PMP項目管理模擬題及答案分解

1、PMP模擬題溝通管理試題及答案解析1、 單選題 1.現(xiàn)在的項目比以往的項目牽扯到更多的國際合作和形形色色的干系人。因此，如果沒有在項目進(jìn)行之初統(tǒng)一大家的理解，那么對項目的霎時間、成本業(yè)績方面的目標(biāo)可能會出各種各樣的解釋，所以項目動員大會是非常重要的（即使是通過多媒體的形式召開的動員大會也是具有重要的意義）。下列各項中，哪一項不屬于動員大會的目標(biāo) A、 確立項目各部分的溝通關(guān)系和標(biāo)準(zhǔn)形式 B、 審閱項目計劃 C、 確定個人和小組的責(zé)任和義務(wù) D、 討論與合同有的關(guān)、具體的法律問題 2，溝通管理計劃的一個目的是提供有關(guān)以下什么的信息 A、 獲取和儲

2、存信息的方法 B、 當(dāng)不需要項目小組成員的時候?qū)⑿〗M成員調(diào)離項目的方法 C、 項目組織與干系人的責(zé)任關(guān)系 D、 每個項目小組成員的經(jīng)驗和技能水平 3，幣值波動、政治動蕩、中央和地方政府之間的競爭，以及不同利益集團之間的沖突可能會干擾國際項目的管理。管理國際項目的項目經(jīng)理應(yīng)該意識到跨文化環(huán)境的主要影響因素，并特別重視 A、 建立績效報告制度 B、 建立溝通管理系統(tǒng) C、 建立和執(zhí)行生產(chǎn)進(jìn)度表以方便信息分配，避免在定期會面之間出現(xiàn)情況的變化 D、 通過翻譯服務(wù)起草正式的項目報告 4，你目前正忙著做項目的收尾工作。在這個令人興奮的

3、最后階段，在下列哪個方面最容易引發(fā)沖突 A、 進(jìn)度問題 B、 成本超支 C、 技術(shù)問題 D、 缺乏客戶的認(rèn)同 5，你被任命為一個項目的經(jīng)理。在你曾經(jīng)參加過的項目中，整個團隊的成員在項目動員大會之后就很少再碰面，你對這種做法比較失望。因為在整個項目進(jìn)展過程中項目團隊成員看不到項目進(jìn)展的整體情況，有時你也看不到呈報給高層管理者的項目進(jìn)展報告。因此你相信與項目團隊成員分享信息是非常重要的。作為項目經(jīng)理，你最先采取的行動就是建立一套信息檢索系統(tǒng)。而下列哪一項不屬于信息檢索系統(tǒng)的一部分 A、 手動歸檔系統(tǒng) B、 項目管理軟件 C、 項

4、目內(nèi)部網(wǎng) D、 電子數(shù)據(jù)庫 6，撰寫項目進(jìn)展報告時所使用的"5050"規(guī)則主要用于 A、 計算精確的增值 B、 比較準(zhǔn)確的估計掙值的大小 C、 判斷進(jìn)度方差 D、 以貨幣值來判斷進(jìn)度方差 7，一個公司為改善溝通和團隊協(xié)作可以選擇使用一個緊縮矩陣的形式把大家組織起來。這種方法還能促進(jìn) A、 快速趕工 B、 協(xié)作工程 C、 資源平衡 D、 地理上分散或虛擬團隊的工作 8，你管理著公司的一個大的工程，這個工程下面包括了五個子項目。其中一個子項目行將結(jié)束，并且項目小組的大多數(shù)成員已經(jīng)重新分配到

5、其它的崗位上。今天項目經(jīng)理問你是否可以在項目、正式結(jié)束之前離職以接手新的任命，因為她必須在三天之內(nèi)到任，否則琿個機會就將會被別人搶走。你知道這個項目的許多行政事務(wù)還需要了結(jié)。你最后的反應(yīng)是 A、 任命另一個人擔(dān)任項目經(jīng)理負(fù)責(zé)收尾工作，同意原項目經(jīng)理接手新的工人，但是要求她出席與客戶最后的交接會議 B、 要求項目經(jīng)理繼續(xù)負(fù)責(zé)項目，因為她是負(fù)責(zé)收尾階段的最佳人選 C、 即使你的工作任務(wù)很重，但是你還是自己來負(fù)責(zé)這個項目的收尾工作 D、 同意項目經(jīng)理接手新的任務(wù)，但是要求她在周末和晚上的時間負(fù)責(zé)原項目的收尾工作 9，以下項目經(jīng)理的資格要求中最重要的是 A、&#

6、160;管理經(jīng)驗 B、 談判技巧 C、 技術(shù)領(lǐng)域的教育背景 D、 與他人有效合作的能力 10，你是一個系統(tǒng)整合項目的負(fù)責(zé)人，該項目在你的公司中有很多內(nèi)部項目干系人?，F(xiàn)在你要著手準(zhǔn)備編制項目計劃。由于在公司中很多有都對這個系統(tǒng)以及它的發(fā)展進(jìn)程非常感興趣。因此你決定要準(zhǔn)備一個項目溝通管理計劃。在準(zhǔn)備此計劃時，你要做的第一步是什么 A、 進(jìn)行干系人分析來評估各個干系人的信息需求 B、 制定一張生產(chǎn)進(jìn)度時間表來明確實施每種類型溝通的時間 C、 對你計劃要傳達(dá)的信息進(jìn)行描述 D、 建立一個所有項目文件的數(shù)據(jù)庫以方便各位干系人隨時查找

7、11，項目團隊成員要經(jīng)常學(xué)習(xí)新的技能，并在項目實施的過程中不斷地提高使用這些技能的熟練程度。對于項目經(jīng)理而言，一個工作重點是要更新員工資料庫中有關(guān)雇員技能的信息。這一工作應(yīng)該在下述哪個管理過程中完成 A、 資源計劃編制 B、 溝通計劃編制 C、 團隊發(fā)展 D、 行政收發(fā) 12，在績效報告的多種技術(shù)和工具中，哪一種結(jié)合了范圍，成本（資源）和進(jìn)度信息 A、 績效評估 B、 差異分析 C、 趨勢分析 D、 掙值分析 13，項目管理中最需要運用談判技巧的三種情形是 A、 為了確保項目得到足夠的資源來支持項目：對項

8、目團隊成員提供績效評估制作工作分解結(jié)構(gòu) B、 制作工作分解結(jié)構(gòu)；決定項目的主要進(jìn)度管理項目變更 C、 使用轉(zhuǎn)包商；編寫項目范圍說明；在項目實施過程的變更管理 D、 確保高層管理對項目的支持；與職能經(jīng)理的合作；加強項目團隊建設(shè) 14，以下哪一項目描述了小組內(nèi)的部的強大壓力，使得團隊不行不放棄重要的、有創(chuàng)造性的主意以遵守團隊標(biāo)準(zhǔn) A、 群體內(nèi)部壓制 B、 群體發(fā)言一致 C、 群體思維 D、 群體統(tǒng)一意見 15，作為一名項目經(jīng)理，在于員工進(jìn)行溝通的時候你想要采取移情式的聆聽方式。在使用這種方法時，你應(yīng)該 A、 重復(fù)對方所

9、說的話 B、 試探對方的意思，然后掂量談話的內(nèi)容 C、 先評價內(nèi)容再提出建議 D、 站在對方的角度看問題，體驗問題 16，你剛剛收到客戶對項目的正式的確認(rèn)。你下一步應(yīng)該做的是 A、 把接受到的確認(rèn)文件分發(fā)給其他的項目干系人 B、 把接受到的確認(rèn)文件歸入項目檔案 C、 同員工一起整理在這個項目中獲取的經(jīng)驗和教訓(xùn) D、 進(jìn)行項目審核 17，組織政策和哲學(xué)的陳述，職位說明和限制條件說明是以下什么的例子 A、 從上至下的交流 B、 橫向溝通 C、 外部溝通 D、 平級溝通 18，績效衡量基線為

10、 A、 計劃價值 B、 掙值 C、 實際成本 D、 計劃完成工作的實際成本 19，你決定要在公司中組建一個PMP考試的學(xué)習(xí)小組，邀請公司內(nèi)部其他的項目經(jīng)理一起參加，以此幫助大家更好地準(zhǔn)備這次考試。由于公司總經(jīng)理已經(jīng)決定要獎勵每個通過考試的人5000美元，所以每個人都有了很強的動力要通過考試。那么，在組織這個學(xué)習(xí)小組的過程中你要采用什么類型的溝通方式呢 A、 水平型 B、 垂直型 C、 正式型 D、 外部型 20，你負(fù)責(zé)的項目已經(jīng)進(jìn)行了18個月了。某天，公司的CEO給你發(fā)了一封電子郵件，要你向所有的、確定的內(nèi)部和外部

11、的干系人報告項目當(dāng)前的情況。報告的時間定在了下周一。你預(yù)計可能會有50多有出席。報告準(zhǔn)備工作的第一步應(yīng)該是 A、 明確報告的聽眾 B、 確定目標(biāo) C、 確定報告的總體形式 D、 設(shè)計一個報告戰(zhàn)略 21，有效的溝通對于項目的成功至關(guān)重要。范圍變更、限制條件、假設(shè)、整合與界面要求，重疊的職能和職責(zé)以及其它許多因素都對溝通提出了挑戰(zhàn)。溝通上的障礙很可能導(dǎo)致 A、 生產(chǎn)力下降 B、 敵意增強 C、 士氣低落 D、 沖突增加 22，在項目的收尾階段，一系列的行政事務(wù)必須得到實施和了結(jié)。一個基本的關(guān)注點就是評估項目的有效程度成

12、功完成這一任務(wù)的一個方法就是 A、 準(zhǔn)備一個業(yè)績報告 B、 實施審查 C、 進(jìn)行業(yè)績評價 D、 進(jìn)行采購審核 23，在談判中最常出現(xiàn)的溝通問題是 A、 一方曲解了對方所表達(dá)的內(nèi)容 B、 一方可能屈服于對方的立場 C、 一方可能有意使對方迷惑 D、 一方可能過于關(guān)注于以下要講什么而沒有聽到對方的發(fā)言 24，用來預(yù)測項目完成日期的SPI運用的計算方程式是 A、 EV/AC B、 PV/EV C、 ACWS/PV D、 EV/PV 25，項目經(jīng)理可以通過以下措施提高項目的溝通效率以

13、及項目小組的建設(shè)，除了 A、 設(shè)立一個"作戰(zhàn)室 B、 作為良好溝通的阻礙者發(fā)揮作用 C、 作為一個項目促進(jìn)者發(fā)揮作用 D、 舉行高效率的會議 26，在項目收尾階段，許多項目經(jīng)理都傾向于盡量拖延人員的再安置，因為 A， 他們不愿卷入任何與人員再安置有關(guān)的個人沖突之中 B， 他們相信沒有有愿意離開項目 C， 職能經(jīng)理不愿項目小組成員回原來的崗位 D， 項目小組成員不愿接受新的任命 27，在與客戶打交道的過程中，項目經(jīng)理應(yīng)該 A、 保持誠實以避免項目或機構(gòu)被起訴 B、 盡力形成一種友好、誠懇

14、、開放的關(guān)系 C、 通過勸說客戶擴大項目范圍來獲取更多的利益 D、 做能使顧客滿意的任何事，以嬴得更多生意 28，你在管理一個項目，該項目開發(fā)一種以大豆為原料，不含乳糖，富含鎂的高營養(yǎng)飲料。該產(chǎn)品針對的是50歲以上的用戶。你最近聽說你的客戶將你們的項目進(jìn)度報告稱為"漢莫拉比法典"，因為它們看起來是用象形文字書寫的，只有埃及人才能讀懂。這種情況可以通過以下哪種方法避免 A、 在項目開始的時候就通知客戶報告將采用的形式 B、 運用風(fēng)險管理技術(shù)識別來自客戶方面的風(fēng)險 C、 雇傭一名專業(yè)報告撰寫人員準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)化的報告 D、 

15、進(jìn)行溝通計劃 29，當(dāng)與一個行動型的人溝通時，項目經(jīng)理應(yīng)該 A、 盡可能簡短，強調(diào)他或她的觀點的可行性 B、 提供可選方案，包括利弊 C、 在對方離題時保持耐心 D、 盡可能地說得快，保證所有信息傳達(dá)給對方 30，過少的溝通和過多的溝通都可能給項目帶來麻煩。你想要確保自己收集到的有關(guān)項目進(jìn)展和狀態(tài)方面的信息對于項目干系人具有實際意義。為了達(dá)到這個目的，你要進(jìn)行干系人分析并依此來判斷干系人要求信息達(dá)到什么細(xì)致程度。通過下列哪項來實現(xiàn)這個目的 A、 業(yè)績衡量基線 B、 項目管理方法 C、 項目戰(zhàn)略及方法 D、 溝通管理

16、計劃 31，與他人會談以達(dá)成一致或者共識的過程被稱為 A、 雙贏 B、 談判 C、 爭取同意 D、 對抗 32，在每個項目結(jié)束的時候，項目小組應(yīng)該準(zhǔn)備一個經(jīng)驗總結(jié)，該總結(jié)應(yīng)該集中在以下方面，除了 A、 與組織的其它項目小組分享最后的經(jīng)驗 B、 警告其它他人可能發(fā)生的問題 C、 對緩解風(fēng)險的方法提出建議，以保證項目成功 D、 只分享項目積極的經(jīng)驗，以方便組織的其它項目借鑒 33，在項目生命同期的幾個階段中，一個項目的文化能在很大程度上影響項目的成功。你是一個項目經(jīng)理，團隊成員來自不同的文化背景，在項目進(jìn)行過程中你必須

17、創(chuàng)造一個好的環(huán)境以最大程度地挖掘大家的潛力。大多數(shù)人都是以自己的文化背景為基礎(chǔ)來看待其它的文化，而一個項目的文化也會隨著項目生命周期的改變而改變。在項目收尾階段，文化的重點是 A、 參與性 B、 競爭性 C、 專注于信息的傳遞 D、 合作性 34，項目的行政收尾工作不應(yīng)拖延到項目結(jié)束，因為 A、 有用的信息可能丟失 B、 可能要重新任命項目經(jīng)理 C、 項目小組成員可能在項目結(jié)束時已經(jīng)重新分配到其它的工作崗位上了 D、 賣方希望早日付款 35，你最近被任命為項目管理的副總裁。你將參加對所有時間超過一年，涉及重要客戶或

18、者預(yù)計成本超過一百萬美元的項目進(jìn)行績效審查。為這些審查做準(zhǔn)備，也為了確保審查能為未來的項目提供借鑒，你相信項目經(jīng)理必須確保 A、 提供準(zhǔn)確、統(tǒng)一的有關(guān)工作成果的信息 B、 所有項目都進(jìn)行掙值分析 C、 在會議前會議出席者能看到所有的項目文件 D、 重點是成本和進(jìn)度差異，而不是范圍，資源，質(zhì)量和風(fēng)險 36，業(yè)績報告主要用于向干系人提供關(guān)于項目范圍、進(jìn)度、成本以及質(zhì)量方面的信息。下列哪項陳述最準(zhǔn)確地說明了這一過程 A、 配置控制委員會收到業(yè)績報告并提出變更要求來調(diào)整相應(yīng)的項目工作 B、 業(yè)績報告主要用于考察掙值分析，借以判斷成本是否超支，

19、是否需要修改預(yù)算 C、 業(yè)績報告包括詳項目狀態(tài)報告、項目進(jìn)展報告和分析項目未來狀態(tài)和進(jìn)展情況的預(yù)測報告 D、 業(yè)績報告包括柱狀圖、流程圖以及條形圖來說明項目各組成部分和工作間的相互信賴關(guān)系 37，以下關(guān)于項目環(huán)境中的溝通的陳述哪一項是正確 A、 項目經(jīng)理必須承擔(dān)保證信息得到正確理解的主要責(zé)任 B、 有效率的會議，"作戰(zhàn)室"和緊密的矩陣可以提高溝通效率 C、 如果項目包括12名成員，則存在48中可能溝通渠道 D、 大多數(shù)項目經(jīng)理花費他們工作時間的30%在溝通上 38，項目檔案是 A、 項目產(chǎn)品的說明文件 B

20、、 從此項目中獲取的經(jīng)驗和教訓(xùn) C、 一整套編入索引的項目記錄 D、 僅保留公司最重要和最復(fù)雜的項目 39，在面對的交流過程中，信息的傳遞是在語言和非語文兩個層次上同時進(jìn)行的。一般來講，通過非語文傳達(dá)的信息占整個交流過程總信息量的比例是多少 A、 5%15% B、 20%30% C、 40%50% D、 大于50% 40，項目符合或者超過了客戶要求的正式確認(rèn)對于項目管理室必要的。這樣的確認(rèn)不包括下列哪一個方面A、 客戶對項目結(jié)果的正式接收 B、 符合承擔(dān)項目組織的要求，包括人員考核，預(yù)算報告和經(jīng)驗總結(jié) C

21、、 客戶對項目交付成果的正式接收 D、 通過了質(zhì)量控制檢查2、 多選題1以下哪些屬于項目的特性（ABCDE）A目的性B獨特性C制約性D一次性E創(chuàng)新性2以下哪些屬于項目的特性（ABCDE）A普遍性B目的性C獨特性D集成性E創(chuàng)新性3屬于項目全局性、綜合性管理的是（ACE）A項目集成管理B項目成本管理C項目風(fēng)險管理D項目時間管理E項目范圍管理4屬于專項性、保障性管理的是（ADE）A項目采購管理B項目成本管理C項目風(fēng)險管理D項目溝通管理E項目人力資源管理5項目相關(guān)利益主體包括（ABCDE）A項目業(yè)主B項目客戶C項目團隊D項目經(jīng)理E項目主管部門6屬于項目團隊特性的是（ABCDE）A目

22、的性B臨時性C雙重領(lǐng)導(dǎo)性D團隊性E漸進(jìn)性和靈活性7項目活動排序的依據(jù)是（ABCDE）A項目活動清單及其相關(guān)的支持細(xì)節(jié)B項目產(chǎn)出物的說明和描述C項目活動之間的必然依存關(guān)系D項目活動之間的人為依存關(guān)系E項目活動的約束條件8項目成本管理的理論和方法包括（ABC）A全過程的項目成本管理理論和方法B全生命周期的項目成本管理理論和方法C全面項目成本管理的理論和方法D全要素項目成本管理的理論和方法E全員項目成本管理的理論和方法9屬于項目實施作業(yè)成本科目的是（ABCDEF）A項目人工成本B項目設(shè)備費用C項目物料成本D項目顧問費用E項目其他費用F項目不可預(yù)見費10項目成本預(yù)算的因素包括（AB）A項目成本預(yù)算的多

23、少B項目成本的投入時間C項目預(yù)算的對象D項目預(yù)算的目的E項目預(yù)算的規(guī)則11、常見項目會議類型包括（ABC）A項目情況評審會議B項目問題解決會議C項目技術(shù)評審會議D績效報告會議E工作總結(jié)報告會議12項目集成管理的主要特性有（ACE）A綜合管理的特性B專項管理的特性C全局管理的特性D局部管理的特性E內(nèi)外結(jié)合的特性13項目集成管理的主要方法有（ABC）A雙要素項目集成管理法B項目三角形法C項目多邊形法D德爾菲法E頭腦風(fēng)暴法14人們對于事物的認(rèn)識可以劃分為三種不同的狀態(tài)，即（ABC）A擁有完備信息的狀態(tài)B擁有不完備信息的狀態(tài)C完全沒有信息的狀態(tài)D有序狀態(tài)E非有序狀態(tài)15項目風(fēng)險產(chǎn)生的根源（AB）A風(fēng)險

24、性事件 B完全不確定性事件C確定性事件D信息的滯后性E認(rèn)識能力的有限性16項目風(fēng)險的主要特性有（ABCDE）A項目風(fēng)險事件的隨機性B項目風(fēng)險的相對可預(yù)測性C項目風(fēng)險發(fā)展的漸進(jìn)性D項目風(fēng)險發(fā)展的階段性E項目風(fēng)險發(fā)展的突變性17項目風(fēng)險識別的方法有（ABCD）A系統(tǒng)分解法B流程圖法C頭腦風(fēng)暴法D情景分析法E德爾菲法18、項目溝通的主要方法有（ABCD）A、口頭溝通 B、書面溝通 C、非語言溝通 D、電子媒介溝通19、項目溝通中的主要障礙有（ABCDE）A、溝通時的時機選擇不當(dāng)B信息或想法不完備C環(huán)境影響和噪音干擾D虛飾和欺詐E語言和詞匯問題20、按用途劃分，項目報告可以分為（ABC）A匯報性報告B

25、說服性報告C敲定性報告D績效報告E工作總結(jié)報告3、 單選題答案 1-5 D A B A C 6-10 B B A D A 11-15 D D C C D 16-20 A A A A B 21-25 D C A D B 26-30 A B D A D 31-35 B D C A A 36-40 C B C D D4、 多選題答案1-5 ABCDE ABCDE ACE ADE ABCDE 6-10 ABCDE ABCDE ABC ABCDEF AB11-15 ABC ACE ABC ABC AB16-20 ABCDE ABCD ABCD ABCDE ABC 1、D、討論與合同有關(guān)的、具體的法律問題

26、在項目合同簽訂或得到批準(zhǔn)后，開一個啟動會議能為項目參與者提供一個相互了解和回顧項目相關(guān)信息的機會。它不是討論項目細(xì)節(jié)問題的論壇。實施斯達(dá)肯布魯克和馬歇爾1985，18192、A、獲取和儲存信息的方法計劃還包括表明用來分配各類信息的方法以及信息將分配給哪些個人和組織的分配結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生每類通信時的生產(chǎn)進(jìn)度以及查找計劃通信之間的方法。列入計劃的內(nèi)容還有對需要時將怎樣更新和修改計劃的討論。通信計劃是項目計劃的一個組成部分，根據(jù)項目要求，通信計劃可以是正式的或非正式的，非常詳細(xì)的或結(jié)構(gòu)扼要的。規(guī)劃PMI PMBOK2000，1201213、B、建立溝通管理系統(tǒng)項目有關(guān)各方必須即使獲得信息。通過溝通管理中的

27、標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行的全球范圍的溝通可能會降低文化差異帶來的影響。執(zhí)行Verma1997，110；PMI PMBOK2000，2000，1214、A、在項目實施過程中，任何進(jìn)度的拖延在項目最終階段都變得非常明顯。在收尾階段，面對著嚴(yán)格的最后期限，項目通常會變得緊張而又忙碌，所有行動都會集中在按照規(guī)定的時間和規(guī)范來完成項目上。收尾梅雷迪斯和曼特爾2000，2412425、C、項目內(nèi)部網(wǎng)信息檢索系統(tǒng)和信息發(fā)送系統(tǒng)是發(fā)送信息的工具和技術(shù)。項目會議、打印文件的分發(fā)、共享的網(wǎng)絡(luò)電子數(shù)據(jù)庫、傳真、電子郵件、語音郵件、視頻會議和項目內(nèi)部網(wǎng)都是項目信息發(fā)送的具體方法。實施PMI PMBOK2000，1211226、B

28、、比較準(zhǔn)確地估計掙值的大小要計算EV值就需要知道任務(wù)已經(jīng)完成多少的百分比。"5050"規(guī)則就是用來做這個的。一旦任務(wù)開始了就相當(dāng)于完成了一半的工作，任務(wù)相關(guān)的一半的PV也就進(jìn)入了項目的帳本。直到任務(wù)全部結(jié)束了，余下的一半PV值才能被入帳。當(dāng)考慮許多任務(wù)時，使用這種方法就能夠得到一個很好的EV的近似值?？刂品鹄啄?995，2072087、B、協(xié)作工程緊密的矩陣一詞意思是說，所有的團隊成員都在同一地點或彼此非常接近的地方工作。這一概念曾在建設(shè)項目、新產(chǎn)品開發(fā)和公共勞動之類的項目中得到有效地運用。一個緊密的矩陣能有助于協(xié)作工程是因為設(shè)計工程師像產(chǎn)品工程師一樣也都在同一地點工作。這

29、就確保了項目的設(shè)計和產(chǎn)品一樣能節(jié)約成本。實施沃瑪1997，1698、A、任命另一個人擔(dān)任項目經(jīng)理負(fù)責(zé)收尾工作，同意原項目經(jīng)理接手新的工作，但是要求她出席與客戶最后的交接會議雖然新的負(fù)責(zé)收尾工作的經(jīng)理缺乏項目知識，但是他可以聯(lián)系原項目經(jīng)理或者項目小組成員彌補不足。要求原項目經(jīng)理出席客戶交接的會議能保證項目的正式接收以及與客戶的工作關(guān)系得以繼續(xù)。收尾Meredith and Mantel2000，5545569、D、與他人有效合作的能力項目管理要求那些通常不直接向項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的人完成工作。項目經(jīng)理影響項目小組成員和其它有關(guān)各方面的能力對于項目的成功至關(guān)重要。執(zhí)行Adams and Campbell

30、1982，1410、A、進(jìn)行干系人分析來評估各個干系人的信息需求干系人分析主要用來分析干系人的信息需求、并明確要滿足那些所需要的資源。這一分析應(yīng)該包括對提供所需信息要用到的適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)的考慮。計劃編制PMI PMBOK2000，12011、D、行政收尾行政收尾包括收集項目記錄、確保它們符合最終規(guī)范要求、分析項目的成就、效果和應(yīng)吸取的教訓(xùn)，并整理這些資源以備將來不時之需。每個項目階段都應(yīng)該妥當(dāng)?shù)厥瘴惨源_保有用的信息不致遺失。收尾PMI PMBOK2000，12512、D、掙值分析掙值分析通過EV，PV和AC結(jié)合了成本和時間表信息，衡量和評估項目的績效?？刂芇MI PMBOK2000，1231

31、3、C、使用轉(zhuǎn)包商：編寫項目范圍說明；在項目實施過程中的變更管理轉(zhuǎn)包商的使用比項目相關(guān)的所有其他方面都會涉及到更多的法律程序，而項目經(jīng)理編制范圍說明和變更管理的報告則是他們所面臨的最常見也是麻煩的事情。因此，具備能使所有干系人都滿意的談判能力和方法是非常重要的。實施梅雷迪斯和曼特爾2000，23014、C、群體思維Irving Janis1971年發(fā)明了這個詞語，警告人們注意當(dāng)小組成員變得過于一致和順從時帶來的嚴(yán)重不利。執(zhí)行Stuckenbruck and Marshall1985，383915、D、重新敘述這個內(nèi)容再仔細(xì)品味感覺想要通過以加入感情的聆聽方式來理解別人的觀點和感覺就需要你按照別

32、人看待世界的方式來看待這個世界。和同情式的聆聽不同的是，加入感情的聆聽不存在任何評論的因素。實施16、A、把接受到的確認(rèn)文件分發(fā)給其他的項目干系人項目的正式接受要求有證明文件來說明客戶已經(jīng)驗收并接受了項目的產(chǎn)品。在開始其他的行政收尾工作之前，接受確認(rèn)文件應(yīng)該分發(fā)給干系人。收尾PMI PMBOK2000，12512617、A、從上至下的交流從上至下的交流是對項目小組成員和其它雇員的指示和控制。它包括了與工作有關(guān)的信息上，如行動要求，標(biāo)準(zhǔn)，行動時間，須完成的行動以及進(jìn)度衡量等。執(zhí)行PMI PMBOK2000，121；Verma1997，16216318、A、計劃價值PV是績效衡量基線或者最初預(yù)計的

33、項目成本。PV，EV和AC被用來確定EAC以及成本和時間表變量。項目執(zhí)行過程中任何時間點落后于時間表的情況都可能通過這些數(shù)據(jù)得到確定?？刂芐tuckenbruck1981，12519、A、水平型溝通技巧主要是用于在信息的發(fā)送者和接受者之間交換信息。水平型溝通選用于公司內(nèi)部相互平等的職員之間的交流，這與強調(diào)上級下級關(guān)系的溝通是不同的。實施PMI PMBOK2000，12120、B、確定目標(biāo)只有在目標(biāo)確定之后，其他問題才能得到明確有效地執(zhí)行。信息必須與聽眾的需求相適應(yīng)。實施阿克1992，29；PMI PMBOK2000，122；沃瑪1997，181921、D、沖突增加溝通的障礙導(dǎo)致信息流通不暢。相

34、應(yīng)地，信息被接收者曲解，因此產(chǎn)生不同地理解。如果誤解不消除，不良的溝通將增加項目有關(guān)各方的沖突，進(jìn)而造成其它選項所表明的問題。執(zhí)行ES1October2001，74；Verma1997，242522、C、進(jìn)行業(yè)績評價業(yè)績評價是評定項目成敗的一個有用工具。收尾PMI PMBOK2000，123和12523、A、一方曲解了對方所表達(dá)的內(nèi)容有效的溝通是成功談判的關(guān)鍵。誤解和曲解是溝通中最常見的問題。一個項目經(jīng)理應(yīng)該積極聆聽對方的意思見，并有的放矢的發(fā)言。執(zhí)行Fisher et al.1991，3234；Verma1996，16524、D、SPI的計算方法是將計劃在特定時間內(nèi)用于某個活動的得到批準(zhǔn)的預(yù)

35、測成本PV除以掙值EV，得出的結(jié)果即是SPI。控制PMI PMBOK2000，12325、B、作為良好溝通的阻礙者發(fā)揮作用除了其它幾個選項所表明的方法之外，項目經(jīng)理還可以通過消除溝通的障礙因素以及作為有效的溝通者的典范來提高溝通的有效性。執(zhí)行Stuckenbruck and Marshall1985，323326、A、他們不愿卷入任何與人員再安置有關(guān)的個人沖突之中項目經(jīng)理認(rèn)識到當(dāng)宣布新的任命或者撤人員的時候，個人沖突可能出現(xiàn)。一旦小組成員得知他們已經(jīng)被再安置，他們可能對項目失去了興趣不愿跟以前一樣努工作。收尾Meredith and Mantel2000，55627、B、盡力形成一個友好、誠懇

36、、開放的關(guān)系建立在誠實基礎(chǔ)上的關(guān)系能夠經(jīng)得起災(zāi)難的考驗。所以，對于一個項目經(jīng)理來說，最好的方法就是在交易中保持誠實。當(dāng)一個客戶對項目經(jīng)理的可信性毫不懷疑的時候，能額外收入的工作也就可能馬上到來了。實施亞當(dāng)期手康貝爾1982，1028、D、進(jìn)行溝通計劃在溝通計劃階段將準(zhǔn)備透過管理計劃，該計劃應(yīng)該包括對將發(fā)布的信息的描述，包括了格式，內(nèi)容，詳細(xì)程度和適用的習(xí)慣和定義等等。規(guī)劃PMI PMBOK2000，12029、A、盡可能簡短，強調(diào)他或她的觀點的可行性行動型的人注重實效，討厭對一個問題過多研究。因此，最好的辦法在完全表達(dá)了觀點的同時說明采納該觀點產(chǎn)益處。執(zhí)行Youker1996，730、D、溝通

37、管理計劃業(yè)績報告組織并總結(jié)了所有分析結(jié)構(gòu)提供的信息。這些報告應(yīng)該作為溝通管理計劃中的證明文件來向干系人提供要求的詳盡的信息?？刂芇MI PMBOK2000，12431、B、談判談判包含了妥協(xié)，各方都感覺到得到了一些東西，同時必須作出犧牲和讓步。執(zhí)行PMI PMBOK2000，2532、D、只分享項目積極的經(jīng)驗，以方便組織的其它項目借鑒經(jīng)驗總結(jié)應(yīng)該記錄項目的主要的好的經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，方便未來的項目從此次項目的成功和失敗吸取經(jīng)驗，學(xué)習(xí)好的方面，避免失敗的方面。收尾Garrett1997，171；PMI PMBOK2000，12633、C、專注于信息的傳遞項目在收尾階段漸漸停止下來，團隊成員們也開始

38、離開這個項目。項目經(jīng)理必須在這個階段顯示出自己的領(lǐng)導(dǎo)力來維持和項目其他階段相同的工作效率和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。收尾階段強調(diào)信息的傳遞，這也接近項目管理的專業(yè)性。收尾迪斯摩爾1993，46346434、A、有用的信息可能丟失項目的收尾包括了搜集項目記錄，保證記錄準(zhǔn)確反映了最終的要求，項目分析和階段成果和效率，并為未來的使用保存這些資料。項目的每個階段結(jié)束的時候都應(yīng)該保證重要的項目信息得到保存。收尾PMI PMBOK2000，12535、A、提供準(zhǔn)確、統(tǒng)一的有關(guān)工作成果的信息工作成果是項目計劃執(zhí)行的結(jié)果，也是績效報告的內(nèi)容（例如，已經(jīng)完成或者部分完成了哪些成果，利用和消耗了哪些資源和成本）。對工作成果報告應(yīng)

39、該按照項目溝通管理計劃提供的框架進(jìn)行。36、C、業(yè)績執(zhí)行包括詳細(xì)敘述項目目前所屬階段的狀態(tài)報告、描述項目完成程度的進(jìn)展報告和預(yù)測未來狀態(tài)和進(jìn)展的預(yù)測報告。這些信息只在項目經(jīng)理，客戶和其他主要干系人利用其來對目前和將來的行動做出決策方面才是有價值的。在決策過程中，項目經(jīng)理需要知道項目的當(dāng)前情況（狀態(tài)報告）、導(dǎo)致目前狀態(tài)的過去業(yè)績水平（進(jìn)展報告）以及利用過去業(yè)績作為預(yù)測基礎(chǔ)的未來進(jìn)展評估（預(yù)測）控制PMI PMBOK2000，12237、B、有效率的會議，"作戰(zhàn)室"和緊密的矩陣可以提高溝通效率有效率的會議按時召開和結(jié)束，遵守確定的方程并得出明確的行動方案。一個"作戰(zhàn)室

40、"使得小組成員有認(rèn)同感，并提供了進(jìn)行項目活動的場所。一個緊密的矩陣意味著項目小組成員的地理位置臨近，對信息溝通和小組建設(shè)有利。執(zhí)行Stuckenbruck and Marshall1985，3238、C、一整套編入索引的項目記錄項目檔案應(yīng)該包括項目的所有文件、溝通和相關(guān)數(shù)據(jù)記錄等。當(dāng)項目在按照合同實施時，或者他們涉及到重要的采購活動時，檔案中的財務(wù)記錄就應(yīng)該得到特別關(guān)注。收尾PMI PMBOK2000，11739、D、大于50%非語言暗示可以分成四類：肢體暗示、審美暗示、標(biāo)記暗示、象征暗示。有許多研究已經(jīng)表明大多數(shù)信息是通過像表情、觸碰和身體動作等非語音暗示來傳遞的，而不是言語的交談。實施阿克1992，4748；沃瑪1996，1940、D、通過了質(zhì)量控制檢查項目收尾是管理收尾工作的重要結(jié)果。對于項目收尾來說，必須生到確認(rèn)，說明項目已經(jīng)滿足了客戶對項目產(chǎn)品的所有要求。收尾PMI PMBOK2000，1261、 需求開發(fā)管理過程的正確流程順序是：（） A、 開發(fā)用戶需求、開發(fā)軟件需求、分析軟件需求、確認(rèn)軟件需求B、開發(fā)軟件需求、開發(fā)用戶需求、分析軟件需求、確認(rèn)軟件需求C、分析軟件需求、確認(rèn)軟件需求、開發(fā)軟件需求、開發(fā)用戶需求D、開發(fā)用戶需求、開發(fā)