員工績(jī)效管理的探索和思考精選

1、員工績(jī)效管理的探索和思考員工績(jī)效管理的探索和思考隨著我國(guó)加入世貿(mào)組織，人才的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè) 員工的績(jī)效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率, 創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會(huì)打擊員工士氣，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng) 前，國(guó)有企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段，如何使國(guó) 有企業(yè)的員工績(jī)效管理與世界著名企業(yè)接軌，是我們面臨的重要課題。兩年來(lái)， 我司在這方面進(jìn)行了有益的探索，針對(duì)以往員工考核中存在的參評(píng)面窄、指標(biāo)設(shè) 置不夠合理、結(jié)果未能與員工職務(wù)升降掛鉤等問(wèn)題，制定了新的員工績(jī)效評(píng)估方 案，在評(píng)估原則、評(píng)估手段、評(píng)估內(nèi)容及員工獎(jiǎng)罰等方面進(jìn)行了創(chuàng)新，并進(jìn)行了

2、 兩次的實(shí)踐，為探索國(guó)有企業(yè)員工績(jī)效管理打下了一定基礎(chǔ)。 一、公司員 工績(jī)效管理的基本思路和做法（一）從績(jī)效管理的思想上，著力于更新員工對(duì)現(xiàn)代人力資源管理的理念， 改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式，加強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，塑造職業(yè)行為，努力為員工提 供一個(gè)公平的績(jī)效管理平臺(tái)，讓員工通過(guò)考評(píng)，改進(jìn)績(jī)效，營(yíng)造一個(gè)激勵(lì)員工奮 發(fā)向上的外部環(huán)境，鼓勵(lì)員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的自我發(fā)展。（二）在績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)上，針對(duì)所考核對(duì)象的工作性質(zhì)客觀設(shè)計(jì)考核內(nèi)容, 全面地對(duì)考核對(duì)象的徳、能、勤、績(jī)四個(gè)方面進(jìn)行考核，并從工作態(tài)度、工作能 力和工作績(jī)效三個(gè)方面進(jìn)行了指標(biāo)量化，以百分制形式由考核者進(jìn)行考核評(píng)分。 同時(shí)，還根

3、據(jù)各層次崗位要求和職能不同的特點(diǎn)分別設(shè)計(jì)了考核要素，突出考核 重點(diǎn)。如對(duì)中層管理人員在表率性、組織領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新能力等方面提出比一般管 理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實(shí)際。（三）在績(jī)效考核的方式上，釆用全方位評(píng)估的考核方式，由公司績(jī)效評(píng)估 小組（占30%）、部門領(lǐng)導(dǎo)（占30%）、部門同事（占20%）和子公司（占20%） 共同考核評(píng)分，使與被考核者發(fā)生工作的對(duì)象均參與對(duì)其績(jī)效的評(píng)價(jià)，從不同角 度對(duì)員工的工作情況進(jìn)行全方位的考核，比較客觀全面地反映出被考核者的工作 績(jī)效，體現(xiàn)了考核的公正性。（四）在績(jī)效考核的內(nèi)容上，引入了注重工作團(tuán)隊(duì)合作精神的考核指標(biāo)，在 考核中，釆用子公司對(duì)被考核部門的評(píng)分

4、為該部門所有人員該項(xiàng)目得分的辦法， 不僅對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行了考核，同時(shí)也對(duì)員工所置身其中的工作團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn) 行了考核，使員工績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效之間有機(jī)結(jié)合，確保員工的思想及行為與企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo)一致，對(duì)營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)精神產(chǎn)生了積極的影響。（五）在績(jī)效考核結(jié)果的使用上，將結(jié)果與員工的晉升及獎(jiǎng)懲結(jié)合起來(lái)，使 考核成為員工晉升、調(diào)配崗位及確定收入的主要依據(jù)。方案規(guī)定，如連續(xù)三次評(píng) 為優(yōu)秀員工或連續(xù)四次評(píng)為良好員工，晉升一級(jí)使用（以中層正職為上限）；連 續(xù)三次評(píng)為基本稱職員工，降一級(jí)使用（以三級(jí)管理人員為下限）；連續(xù)兩次評(píng) 為不合格員工，解除其勞動(dòng)合同，規(guī)范了對(duì)員工職務(wù)升降的管理。（六）在績(jī)效考核的時(shí)間上，

5、釆用了每半年考核一次的辦法，通過(guò)縮短考核 時(shí)段，能夠及時(shí)掌握員工表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)和解決工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，為新形勢(shì)下開展 企業(yè)員工的績(jī)效管理提供了新的嘗試。（七）在績(jī)效考核比例設(shè)置上，方案打破了原來(lái)對(duì)優(yōu)秀或良好等級(jí)比例的限 制，規(guī)定只要符合標(biāo)準(zhǔn)均可被評(píng)為優(yōu)秀或良好的等級(jí)。如在2002年底考核中， 財(cái)務(wù)部8人中有7人被評(píng)為良好，在2003年年中考核中辦公室8人中有6人被 評(píng)為良好，較為客觀地反映了員工的績(jī)效情況，有效地激勵(lì)了員工。（A）在績(jī)效管理的一體化上，重視雙向溝通及考核結(jié)果的分析和處理，促 進(jìn)員工自我成長(zhǎng)?？己朔桨敢蟛块T和個(gè)人根據(jù)評(píng)估結(jié)果分別制定出未來(lái)半年的 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，公司領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)也及

6、時(shí)與分管部門和員工進(jìn)行績(jī)效面談，了 解情況，分析研究，對(duì)未來(lái)工作提出希望，使員工了解公司對(duì)其工作的評(píng)價(jià)，明 確改進(jìn)的方向。通過(guò)對(duì)員工績(jī)效管理的創(chuàng)新和探索，為企業(yè)提供了總體人力資源質(zhì)量?jī)?yōu)劣程 度的情況，為制定未來(lái)企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃奠定了一定的基礎(chǔ)。二、員工績(jī)效管理中出現(xiàn)的幾個(gè)問(wèn)題（-）部分員工在思想上對(duì)現(xiàn)代績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足，尚未能完全從傳統(tǒng)的觀 念中轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)?？?jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心，現(xiàn)代企業(yè)的員工績(jī)效 管理與傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的人事管理在對(duì)象、范圍、重點(diǎn)和方式上均有較大的差異。 在實(shí)際工作中，個(gè)別員工對(duì)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)未能完全理解，對(duì)其 認(rèn)識(shí)仍未上升到現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的

7、高度，存在一定的恐懼感和抵觸感。個(gè) 別員工認(rèn)為考核體系的評(píng)價(jià)不夠公正，不能真實(shí)反映員工實(shí)際的工作績(jī)效狀況， 對(duì)個(gè)人認(rèn)為本應(yīng)是“超期望值”的評(píng)價(jià)卻僅僅得到“達(dá)期望值”或“未達(dá)期望 值”的評(píng)價(jià)表示不滿，從而產(chǎn)生受挫感和抵觸感。（二）考核指標(biāo)量化較為困難。由于部門或員工崗位職責(zé)之間的不可比性， 在考核指標(biāo)設(shè)置中難以完全涵蓋各個(gè)層級(jí)和各個(gè)崗位的要求，因而在指標(biāo)設(shè)置上 要將全部指標(biāo)均量化較為困難，目前只能針對(duì)同一性質(zhì)和層次的崗位設(shè)定一致的 考核指標(biāo)，這在一定程度上制約了績(jī)效考核的客觀性。（三）考核容易受到個(gè)人主觀因素的影響。在考核工作中，由于考核者對(duì)績(jī) 效考核的技能尚未完全掌握，特別是由于平日被各種瑣碎

8、的事務(wù)所困擾，忽視了 對(duì)績(jī)效的記錄，考評(píng)無(wú)以為據(jù)，只能求助于印象或個(gè)人述職報(bào)告。印象的形成是 由多種因素所決定的，也受到考評(píng)者自身因素的影響，具有很大的不確定性；述 職報(bào)告亦未能全面反映員工的真實(shí)情況。這時(shí)考核往往會(huì)受人際關(guān)系和情感因素 的影響，使之失去客觀衡量尺度，使評(píng)選先進(jìn)變成了評(píng)人緣，其至在不同意見中 搞平衡，影響了考核結(jié)果的公正性。三、對(duì)今后開展員工績(jī)效管理的若干思考要做好員工績(jī)效管理工作，需要引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念，結(jié)合企 業(yè)及員工的實(shí)際狀況不斷調(diào)整和完善，針對(duì)公司在開展員工績(jī)效評(píng)估工作中出現(xiàn) 的問(wèn)題，引發(fā)了對(duì)這項(xiàng)工作的若干思考。（一）要對(duì)開展新形勢(shì)下國(guó)有企業(yè)員工績(jī)效管理的重

9、要性和緊迫性形成共識(shí)。 當(dāng)前，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，要與世界和國(guó)內(nèi)著名企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技，激發(fā)員工的績(jī)效 十分重要，而開展員工績(jī)效管理正是解決這個(gè)問(wèn)題的有效載體。實(shí)踐證明，通過(guò) 開展員工績(jī)效評(píng)估，使員工能了解自己的工作表現(xiàn)，幫助員工搞清楚應(yīng)該做什么 和為什么要這樣做，使員工有機(jī)會(huì)參與公司管理，發(fā)表自己的意見，提高了工作 熱情和創(chuàng)新精神，為提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮作用。（二）要進(jìn)行績(jī)效考核培訓(xùn)，使考核者與被考核者認(rèn)識(shí)績(jī)效考核實(shí)質(zhì)?？?jī)效 考核本身往往比較復(fù)雜，牽涉到企業(yè)的方方面面，而且與被考核者的利益密切相 關(guān)。通過(guò)培訓(xùn)，不僅使受訓(xùn)者對(duì)系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機(jī)非常了解，而且 對(duì)實(shí)施績(jī)效考

10、核系統(tǒng)的意義認(rèn)識(shí)清楚，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，使績(jī)效考 核思想深入員工心中，消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。使員工認(rèn)識(shí)到 績(jī)效考核不是管理者對(duì)員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無(wú)原則的“和稀泥” 式，考核不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短 處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)、提高，真正使他們?cè)诠竟芾淼母鱾€(gè)層次發(fā)揮牽引 力。（三）選擇合適的考核者對(duì)于考核工作來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。實(shí)踐證明，合適 的人選可以為員工的業(yè)績(jī)作出最真實(shí)、客觀的評(píng)價(jià)。合適的人選包括五類人，即 直接上級(jí)、同級(jí)同事、被考核者本人、直屬下級(jí)和外界的考核專家或客戶。1、部門領(lǐng)導(dǎo)是被考核者的直接上級(jí)，對(duì)被考核者

11、承擔(dān)著直接的領(lǐng)導(dǎo)、管理 與監(jiān)督責(zé)任，對(duì)下屬人員是否完成了工作任務(wù)，是否達(dá)到了預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)等實(shí) 際情況比較熟悉了解，所以在績(jī)效考核中，應(yīng)以直接上級(jí)的考評(píng)為主，其考評(píng)分 數(shù)可占60%70%。2、本部門同事通常與被考核者共同處事，密切，相互協(xié)作，相互配合，會(huì) 比上級(jí)更能清楚地了解被考核者，對(duì)其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)了 如指掌，但他們?cè)趨⑴c考核評(píng)價(jià)時(shí)，常受人際關(guān)系狀況的影響，會(huì)做出不適當(dāng)?shù)?過(guò)高或過(guò)低的評(píng)價(jià)，所以在績(jī)效考核中，同事的評(píng)分一般應(yīng)控制在10%左右， 不宜過(guò)大。3、公司績(jī)效評(píng)估小組及子公司，他們雖能較客觀公正地參與績(jī)效考評(píng)，但 他們很可能不太了解被考核者以及其能力、行為和實(shí)際工

12、作的情況，使其考評(píng)結(jié) 果的準(zhǔn)確性大打折扣，所以在實(shí)際考評(píng)中應(yīng)當(dāng)慎重考慮，其評(píng)分可在10%20% 左右。（四）制定職務(wù)說(shuō)明書及績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的重要組成部分。職務(wù)說(shuō)明書 是績(jī)效管理的立腳點(diǎn)和根基，雖然制定一個(gè)科學(xué)有效的職務(wù)說(shuō)明書要耗費(fèi)管理者 大量時(shí)間和精力，但離開了職務(wù)說(shuō)明書，績(jī)效管理只能是空談?？?jī)效計(jì)劃常常是 員工和管理者開始績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)，管理者和員工一起討論，以搞清楚在計(jì) 劃期內(nèi)員工應(yīng)該做什么，做到什么程度，何時(shí)做完，以及其它的具體內(nèi)容，如員 工權(quán)力大小和決策級(jí)別等，使考評(píng)有依有據(jù)。（五）應(yīng)加強(qiáng)平時(shí)溝通及考核結(jié)果的面談反饋。要達(dá)到最終的良好的考評(píng)溝 通，必須在平時(shí)就不斷進(jìn)行溝通，溝通

13、本身就是管理，而且是更高境界的管理， 并保留溝通記錄，以免出現(xiàn)分歧時(shí)無(wú)據(jù)可查?；す巨k公室因此實(shí)行了每月例 會(huì)制度，每位員工在每月例會(huì)上匯報(bào)本月完成工作情況及下月工作計(jì)劃，使部門 領(lǐng)導(dǎo)及各位員工能較清楚了解其他員工的工作情況，并有專人作記錄，為以后考 核提供了依據(jù)。能否及時(shí)而妥善地進(jìn)行考核結(jié)果的反饋面談，不僅關(guān)系到員工個(gè) 人的改進(jìn)，而且直接影響到整個(gè)考評(píng)工作的成效。績(jī)效結(jié)果面談反饋首先要明確 的是反饋方式，主要是由考評(píng)者（通常是被考評(píng)者的直接上級(jí)）通過(guò)與被考評(píng)者 之間的談話將績(jī)效考核的結(jié)果反饋給被考評(píng)者，指出其存在工作缺陷的原因及改 進(jìn)的方向，并征求其看法、建議和要求。通過(guò)考評(píng)反饋，可以及時(shí)核對(duì)考評(píng)的結(jié) 論是否正確，糾正考核差錯(cuò)，避免因表面現(xiàn)象造成誤解，增強(qiáng)上下級(jí)之間的信任 度，還可使員工了解自己的工作狀況，指明員工努力的目標(biāo)和方向，以激發(fā)員工 的上進(jìn)心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績(jī)效。（六）要建立績(jī)效考核投訴制度。可由公司領(lǐng)導(dǎo)、外聘的人力顧問(wèn)等組成績(jī) 效評(píng)估小組，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績(jī)效考評(píng)工作，聽取部門領(lǐng)導(dǎo)的初步評(píng)估意 見和匯報(bào)，糾正評(píng)估中的偏差，有效控制評(píng)估尺度等，為績(jī)效考核的客觀公正提 供了進(jìn)一步的保障。如果部門領(lǐng)