化、規(guī)范化，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻(xiàn)，既有很強(qiáng)的說服力。其次，要對職位評價的基礎(chǔ)及各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也隨之增強(qiáng)。再次，應(yīng)盡量使評價過程透明，可引入評價委員會，適當(dāng)吸收員工參與有關(guān)政策的討論，讓員工積極地參與崗

14、位評估工作中來，以便更好地反映員工利益，保證員工權(quán)利。最后，崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開，使員工對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同。（三）建立系統(tǒng)公正的績效考核體系以確?？冃匠昱c業(yè)績考核掛鉤。制定一個完善的績效考核系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)薪酬與績效掛鉤實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度達(dá)到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力獲得報(bào)酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報(bào)酬會隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對于報(bào)酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點(diǎn)：1、能精確的測量業(yè)

15、績；2、工資范圍應(yīng)足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性；3、清楚的定義工資和業(yè)績之間的關(guān)系，并能將業(yè)績測量的結(jié)果與工資結(jié)構(gòu)水平掛鉤；4、存在改進(jìn)業(yè)績的機(jī)會；5、其經(jīng)理人員應(yīng)由熟練技能設(shè)定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并操作評估過程，而且經(jīng)理及下屬之間存在相互信任此外，在建立績效考核體系的具體操作過程中應(yīng)該讓員工參與標(biāo)準(zhǔn)的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標(biāo)的制定，從而使組織為其制定的績效目標(biāo)更可觀，更公正，更具接受性。在標(biāo)準(zhǔn)的制定上應(yīng)該使指標(biāo)明確并能被量化，但不易過于復(fù)雜，并應(yīng)體現(xiàn)出崗位特點(diǎn)，應(yīng)針對不同崗位設(shè)立不同標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)的選擇是針對企業(yè)的職能及該部門對企業(yè)的戰(zhàn)略支持而設(shè)定的、關(guān)鍵的、少而精的指標(biāo)

16、，可以確立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起。首先根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵驅(qū)動因素，然后對關(guān)鍵驅(qū)動因素分別分析給出子因素，從而確定各個閉門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以及各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)確定是要盡量量化，不能量化的要細(xì)化或標(biāo)準(zhǔn)化。對待可量化的指標(biāo)我們可以用數(shù)值來表示，對待非量化指標(biāo)用程度來表示，從而避免出現(xiàn)主管偏差等問題。其次，在考核過程中應(yīng)注意避免評估者的主觀性因素如第一印象，近期效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等，最后，應(yīng)注意溝通和反饋，而且必須將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于多元化報(bào)酬結(jié)果的制定中，論貢獻(xiàn)確定報(bào)酬，避免考核流于形式，形同虛設(shè)。并及時發(fā)現(xiàn)評估考核過程中的失誤及時糾正。（四）通過薪酬調(diào)

17、查并結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)確定一個合理的薪資水平為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，企業(yè)必須進(jìn)行薪資調(diào)查，收集最新的數(shù)據(jù)。企業(yè)可以委托專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，并且在對結(jié)果進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)確定企業(yè)總體薪資水平。常見的薪資策略有以下幾種：1、市場領(lǐng)先策略，即高于市場平均水平，一般來說，處于高速成長期的高科技企業(yè)宜采取這種策略。2、市場跟隨策略，基于市場平均水平相當(dāng)，適合于薪資承受能力弱，生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)不突出，不能將薪資成本過多轉(zhuǎn)嫁的企業(yè)。3、低薪策略，即低于市場的平均水平，對于經(jīng)營相對穩(wěn)定，人際和諧的企業(yè)來說比較適合，有利于企業(yè)的低成本擴(kuò)張。4、上高下低，即高管人員薪資高于平均水平，而基層人員低于平均水平，這樣既有利于吸引高級管理人才，又能適度控制薪資成本，適合于管理型企業(yè)。5、下高上低，即基層人員薪資高于平均水平，而管理人員低于平均水平，適合于已取得明確市場地位，產(chǎn)品處于成熟期的企業(yè)。（五）引入監(jiān)督機(jī)制和溝通機(jī)制保證薪酬管理系統(tǒng)的有效實(shí)施引入監(jiān)督機(jī)制可