佰草集銷(xiāo)售渠道分析華南理工大學(xué)廣州汽車(chē)學(xué)院陳海文陳嘉露李心渝

1、 佰草集銷(xiāo)售渠道分析華南理工大學(xué)廣州汽車(chē)學(xué)院陳海文，陳嘉露，李心渝企業(yè)背景介紹：佰草集是上海家化98年開(kāi)始打造的以"自然、平衡"為主旨，定位于中高端市場(chǎng)的現(xiàn)代中草藥系列護(hù)理產(chǎn)品。建立原因是國(guó)內(nèi)大眾化市場(chǎng)被國(guó)外品牌騷擾，家化決定騷擾國(guó)外市場(chǎng)的高端市場(chǎng)。伯草集仿照了body shop的草本精華模式，加上中國(guó)元素中藥，這一元素就是區(qū)別其他商品的“隔閡”，形成差異化。而正是這一中國(guó)元素，為佰草集的長(zhǎng)期戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)，如發(fā)展衍生出來(lái)的中國(guó)太級(jí)文化等，影響了佰草集的長(zhǎng)期品牌定位、銷(xiāo)售模式和經(jīng)營(yíng)渠道等。經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，佰草集已開(kāi)發(fā)出包括洗浴品、護(hù)膚品、精油、香熏、香水等200多種產(chǎn)品，

2、08年上半年?duì)I業(yè)收入和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)分別占家化化妝品業(yè)務(wù)的11%和18%，04年以來(lái)復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)70%。從上海家化注視佰草集上海家化公司是我國(guó)日化行業(yè)龍頭企業(yè)，旗下?lián)碛写罅魍I(lǐng)域里的六神、美加凈、家安、可采，以及細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域的佰草集、清妃、高夫、Adidas（代理）等品牌。其中，大領(lǐng)域領(lǐng)域中的六神和細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域的佰草集兩個(gè)產(chǎn)品的在家化化妝品業(yè)務(wù)收入中超過(guò)70%。佰草集屬于上海日化的一個(gè)成長(zhǎng)性產(chǎn)品，具體需要擴(kuò)大市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)。從產(chǎn)品生命周期看，佰草集則處于成長(zhǎng)期，增速高于行業(yè)平均水平。上海家化目標(biāo)就是進(jìn)軍時(shí)尚屆，為了打造一個(gè)整體的時(shí)尚品牌，經(jīng)過(guò)重整家化集團(tuán)公司收縮曾經(jīng)為之帶來(lái)巨大利潤(rùn)的房地產(chǎn)

3、業(yè)務(wù)，并完全放棄醫(yī)藥業(yè)務(wù)。2007年底，家化出售了尤妮佳的股權(quán)，盡管尤妮佳旗下的“蘇菲”衛(wèi)生巾和“媽咪寶貝”紙尿褲上半年為集團(tuán)貢獻(xiàn)了兩位數(shù)的利潤(rùn)增幅，但可惜的是，這些產(chǎn)品并不時(shí)尚。從家化所有產(chǎn)品的分布可以看出，佰草集是旗下現(xiàn)時(shí)唯一一款能夠打響時(shí)尚頭炮的產(chǎn)品，也因?yàn)橐蛟斐蔀橄蠕h軍，所以在渠道的鋪設(shè)中歷盡艱辛。從SWOT分析圖可以得出以下一些結(jié)論：1 企業(yè)時(shí)尚戰(zhàn)略+中藥優(yōu)勢(shì)技術(shù)+上海家化大眾形象+“中國(guó)制造”的疑慮佰草集需要另找途徑塑造消費(fèi)者認(rèn)知2 產(chǎn)品具有延展性+各大品牌擠壓+市場(chǎng)增長(zhǎng)率高佰草集可以自設(shè)渠道，建立專(zhuān)賣(mài)店3 企業(yè)時(shí)常戰(zhàn)略+護(hù)膚品的附加值+中國(guó)文化復(fù)興+擁有客戶資產(chǎn)+各大品牌擠壓建

4、設(shè)SPA模式形成基礎(chǔ)佰草集現(xiàn)階段渠道模式（注：圖示實(shí)線為已經(jīng)實(shí)行的渠道）佰草集漢方SPA有限公司（中國(guó)）（2007）國(guó)外渠道國(guó)內(nèi)渠道絲芙蘭漢方SPA直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)SPA模式自營(yíng)專(zhuān)柜專(zhuān)賣(mài)店生產(chǎn)商轉(zhuǎn)為服務(wù)商資源優(yōu)化搶攻海外完善國(guó)外上海家化佰草集國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售渠道分析自設(shè)渠道，滲透國(guó)內(nèi)“先做強(qiáng)后做大”是佰草集的渠道滲透模式。這種模式受自身產(chǎn)品定位影響，并且也受制于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)各大品牌的渠道擠壓。佰草集的國(guó)內(nèi)渠道建設(shè)從1998年開(kāi)始付于行動(dòng)，到今天已經(jīng)有十年，大致可以分為三個(gè)階段，并且這三個(gè)階段是有延續(xù)性的。第一階段（1998-2001）：中國(guó)國(guó)內(nèi)的消費(fèi)習(xí)慣是去大商場(chǎng)的專(zhuān)柜購(gòu)買(mǎi)高端化妝品，但如果“佰草集”走專(zhuān)

5、柜渠道，馬上會(huì)面對(duì)兩大壁壘：一方面專(zhuān)柜有很強(qiáng)的績(jī)效壓力，一旦銷(xiāo)售不理想，即面臨撤柜壓力；另一方面商場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)者容易被環(huán)境影響，不易于新品牌的導(dǎo)入。應(yīng)對(duì)策略：開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店，把專(zhuān)賣(mài)店搬入商場(chǎng)。自家經(jīng)營(yíng)，符合產(chǎn)品定位，也符合企業(yè)戰(zhàn)略的定位。不采用商場(chǎng)專(zhuān)柜模式，也屏棄超市銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，形成單一銷(xiāo)售渠道。表現(xiàn)效果：1、資金龐大，不能大規(guī)模建立。2、產(chǎn)品的寬度和廣度都不夠，不足以撐起正個(gè)專(zhuān)賣(mài)店。3、門(mén)前冷落，商業(yè)氣質(zhì)不足，消費(fèi)者不清楚賣(mài)什么。4、高起點(diǎn)的思路讓佰草集從產(chǎn)品，形象中得到高速改善。第二階段（2001-2004）：這個(gè)階段佰草集以“特許連鎖”的方式開(kāi)始擴(kuò)張。自營(yíng)店需要大量資金周轉(zhuǎn)，雖然有贏利，而且也符合企業(yè)

6、的戰(zhàn)略，但是不利于佰草集短期內(nèi)全國(guó)性的擴(kuò)張。如何維持特許加盟店的規(guī)范以符合佰草集的形象成為企業(yè)的做大的難題。在這段特許連鎖期間，企業(yè)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行了嚴(yán)格把關(guān)，運(yùn)用大部分的加盟費(fèi)對(duì)加盟店進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化管理。在三年的時(shí)間里，佰草集保持高端而緩慢的發(fā)展模式，主要是因?yàn)椋?、首次選擇加盟店，嘗試模式，2、產(chǎn)品的寬度和廣度制約，3、培育忠誠(chéng)的渠道客戶，4、這些店將成為樣板店。在2004年底前，佰草集在全國(guó)大城市建立起了110家加盟店。值得一提的是2002年，佰草集三所SPA會(huì)所在上海開(kāi)設(shè)，當(dāng)時(shí)所扮演的角色是依附于佰草集品牌的附屬增值服務(wù)。（2007年起，上海家化成立漢方SPA有限公司，佰草集原有的三所SP

7、A會(huì)所由其接手管理）第三階段（2005-2007）：從企業(yè)的生命周期來(lái)看，這個(gè)階段應(yīng)該屬于佰草集的成長(zhǎng)中期。在這階段中佰草集主要有以下的大舉動(dòng)：(1) 螺旋式擴(kuò)張。在110家加盟店成功建立的背景下進(jìn)行了加盟店的大量復(fù)制，截至08年9月，佰草集已經(jīng)在全國(guó)各大、中城市已經(jīng)建立了450多家專(zhuān)賣(mài)店，其中接近70%為加盟店，30%為自營(yíng)店。這個(gè)時(shí)候，加盟店的增加不單單成為產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道，而且門(mén)店擴(kuò)張加快佰草集利潤(rùn)的外延式增長(zhǎng)。(2) 返回國(guó)內(nèi)大商場(chǎng)的銷(xiāo)售專(zhuān)柜，并且在連鎖超級(jí)市場(chǎng)建立專(zhuān)柜。這一舉動(dòng)符合佰草集的高端形象，而且有大量的門(mén)店支援和覆蓋。(3) 20022007年，佰草集既是生產(chǎn)商也是服務(wù)商。從2

8、007年開(kāi)始上海家化組建漢方SPA有限公司，從此佰草集變?yōu)槿毜纳a(chǎn)商，而漢方SPA有限公司就接管了三間SPA會(huì)所，是上海家化首家專(zhuān)營(yíng)服務(wù)類(lèi)子公司。三個(gè)階段的相繼發(fā)生其實(shí)不是偶然的。每一個(gè)階段都在為下一個(gè)階段進(jìn)行部署。回看數(shù)據(jù)，08年上半年?duì)I業(yè)收入和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)分別占家化化妝品業(yè)務(wù)的11%和18%，04年以來(lái)復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)70%。這些收入的來(lái)源主要是：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)促進(jìn)內(nèi)生性增長(zhǎng)；門(mén)店擴(kuò)張加快外延式增長(zhǎng)；有效的客戶溝通和營(yíng)銷(xiāo)管理提高同店銷(xiāo)售收入。在這三點(diǎn)的收入增長(zhǎng)中，第三點(diǎn)的增長(zhǎng)才是佰草集長(zhǎng)期利潤(rùn)收入的切入點(diǎn)，而前面兩個(gè)點(diǎn)主要是通過(guò)企業(yè)的擴(kuò)張帶來(lái)的額外利潤(rùn)，這部分利潤(rùn)不會(huì)維持長(zhǎng)期的增長(zhǎng)從第三階段來(lái)分析

9、佰草集現(xiàn)在銷(xiāo)售模式上，特別是渠道上面的利與弊。A：自營(yíng)店和加盟店的擴(kuò)張模式佰草集初期打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，平穩(wěn)發(fā)展，而且堅(jiān)持自營(yíng)店的戰(zhàn)略是十分正確的。因?yàn)樽誀I(yíng)店可以成為銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)中的地區(qū)主導(dǎo)機(jī)構(gòu)，對(duì)于加盟店的標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)督有積極的作用。自營(yíng)店還有另外一個(gè)成長(zhǎng)模式，可能將來(lái)，或者第四階段利用佰草集的客戶資源與漢方SPA公司聯(lián)營(yíng)，從而轉(zhuǎn)為服務(wù)與產(chǎn)品一體化銷(xiāo)售。 第二階段的110家加盟是佰草集第一期的加盟客戶，所以已經(jīng)成為佰草集重要的客戶資產(chǎn)。這類(lèi)似于寶潔扶植經(jīng)銷(xiāo)商的模式，成為銷(xiāo)售渠道中間的總要一環(huán)。在這里，佰草集可以選擇收購(gòu)這些成熟的店面，這樣可以鞏固自身的自營(yíng)控制力。螺旋式擴(kuò)張的門(mén)店，在標(biāo)準(zhǔn)化控制上可能比較薄

10、弱，而且這些螺旋擴(kuò)張的門(mén)店有向當(dāng)大的部分是在中，乃至中小城市。在這些城市中，過(guò)于高標(biāo)準(zhǔn)的模式可能令銷(xiāo)售商無(wú)法承受，導(dǎo)致這些店面有可能影響佰草集的高端形象。上面提及收購(gòu)110家的門(mén)店，在收購(gòu)的同時(shí)，佰草集可以支持這些客戶去開(kāi)放二級(jí)市場(chǎng)。另一方面可以貫徹自營(yíng)的渠道，使佰草集的形象提升，并且可以利用這些客戶資源，讓他們成為小“經(jīng)銷(xiāo)商”。B：商場(chǎng)、超市專(zhuān)柜商場(chǎng)專(zhuān)柜是高端保養(yǎng)品的必爭(zhēng)之地。佰草集在積累了底氣之后再進(jìn)入被國(guó)外品牌“封鎖”的專(zhuān)柜是明智之選。此舉拓寬了佰草集的銷(xiāo)售渠道，并且在“大牌”云集的專(zhuān)柜中使其提高了形象。超市的經(jīng)營(yíng)模式開(kāi)始轉(zhuǎn)變，相對(duì)大的連鎖超市已經(jīng)擺脫了其低廉的形象，上海家化旗下有六神、

11、美加凈等熱銷(xiāo)的低端產(chǎn)品，這些熱銷(xiāo)產(chǎn)品已經(jīng)在全國(guó)建立了完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，借此把佰草集引進(jìn)超市專(zhuān)柜是可行的，也利于佰草集拓寬產(chǎn)品渠道的寬度。C：探究國(guó)內(nèi)SPA模式佰草集（20022007）生產(chǎn)商服務(wù)商產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)物流管理輔助活動(dòng)價(jià)值鏈SPA？2002年佰草集建立SPA模式是純粹當(dāng)作會(huì)員的增值服務(wù)，并且當(dāng)時(shí)初期的主要客源位于上海，所以三家SPA店是純粹為客戶服務(wù)。這段時(shí)間的SPA服務(wù)是有利也有弊的。利弊1、 客戶忠誠(chéng)的提高2、 收集大量的客戶信息3、 形成客戶資產(chǎn)1、 資源分散，內(nèi)部組織混亂2、 SPA運(yùn)營(yíng)資金太高3、 生產(chǎn)商轉(zhuǎn)為服務(wù)商缺乏經(jīng)驗(yàn)，建立成本高4、 企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)過(guò)重用SPA消費(fèi)帶動(dòng)佰草

12、集銷(xiāo)售策略是可行的。但是單從店鋪?zhàn)饨鸸潭ǔ杀居?jì)算，以每家店每月租金15元/m3、500 m3面積計(jì)算，一個(gè)月租金需花銷(xiāo)15-20萬(wàn)。還有其他花費(fèi)，所以佰草集建立SPA是不可行的，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2007年，上海家化組建了首家專(zhuān)營(yíng)服務(wù)的漢方SPA有限公司。一、 獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，首家專(zhuān)注于服務(wù)類(lèi)行業(yè)；二、 減輕佰草集的運(yùn)營(yíng)成本，使其專(zhuān)注于產(chǎn)品類(lèi)行業(yè)；三、 從上海家化來(lái)講，有利于家化產(chǎn)品的多元化，亦符合家化打造時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)（內(nèi)部集約化）；四、 從佰草集來(lái)講，有利于成為其產(chǎn)品的新渠道（創(chuàng)新銷(xiāo)售模式）；五、 為日后可能分拆佰草集上市做好鋪墊。從組建了漢方SPA有限公司后，佰草集就堅(jiān)定了捆綁S

13、PA同步銷(xiāo)售的模式。.漢方SPA有限公司在獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，建立佰草集的產(chǎn)品的渠道，并宣揚(yáng)一種品牌文化。有財(cái)務(wù)分析指，這個(gè)漢方SPA將在09年開(kāi)始在全國(guó)各一線城市開(kāi)設(shè)會(huì)所，建立一種自營(yíng)品牌連鎖。從佰草集的渠道鋪設(shè)角度來(lái)看，這種模式是屬于一種特殊的渠道模式。一方面與獨(dú)立企業(yè)進(jìn)行合作，進(jìn)行渠道鋪設(shè)，另一方面該獨(dú)立企業(yè)是從佰草集分拆而出，但是屬于佰草集的母公司管理。是典型的國(guó)有企業(yè)運(yùn)型模式。這類(lèi)渠道模式很可能容易消耗大量成本，但能得到母公司的幫助。D：創(chuàng)新銷(xiāo)售模式-直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)佰草集重視建立CRM系統(tǒng)，通過(guò)"會(huì)員制"實(shí)施精準(zhǔn)化數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)。這批客戶的特點(diǎn)是文化程度高，多數(shù)從跨國(guó)品牌轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)的。

14、加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，實(shí)行口碑營(yíng)銷(xiāo)的效果，與渠道的發(fā)展形成互補(bǔ)的特點(diǎn)。如今佰草集的會(huì)員數(shù)已經(jīng)達(dá)到27萬(wàn)，核心會(huì)員近9萬(wàn)，在全部銷(xiāo)售中有45%以上的份額來(lái)自會(huì)員消費(fèi)。而中國(guó)作為一個(gè)龐大而富有潛力的市場(chǎng)，利用internet 等新興渠道可以開(kāi)發(fā)出更多成本更抵，而效益高的渠道銷(xiāo)售模式。以上的數(shù)據(jù)足以成為佰草集開(kāi)拓直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)的基石。具體操作方法在下面國(guó)外銷(xiāo)售渠道一起列舉。佰草集國(guó)外銷(xiāo)售渠道分析初涉國(guó)際，取得經(jīng)驗(yàn)2002年11月，上海家化開(kāi)始嘗試選擇將香港作為“佰草集”進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的試驗(yàn)田。開(kāi)始由于香港租金和人員工資的昂貴而采取了在大商場(chǎng)內(nèi)設(shè)立專(zhuān)柜。但由于商業(yè)氣質(zhì)不足，香港消費(fèi)者只把“佰草集”當(dāng)作大眾護(hù)理品牌

15、，同時(shí)很多人對(duì)中草藥有很強(qiáng)的排斥心理，并不傾向去商場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)；還有“佰草集”不具備由當(dāng)?shù)氐膹V告公司、經(jīng)銷(xiāo)公司、調(diào)研公司所支持的一條完整的“生態(tài)鏈”，導(dǎo)致了設(shè)立專(zhuān)柜的傳統(tǒng)做法失敗了。后來(lái)2007年，上海家化做了一系列的調(diào)整，首先是將“佰草集”的專(zhuān)柜搬到“萬(wàn)寧”這樣的大型護(hù)理超市；接著放棄“自我代理”的模式，轉(zhuǎn)而尋找當(dāng)?shù)氐拇砩?。?jīng)過(guò)一番調(diào)整，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)明顯呈上升趨勢(shì)。上海家化從在香港市場(chǎng)的試水當(dāng)中，總結(jié)出了“佰草集”進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的失敗原因：1） 佰草集在香港上市，照搬內(nèi)地的專(zhuān)賣(mài)店?duì)I銷(xiāo)模式，不能形成本土化。2） 佰草集在香港布局銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)投入了高額的費(fèi)用，導(dǎo)致巨大成本。3） 陌生環(huán)境對(duì)新近品牌有抗拒，而且

16、存在“品牌認(rèn)知基礎(chǔ)”的問(wèn)題，要解決抵觸問(wèn)題，需要大量成本。以前國(guó)外的渠道模式：生產(chǎn)企業(yè)顧客修正后的國(guó)外渠道模式：生產(chǎn)企業(yè)代理商顧客佰草集選擇代理商:從香港的失敗可以看出代理商的重要性，但是如何選擇合適的代理商也行為佰草集渠道建設(shè)的重要一環(huán)。1：代理商必須擁有龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，便于佰草集迅速鋪貨2：代理商可以解決佰草集“品牌認(rèn)知基礎(chǔ)”問(wèn)題，既要賣(mài)產(chǎn)品，也能幫助企業(yè)樹(shù)立理想的品牌形象。3：代理商的形象必須正面，因?yàn)榘鄄菁且豢罡叨水a(chǎn)品，而且國(guó)外屬于陌生環(huán)境，代理商的強(qiáng)大可以減少陌生環(huán)境的阻力。這三點(diǎn)是代理商必須基礎(chǔ)擁有的，而LVMH旗下的絲芙蘭就足以匹配。絲芙蘭與佰草集之間的博弈：在佰草集準(zhǔn)備向海外

17、擴(kuò)張的同時(shí)，絲芙蘭同樣有意拓展手足類(lèi)的護(hù)理產(chǎn)品。于是雙方展開(kāi)了持續(xù)三年的博弈。雙方進(jìn)行了深層的了解。最后，上海家化與絲芙蘭建立了合資公司（中國(guó)），從公司建立起，佰草集就順理成章地進(jìn)入絲芙蘭的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。從雙方間的長(zhǎng)時(shí)間博弈以及雙方建立合資公司可以看出，上海家化（佰草集）在進(jìn)攻海外市場(chǎng)從“合作伙伴關(guān)系優(yōu)化”的渠道基石進(jìn)行設(shè)計(jì)，而這所合資公司（中國(guó)）將會(huì)在今后上海家化的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)中有舉足輕重的作用。而同年，佰草集進(jìn)入再次進(jìn)入香港市場(chǎng)同樣采用此類(lèi)方式，選擇與“萬(wàn)寧”合作，與絲芙蘭的合作方式如出一轍。初涉告捷：根據(jù)資料顯示，佰草集通過(guò)絲芙蘭的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)正式登陸巴黎后，便受到消費(fèi)者的青睞。佰草集在法國(guó)上市后，

18、在沒(méi)有任何廣告宣傳的情況下，銷(xiāo)量進(jìn)入全店護(hù)膚品Top10，其中，太極泥單品挺進(jìn)Top5，佰草集的品牌魅力帶來(lái)了太多的驚喜，受歡迎的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)期的目標(biāo)。這些資料可以印證當(dāng)時(shí)選擇絲芙蘭的確可以消除很多高額成本的渠道建設(shè)問(wèn)題與品牌認(rèn)知問(wèn)題。從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略預(yù)見(jiàn)，如果絲芙蘭是佰草集在國(guó)外的唯一代理商，不利于開(kāi)拓歐洲市場(chǎng)，而且容易受到絲芙蘭（單一渠道商）的“威脅”。并且在歐洲第二大護(hù)膚用品市場(chǎng)的德國(guó)，以及北歐、俄羅斯等。因?yàn)榻z芙蘭還沒(méi)有進(jìn)駐這些地區(qū)，這樣相對(duì)地縮小了佰草集國(guó)外銷(xiāo)售渠道的廣度。所以佰草集應(yīng)該在維系代理商的關(guān)系同時(shí)，積極開(kāi)發(fā)新的渠道。顧客購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力替代品替

19、代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)間的對(duì)抗新進(jìn)入者潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的威脅波特五力模型利用波特五力模型分析國(guó)外市場(chǎng)上佰草集的渠道建設(shè)：1、 供應(yīng)商：現(xiàn)今佰草集在國(guó)外地區(qū)采用單一代理商的的模式。如法國(guó)地區(qū)：絲芙蘭；香港地區(qū)：萬(wàn)寧。這樣的情況下，佰草集對(duì)于渠道的建設(shè)的話事權(quán)就減弱。2、 顧客：從顧客的讓渡價(jià)值來(lái)看待渠道建設(shè)，如果可以在渠道商減少顧客時(shí)間，金錢(qián)，體力和精神的成本就可以獲得利益增加。這也是渠道上可以做到的一環(huán)。3、 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者：這具體表現(xiàn)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者與渠道商之間的博弈。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者讓利更多，就必會(huì)削弱佰草集的渠道優(yōu)勢(shì)。根據(jù)以上情況，在波特三大戰(zhàn)略中，佰草集在渠道建設(shè)可以選擇：1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：

20、這里的成本領(lǐng)先不是從佰草集擁有渠道商成本方面理解，而是從佰草集的財(cái)務(wù)情況理解。從國(guó)內(nèi)的一些財(cái)務(wù)報(bào)表看出，壓縮渠道成本而增加效益是佰草集在外擴(kuò)張的正路，既然不能在成本上“節(jié)流”，就必須在其他方面“開(kāi)源”，從而達(dá)到成本領(lǐng)先。2、差異化戰(zhàn)略:這里的差異化主要是兩個(gè)方面理解。一：佰草集初涉海外，渠道單一，從自身來(lái)說(shuō)，必須進(jìn)行自身渠道之間差異。二：利用中國(guó)元素，創(chuàng)建與國(guó)外相異的渠道策略，盡管本質(zhì)可能相符，但是從一般消費(fèi)者的認(rèn)知上應(yīng)該有很大區(qū)別。依據(jù)戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)渠道根據(jù)以上得出的兩個(gè)戰(zhàn)略，佰草集可以分別利用直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)與SAP模式的兩個(gè)戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。一：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 - 直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)會(huì)員制直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)電話營(yíng)

21、銷(xiāo)直郵營(yíng)銷(xiāo)印刷媒介營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)站直銷(xiāo)產(chǎn)品組合網(wǎng)絡(luò)促銷(xiāo)活動(dòng)客戶服務(wù)平臺(tái)呼叫中心手機(jī)短信平臺(tái)郵寄刊物郵寄產(chǎn)品平面廣告產(chǎn)品刊物產(chǎn)品介紹（此圖為佰草集的直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)遠(yuǎn)景圖）國(guó)內(nèi)與國(guó)外的直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售渠道原理基本一致。因?yàn)閲?guó)內(nèi)開(kāi)始的CRM是從SPA引入，而且對(duì)于高端與非高端還有很大隔層，如果要鋪設(shè)直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)渠道就需要進(jìn)行客戶的重新規(guī)劃，已經(jīng)有固定的客戶是國(guó)內(nèi)比國(guó)外優(yōu)的一個(gè)方面。而國(guó)外消費(fèi)者對(duì)于直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)有一定認(rèn)識(shí)，這是比國(guó)內(nèi)優(yōu)的一點(diǎn)。但是從另一方面來(lái)說(shuō)，國(guó)外的消費(fèi)者要求是更高，而且在國(guó)外沒(méi)有很多的客戶資產(chǎn)，需要的力氣可能比較大。所以國(guó)內(nèi)外的基本設(shè)置還是一樣，區(qū)別在于如何做得更加本土化。從財(cái)務(wù)環(huán)境分析直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)，屬于企

22、業(yè)直接管理，從渠道的長(zhǎng)度來(lái)說(shuō)是最短的，企業(yè)控制力最高。更重要的是減低了渠道建設(shè)的成本，從而達(dá)到成本領(lǐng)先。從顧客的角度分析直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)，可以大大減少顧客的購(gòu)買(mǎi)成本，如網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)，電話購(gòu)買(mǎi)，郵購(gòu)等等，在優(yōu)化企業(yè)渠道的情況下提高顧客的讓渡價(jià)值。從佰草集的企業(yè)戰(zhàn)略分析直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)，可以令區(qū)域銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)一體化，如法國(guó)為中心的歐洲銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，中國(guó)為中心的東南亞銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，乃至全世界的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)一體化。從佰草集的產(chǎn)品戰(zhàn)略分析直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)，因?yàn)樵黾恿似髽I(yè)與消費(fèi)者的接觸面，優(yōu)化了企業(yè)與消費(fèi)者之間的溝通渠道，這樣可以?xún)?yōu)化佰草集的產(chǎn)品設(shè)置，從而更符合消費(fèi)者的需求，增加消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)成功的必要因素：1：盡量減低代理商感知，梳理雙

23、方利益。作為進(jìn)入者，很大程度上企業(yè)的成功掌握在代理商手，在前期如果私自建立其他營(yíng)銷(xiāo)渠道必定會(huì)遭到代理商的異議，嚴(yán)重者代理商會(huì)進(jìn)行干擾，所以必須潛移默化地進(jìn)行渠道鋪設(shè)。直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)主要是從網(wǎng)絡(luò)與印刷媒介營(yíng)銷(xiāo)兩方面入手。網(wǎng)絡(luò)和印刷媒介在前期可以作為廣告這一性質(zhì)進(jìn)行鋪設(shè)。上述提及到“品牌認(rèn)知基礎(chǔ)”這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)榇嬖谶@個(gè)問(wèn)題，佰草集利用網(wǎng)絡(luò)與印刷媒介是無(wú)可厚非，這也是絲芙蘭樂(lè)意見(jiàn)到的。這樣的情況下可以幫助絲芙蘭的銷(xiāo)量提高，也令佰草集的形象提高（佰草集正著手建設(shè)中）。當(dāng)消費(fèi)者對(duì)佰草集網(wǎng)絡(luò)和印刷媒介產(chǎn)生依賴(lài)的時(shí)候，就可以開(kāi)展其他直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)模式。這樣就可以潛移默化地進(jìn)行渠道鋪設(shè)的準(zhǔn)備。必須提出的是，佰草集應(yīng)該有直

24、復(fù)營(yíng)銷(xiāo)的思想，這樣在后期轉(zhuǎn)化中才能更好的銜接。2：把消費(fèi)群體轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的客戶資產(chǎn)，主要依賴(lài)CRM的建設(shè)：建立CRM系統(tǒng)，對(duì)于客戶關(guān)系管理是直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)的基礎(chǔ)。客戶網(wǎng)絡(luò)電話直郵印刷媒介接入方式營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行營(yíng)銷(xiāo)情報(bào)數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)銷(xiāo)售訪問(wèn)銷(xiāo)售報(bào)價(jià)銷(xiāo)售訂單銷(xiāo)售回款銷(xiāo)售服務(wù)服務(wù)接待服務(wù)合同客戶關(guān)懷客戶投訴流程管理基本信息聯(lián)系人信息其他信息客戶管理企業(yè)組織信息產(chǎn)品信息營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)庫(kù)服務(wù)知識(shí)庫(kù)內(nèi)部管理接入物流、渠道企業(yè)系統(tǒng)平臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)效果表銷(xiāo)售費(fèi)用統(tǒng)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用統(tǒng)計(jì)銷(xiāo)售額統(tǒng)計(jì)分析表產(chǎn)品服務(wù)量統(tǒng)計(jì)客戶滿意程度分析客戶投訴分析表決策分析CRM系統(tǒng)與銷(xiāo)售渠道（直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)）的結(jié)合圖 上圖可以看出一個(gè)消費(fèi)是如何通過(guò)企業(yè)的系統(tǒng)

25、進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，幾乎牽涉到企業(yè)的所有系統(tǒng)，有效得壓縮了企業(yè)渠道流通中的費(fèi)用。還能再連接到企業(yè)的ERP等系統(tǒng)，這樣不但可以使得消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)簡(jiǎn)便，提高了消費(fèi)者的讓渡價(jià)值，還能讓企業(yè)收集到消費(fèi)者的有效信息，優(yōu)化了企業(yè)的很多環(huán)節(jié)，當(dāng)然包括渠道上的鋪設(shè)。3：創(chuàng)新產(chǎn)品組合模式產(chǎn)品組合模式應(yīng)該是直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)特有的。這主要是后期區(qū)別其他代理商的方式，也是為了不影響其他代理商，其他銷(xiāo)售渠道的方式。產(chǎn)品組合主要是根據(jù)CRM系統(tǒng)進(jìn)行消費(fèi)者分析，就可以得出那些是核心客戶，那些是一般客戶。根據(jù)消費(fèi)者的類(lèi)別而進(jìn)行產(chǎn)品組合的模式，這樣可以進(jìn)行細(xì)分，而且極大的減少與其他渠道商的沖突，而這一點(diǎn)也是直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)是否成功的重要一環(huán)。而且這樣的產(chǎn)品組合模式還有利于佰草集產(chǎn)品的寬度拓展，對(duì)于佰草集產(chǎn)品長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展還有積極的意義。二：差異化戰(zhàn)略 - 國(guó)外SPA模式2007年上海家化組建漢方SPA有限公司，并且現(xiàn)時(shí)作為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，但只輔助佰草集的公司，足以可見(jiàn)SPA模式是佰草集的另一個(gè)特殊渠道戰(zhàn)略。根據(jù)2008年的一份財(cái)務(wù)分析表顯示，上海家化有意把佰草集分拆出來(lái)獨(dú)立上市，而漢方SPA有限公司是前期一些技術(shù)性的準(zhǔn)備。這里也可以解釋為什么要把SPA業(yè)務(wù)從佰草集分拆出來(lái)，獨(dú)立發(fā)展，一方面為