人力資源管理案例分析

1、人力資源管理案例分析案例一：周經(jīng)理的煩惱Q公司是一家應(yīng)用軟件開發(fā)公司，最近與 A 公司簽訂了一個(gè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的合同，需要挑選一位項(xiàng)目經(jīng)理，并組建一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。由于 Q公司正同步進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目，沒有足夠數(shù)量的項(xiàng)目經(jīng)理，而該項(xiàng)目又必須馬上開始，于是公司領(lǐng)導(dǎo)決定任命有多次參與類似項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的程序員周工承擔(dān)此項(xiàng)目的管理工作。周經(jīng)理接到任命后，立即開始著手組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，熱火朝天地開始了人員的招聘，面試等工作。人員確定以后，團(tuán)隊(duì)進(jìn)入了項(xiàng)目開發(fā)階段，工作進(jìn)行一段時(shí)間后，擅長編程的周經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，管理工作遠(yuǎn)不如他原來的編程工作來得簡單。從項(xiàng)目一開始，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就不斷出現(xiàn)問題，成員之間矛盾接連不斷，項(xiàng)目的任務(wù)

2、也不能按時(shí)完成 項(xiàng)目工作一度中止，周經(jīng)理急得像熱鍋上的螞蟻。公司的領(lǐng)導(dǎo)層也意識到問題的嚴(yán)重性，立即從其他項(xiàng)目組調(diào)來了一位項(xiàng)目經(jīng)理幫輔周經(jīng)理的工作。經(jīng)過一系列的調(diào)整，該項(xiàng)目的開發(fā)工作才逐漸步入正軌 【案例剖析】項(xiàng)目的開發(fā)工作不是某一個(gè)人就能完成的，需要的是整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的共同協(xié)作，即項(xiàng)目經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員之間的配合、團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作。在本案例中，主要出現(xiàn)了以下問題：（ 1） Q公司對項(xiàng)目經(jīng)理的選擇出現(xiàn)了一些問題。項(xiàng)目經(jīng)理不僅要具備扎實(shí)的專業(yè)知識、技能與項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)，更要有良好的溝通、組織、協(xié)調(diào)、控制、領(lǐng)導(dǎo)等能力。周經(jīng)理具備良好專業(yè)基礎(chǔ)技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他從一開始就沒有給自己準(zhǔn)確的定位

3、，以為項(xiàng)目經(jīng)理的工作與之前他從事的開發(fā)工作差不多，因此，出現(xiàn)問題時(shí)便顯得手忙腳亂。公司應(yīng)該在周經(jīng)理開始工作之前，對其進(jìn)行管理技能的培訓(xùn)，讓他具備從容面對新工作挑戰(zhàn)的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的項(xiàng)目經(jīng)理來擔(dān)任該項(xiàng)目的管理工作。（ 2）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建完成之后，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該明確項(xiàng)目的目標(biāo)與任務(wù)，并給每位成員分配合理的任務(wù)與職責(zé)，使成員都能明確自身所要承擔(dān)的工作與責(zé)任。目標(biāo)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作的重要力量，他指引著團(tuán)隊(duì)工作的方向，周經(jīng)理組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之后，沒有明確團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，使得成員的工作一片茫然，大家有勁也沒使到一處來。（ 3）在團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題時(shí)，周經(jīng)理沒有能夠及時(shí)解決這些問題，使項(xiàng)目工作幾乎癱瘓。I

4、T 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由不同性格、 不同背景的人員組成，發(fā)生摩擦在所難免，關(guān)鍵是如何避免或解決這些沖突。在項(xiàng)目組建后，周經(jīng)理可以采用委任、公開交流、 自由交流、 團(tuán)隊(duì)活動等方式來增進(jìn)大家的了解，建立成員之間的信任，使得團(tuán)隊(duì)在組建之初能有一個(gè)比較寬松和諧的氣氛，從而為之后的工作打下良好的基礎(chǔ)。在出現(xiàn)問題時(shí)，應(yīng)該及時(shí)解決，不要讓問題堆積，引發(fā)一系列的不良后果。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理工作的重點(diǎn)在于他是否能使全體成員盡其所能把項(xiàng)目做得最好，項(xiàng)目能成功的完成，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)才能說是合格的。因此，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目啟動時(shí)就應(yīng)該主動、積極的了解項(xiàng)目、組織項(xiàng)目并且控制整個(gè)項(xiàng)目過程。案例二：興達(dá)公司的一場勞資糾紛一天早上，工會主席老周面對

5、著市場部經(jīng)理貼在公司總部墻上的、有著全體市場部業(yè)務(wù)員簽名的抗議書，感到了事態(tài)的嚴(yán)重。作為中外合資興達(dá)空調(diào)有限公司的工會主席兼公司黨委書記，年屆不惑的他時(shí)感受到肩負(fù)的重任，在維護(hù)職工的權(quán)益和維護(hù)公司經(jīng)營利益時(shí)，他感到自己處于矛盾的焦點(diǎn)，如沒有黨組織幾十年先鋒模范作用的威信和出于公心的實(shí)事求是精神，當(dāng)個(gè)稱職的工會主席實(shí)在不容易。這次，市場部經(jīng)理李平與外方總經(jīng)理希爾之間，因市場開發(fā)直接引發(fā)的糾紛，就使老周感到分外棘手。公司簡介中外合資的興達(dá)公司，座落在市郊經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，是集制造、銷售和服務(wù)一體化的合資企業(yè)。公司有800 多名員工，投產(chǎn)當(dāng)年就獲得回收利潤，經(jīng)過幾年的開拓發(fā)展，該公司已成為市合資企業(yè)中的佼

6、佼者，尤以高質(zhì)量的產(chǎn)品和完善的售后服務(wù)贏得各地顧客的好評，不僅是市合資企業(yè)中獲“質(zhì)量管理獎”的先進(jìn)單位，還連續(xù)獲得市、全國的“創(chuàng)利創(chuàng)匯先進(jìn)三資企業(yè)”的光榮稱號。這些顯著業(yè)績的獲得，與公司采用先進(jìn)、適用、有效的經(jīng)營管理方式及科學(xué)管理方法是分不開的。公司的總經(jīng)理直接對董事會負(fù)責(zé)，執(zhí)行董事會的各項(xiàng)決策，組織領(lǐng)導(dǎo)公司的日常工作，他的話說了就算，可謂是一言九鼎。身為興達(dá)公司高級管理人員的外籍總經(jīng)理希爾先生，身材魁偉，性格豪爽坦直，處事果斷、有魄力，一貫以“向中國及全世界用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品， 對市場需求做出快速反應(yīng)和降低生產(chǎn)成本”為自己和公司的神圣使命，最近，他正以全身心投入到公司剛研制成功的產(chǎn)品興達(dá)3

7、615 空調(diào)的試銷工作。市場部經(jīng)理李平市場部經(jīng)理李平年輕有為，剛過而立之年，自前年被興達(dá)公司聘用后，感到自己有了施展才能的機(jī)會，曾在打開公司品牌2516 系列空調(diào)的全國市場網(wǎng)絡(luò)銷售中出了不少力，工作正干得得心應(yīng)手，不久前另一家剛組建的合資企業(yè)想聘用他為總經(jīng)理助理，也沒讓他動心。也許是在外聯(lián)系工作較多，加之交通不便，公司總部召開的各種會議小李常派人出席，即使自己去，也常遲到，對好心人的提醒，他也不在意，認(rèn)為把工作搞好才是主要的，開會遲到，小事一樁。就是人事部經(jīng)理曾在與他個(gè)別交談時(shí)，把這提到紀(jì)律松懈的高度，他也沒放在心上。近日來，李經(jīng)理從市場情況反饋中獲悉，新產(chǎn)品 3615 空調(diào)的銷路很不順利，由

8、于用戶對新產(chǎn)品不了解，產(chǎn)品賣出去不多，庫存也居高不下，要打開銷路有不少困難，正應(yīng)了“萬事開頭難”的這句古話。市場難于推進(jìn)，對合資企業(yè)而言，業(yè)績將影響和決定自己的一切，急于求成、年輕氣盛的小李產(chǎn)生了畏難情緒。糾紛的困難無巧不成書，這天在外籍總經(jīng)理希爾親自主持的部門經(jīng)理研討新產(chǎn)品銷售策略的例會時(shí)，李平又遲到了。這次，正撞在槍口上。 “怎么你又遲到了？”希爾先生看到正準(zhǔn)備入座的李平，大聲地問道。 “堵車，我急也飛不到這兒。”小李不在乎地解釋著。也許是聯(lián)想到市場部在新產(chǎn)品的推銷工作中不賣力，希爾終于發(fā)火了，他指責(zé)了李平經(jīng)理應(yīng)負(fù)推銷不力的責(zé)任，血?dú)夥絼偟睦罱?jīng)理為自已辯解而頂撞了希爾先生?！澳悴辉敢飧删妥?/p>

9、！”當(dāng)希爾先生大聲地說出免職的決定時(shí)，會場上一片愕然和默然，小李頓時(shí)離座，拂袖而去。在場的各部門中方經(jīng)理，曾聽說過洋老板炒員工“魷魚”之事，可身臨其境，都還是生平第一次。 有的經(jīng)理感到外方總經(jīng)理動真格的， 不好好干不行， 經(jīng)理和工人一樣都是雇員， 大意不得；也有的認(rèn)為，這樣處理是否太草率、武斷了 沒料到李經(jīng)理也不是省油的燈，他離開會場，回到市場部，召集起部門全體業(yè)務(wù)員開會，講了因遲到和外方總經(jīng)理發(fā)生爭執(zhí)，以致被免職的事情經(jīng)過。也許是出于共事的友誼，也許是被外方總經(jīng)理炒魷魚激起的義憤，副經(jīng)理當(dāng)即起草了一份抗議書，部門 30 多個(gè)員工全體簽上自己的姓名，要求總經(jīng)理立即收回對李平經(jīng)理的免職決定，不然

10、全體辭職。同時(shí)把這份由市場部全體成員簽名的抗議貼到了興達(dá)公司辦公樓的墻上。抗議書一貼出，整個(gè)興達(dá)公司總部議論紛紛。得悉事態(tài)的擴(kuò)大，希爾總經(jīng)理勃然大怒，好吧，不想干的都走！希爾當(dāng)即給公司工會主席老周去了電話，要工會出面解決此事。而市場部員工代表也找到老周，要求工會幫職工講話，維護(hù)職工利益，不能讓外籍總經(jīng)理隨意開除員工，而且要求與之對話。工會主席的思考面對事態(tài)的發(fā)展和變化，工會主席老周感到不能激化和擴(kuò)大矛盾，但要解決和處理這場外籍總經(jīng)理和中方部門經(jīng)理之間的糾紛，則是公司工會義不容辭的責(zé)任。事情是由遲到引起的，但實(shí)際上的原因并沒這么簡單。外籍總經(jīng)理在會議上當(dāng)場拍板宣布了對部門經(jīng)理做出免職的處理，他會

11、因員工的抗議放棄和更改自己的決定嗎？這是不是僅僅關(guān)系到洋老板的尊嚴(yán)？李經(jīng)理不能為新產(chǎn)品打開市場，該不該免職？他到部門擴(kuò)大事態(tài)，以致部門全體員工簽名抗議，又在上班時(shí)間到公司貼抗議書，要求總經(jīng)理出面對話，這在中外合資企業(yè)行得通嗎？老周陷入了沉思之中 問題：總經(jīng)理希爾計(jì)劃免除市場部經(jīng)理李平職務(wù)，引發(fā)了市場部人員集體辭職要求收回決定的事件。原因：市場部經(jīng)理李平憑借過去取得的成績，蔑視公司的管理制度，不服從上級的管理。市場部其他人員只考慮到李平與他們的同事情誼，沒有考慮到公司利益，沖動地采取過激行為?？偨?jīng)理希爾平時(shí)也沒有注意加強(qiáng)與李平的溝通，對其不正當(dāng)?shù)男袨檫M(jìn)行糾正，過于放縱李平。對策：可能會出現(xiàn)三種結(jié)

12、果，針對不同的結(jié)果采取不同的措施。第一種結(jié)果：李平留任，希爾收回解雇命令；前提條件：沒有市場部經(jīng)理人才儲備，找不到人替代李平；如果李平辭職，市場部全體人員也會跟著辭職，市場部工作無法正常開展；有利之處：有利穩(wěn)定市場部人員，保證新產(chǎn)品推廣工作正常開展不利之處：于公司整體管理，影響總經(jīng)理管理威信。措施：工會主席出面調(diào)解，讓希爾和李平私下達(dá)成和解，希爾收回免職決定，李平繼續(xù)留任市場部經(jīng)理。第二種結(jié)果：李平被解雇，市場部其他人員不辭職。前提條件：不違反公司解雇相關(guān)人事制度；不會因?yàn)榻夤屠钇蕉枰揞~賠償；不會因?yàn)槔钇絺€(gè)人離開，市場部工作無法正常開展；已經(jīng)有市場部經(jīng)理的人才儲備；市場部人員辭職會付出較高

13、的代價(jià)；有利之處：維護(hù)總經(jīng)理威信，利于公司未來管理制度的執(zhí)行。不利之處：市場部工作短期內(nèi)會受到一定影響。措施：解雇李平，對市場部其他人員進(jìn)行分別談話，說服他們繼續(xù)留下來為公司服務(wù)。第三種結(jié)果：李平被解雇，市場部其他人員集體辭職。前提條件：不違反公司解雇相關(guān)人事制度；不會因?yàn)榻夤屠钇蕉枰揞~賠償；不會因?yàn)槔钇絺€(gè)人離開，市場部工作無法正常開展；已經(jīng)有市場部全部人員的人才儲備；有利之處：維護(hù)總經(jīng)理威信，有利于全部控制市場部，利于公司未來管理制度的執(zhí)行。不利之處：市場部工作會出現(xiàn)真空狀態(tài)，新產(chǎn)品市場推廣工作受到嚴(yán)重影響。措施：把市場部人員全部解雇，人力資源部或希爾能在三天之內(nèi)找到人才替代現(xiàn)在所有市場

14、部人員工作。分析結(jié)論：第二種結(jié)果，解雇李平，說服市場部其他人員不辭職。風(fēng)險(xiǎn)最小，也有利于維護(hù)公司管理，建議采用。當(dāng)然，公司最終采取措施應(yīng)該結(jié)合現(xiàn)實(shí)條件來進(jìn)行。案例分析題1、實(shí)例 :一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套獎金方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。? ? 首先擬訂這套薪酬方案的原則是： 保障基本 生活的同時(shí)，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵 個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。這套方案的特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性； 工作報(bào)酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的 管理走上 “法制化 ”軌道，避免 “人治 ”、主觀臆猜等造成的不良后果。在