企業(yè)文化的核心是高績效文化(精)

1、企業(yè)文化的核心是高績效文化回到企業(yè)文化的原點 縱觀那些世界級的企同時我們也業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)其企業(yè)文化及基本價值觀各不相同，但他們都實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越 的跨越。問題是不同的企業(yè)文化為什么會支撐相同的企業(yè)成功？通過研究對比不難 發(fā)現(xiàn)，世界上并不存在相同的企業(yè)文化，差異性是企業(yè)文化的特征。可以發(fā)現(xiàn)，那些世界級領(lǐng)先企業(yè)的企業(yè)文化盡管在表述上各不相同，但其內(nèi)核卻存 在著共性。這些共性構(gòu)成了世界領(lǐng)先企業(yè)文化的共同特征，它表現(xiàn)為：第一，企業(yè)文化必須是對企業(yè)成功的經(jīng)營管理實踐的提煉與總結(jié)，而不是外在的借鑒與引 進，對于一個企業(yè)來講，其企業(yè)文化一定要具有原創(chuàng)性。第二，各個企業(yè)的企業(yè)文化表現(xiàn)為基本的價值判斷，隱含在

2、基本價值判斷背后的是企業(yè)文化的核心價值主 張。第三，企業(yè)文化必須體現(xiàn)在企業(yè)的機制、組織、流程和制度之中，并能夠得 到后者的強力支撐，否則企業(yè)文化會永遠(yuǎn)停留在假設(shè)層面。其中關(guān)鍵的一點，企業(yè) 文化在外部必須與可互相連接，內(nèi)部必須與企業(yè)的價值評價體系與價值分配體系形 成有機的聯(lián)系，公司價值評價體系的關(guān)注點和薪酬體系的激勵點，必須轉(zhuǎn)移到高績 效結(jié)果以及關(guān)鍵的高績效行為上。如，IBM的高績效文化體現(xiàn)其個人承諾考核（PBC）上，而后者又將高績效文化付諸實踐。第四，企業(yè)文化最終必須體現(xiàn)在企業(yè)的組織運作、業(yè)務(wù)運作模式和員工的行為和行為結(jié)果上，也就是講，企業(yè)是否 有優(yōu)秀的文化，必須由企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和員工的行為

3、來驗證，現(xiàn)實的經(jīng)營管理成 果是檢驗企業(yè)文化的唯一標(biāo)準(zhǔn)。 第五，一個企業(yè)文化的優(yōu)劣，必須由企業(yè)可持續(xù) 的長期經(jīng)營實踐來判斷，尤其是當(dāng)企業(yè)面臨困境時，才是企業(yè)文化的有效檢驗期， 百年老店和長壽公司是優(yōu)秀企業(yè)文化的標(biāo)志。接下來的問題是，構(gòu)成這些共同特征背后的核心基因是什么，換言之，是什么使這些企業(yè)的文化表現(xiàn)如此相同的共同 性？企業(yè)文化表現(xiàn)為一系列的基本價值判斷或價值主張，一方面，在不同的企業(yè) 因企業(yè)的特性決定了有不同的價值主張，這就是文化差異性的原因；另一方面，這些價值判斷是由內(nèi)在邏輯的，具有共同的靈魂，它是支撐基本價值判斷的核心價值 主張，它是世界領(lǐng)先企業(yè)企業(yè)文化的本質(zhì)的和共同的特征。其核心落腳于

4、高績效文化。企業(yè)文化的核心定位于績效文化， 從企業(yè)的最基本命題來思考，也會得出 相同的答案。因為企業(yè)區(qū)別于其他組織的本質(zhì)特征是功利性，企業(yè)的功利性首先 在于能夠為他人帶來什么，即其基礎(chǔ)是企業(yè)的價值創(chuàng)造能力； 因為企業(yè)的生存于市場經(jīng)濟體系中，市場經(jīng)濟的基 本規(guī)則是投入決定回報，企業(yè)要取得自己的生存價值和生存空間只能通過競爭來取 得，企業(yè)之間的生存競爭本質(zhì)上是效率的競爭，而效率的客觀表現(xiàn)是績效。因為企業(yè)是通過經(jīng)營行為滿足客戶的需要，來實現(xiàn)自己的功利目標(biāo)的，并通過管理來提 升效率實現(xiàn)盈利目標(biāo)的最大化。企業(yè)的盈利目標(biāo)能否實現(xiàn)，企業(yè)能否持續(xù)地生存和 發(fā)展，在于組織內(nèi)部成員的價值創(chuàng)造能力，即員工的持續(xù)的高

5、績效行為。企業(yè)內(nèi)部管理所生成的效率成為關(guān)鍵的要素，因為唯有高效率，才能降低單位產(chǎn)品的成 本，產(chǎn)品才具有價格上的相對優(yōu)勢，企業(yè)才會有足夠的利潤空間；唯有高效率，才 能先于競爭對手發(fā)現(xiàn)并滿足客戶的需求。唯有高效率，企業(yè)才能為客戶提供全方位 的服務(wù)。效率的競爭永遠(yuǎn)是市場競爭的主旋律。如何產(chǎn)生高效率？高效率來自于組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業(yè)化，而這些都?xì)w 結(jié)為企業(yè)的內(nèi)部管理。一個低效率的企業(yè)無法在市場上長期立足，除非它是壟斷企 業(yè)；沒有高效和有效的管理就不可能高效率。企業(yè)有前途、工作有效率和個人有成就，是企業(yè)的三個最初始的命題，效率（或稱績效）永遠(yuǎn)是問題的關(guān)鍵和核心。 工

6、作的高效支撐了公司的前途，公司的前途保障了員工的成就，其實問題就這么簡 單。這一切都落腳于績效-公司的績效、組織的績效和員工的績效。企業(yè)文化的核心自然也無法脫離這一主題，由此我們得出的結(jié)論是：盡管在理念層面企業(yè)文化 的表述各異，但不能否認(rèn)一個基本的現(xiàn)實，企業(yè)文化的核心是績效文化。這里所講的績效，包括點績效、線績效和面績效三個層次。點績效：指的是個人績效，員工的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)就在于通過自我激勵與開發(fā)，提升績效能力，持續(xù)地取得 高績效，并據(jù)此取得合理的回報。員工的行為、技能與態(tài)度固然重要，但永遠(yuǎn)是手 段，是過程?？冃Р攀钦嬲哪康?。在IBM ,與此相聯(lián)系的基本價值觀是：力爭取勝”也就是我們熟知的

7、一次作對”郭士納認(rèn)為所有IBM的員工都有必要認(rèn)識到，做生意是一個具有競爭性的活動，要么成功，要么失敗，沒有其他的選擇。 在新IBM中，那些缺乏競爭熱情的人將找不到他們的適合位置?！本€效率：指的是流程的效率及流程中團隊或部門的效率。首先企業(yè)的商業(yè)模型由產(chǎn)品或技術(shù)導(dǎo) 向，轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向，能夠為客戶提供端到端的快速服務(wù)；在企業(yè)內(nèi)部，表現(xiàn)為以團 隊的形式運作，使得團隊績效和部門績效最大化。在IBM，與此相聯(lián)系的是 快速行動”和團隊精神”兩項基本價值觀。 這是一 個有關(guān)速度和磨練的事業(yè)。我們不能在執(zhí)迷不悟做一個完美主義者了，因為完美主 義會使我們錯失市場良機，在新IBM,成功的人士都是動手做事的人 一而且

8、是快速 而有效的做事的人?！泵婵冃В褐傅氖瞧髽I(yè)的整體績效，但其衡量指標(biāo)不是盈利水 平或銷售額，而是以績效為基礎(chǔ)的企業(yè)生存能力，是持續(xù)的為客戶所認(rèn)可的績效創(chuàng) 造能力，是企業(yè)是否優(yōu)秀和卓越。大象本來是能跳舞的，因為它有會跳舞的基因，問題是它必須尋找舞臺，必須有激情，必須有內(nèi)在的激活流程，必須有正確的 牽引，必須有核心的價值體系。企業(yè)文化的核心是績效文化 郭士納改變了 IBM的基本價值觀，更重要的是他找到了 IBM的企業(yè)文化的魂。也就是說，他在理智地 分析IBM內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出了自己的基本假設(shè)，并以此提出了公司新的 基本假設(shè)。或者說他將IBM的企業(yè)文化作了正確的回歸，回歸到企業(yè)文化的本 質(zhì)，

9、并以此整合公司的價值主張、流程變革、商業(yè)模式和內(nèi)部管理。新IBM文化的內(nèi)核，就是 高績效文化”所以，郭士納認(rèn)為：最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”作為IBM的領(lǐng)導(dǎo)人，你當(dāng)然需要領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃和 具體的項目。但是你的職責(zé)還包括帶領(lǐng)員工、建立工作團隊、并創(chuàng)立高績效的企業(yè)文化”擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工 對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司” GE前CEO韋爾奇也認(rèn)為：我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時 間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。”真理都是相同的。GE的企業(yè)文化與IBM 的企業(yè)文化在文字表述毫無共

10、同之處，但兩位 CEO的話揭示了表面上不同的共同 點，這就是企業(yè)文化背后的共性：績效。這就是成功企業(yè)企業(yè)文化背后相同的價值 主張，或言之共同的企業(yè)文化假設(shè)。在許多企業(yè)的企業(yè)文化理念中，以人為本是 一個出現(xiàn)頻率極高的詞，也是一個被很多的人誤讀的詞，以人為本幾乎成為企業(yè)文化的代名詞，但這僅限于中國企業(yè)。問題是什么叫以人為本？其內(nèi)涵是什么？其目的何在？如何以人為本？沒有界定，每個人都有不同的理解，各取所需，不僅不能 統(tǒng)一思想，相反卻造成理念的混亂。從現(xiàn)代人力資源管理的角度看，以人為本是一 個永遠(yuǎn)都不會錯的真理，但也是一個很難付諸于實踐的真理。許多企業(yè)正是在高揚 以人為本的理念，使本來是 本”的員工成為淪落街頭的失業(yè)者。為什么國外企業(yè)沒有把以人為本作為核心的價值理念？追根溯源，以人為本來 自于諾基亞的廣告詞：科技以人為本。而其中的人指的并不是公司內(nèi)部的員工，而 是企業(yè)的客戶。諾基亞的企業(yè)文化理念是：？顧客滿意-敏捷的反應(yīng)速度？尊重 人-尊重員工的責(zé)任感？成就感-尊重員工的成就感？不斷學(xué)習(xí)-自我激勵的用人管理 以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)， 以事實為