輪胎制造商案例分析：走出困境的領(lǐng)袖智慧

1、1 / 22米其林輪胎案例分析：走出困境的首領(lǐng)智慧米其林中國(guó)米其林(Michelin)是法國(guó)知名的世界級(jí)輪胎制造商。20世紀(jì)80和90年代， 許多跨國(guó)公司都被中國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模和多樣性所吸引，紛紛來(lái)華創(chuàng)辦企業(yè)，米其林也在其中。1988年，米其林開始向中國(guó)銷售輪胎。但 它更迫切地希望在中國(guó)建設(shè)完善的基礎(chǔ)設(shè)施，以爭(zhēng)取更多商機(jī)，為此， 它于1996年在沈陽(yáng)建立了第一個(gè)合資企業(yè)。2001年，當(dāng)上?；I建中國(guó) 最大的輪胎制造基地時(shí)，米其林將此視為更大的商機(jī)， 并做好了一展身 手的預(yù)備。 分析師預(yù)測(cè)，2000年至2005年，中國(guó)的輪胎業(yè)將保持每年30的增長(zhǎng)率，2010年的輪胎需求將增長(zhǎng)到1.08億條。預(yù)期子午線

2、輪 胎的需求量增長(zhǎng)將更為迅猛，20002005年期間能夠翻三番，在轎車 市場(chǎng)和卡車市場(chǎng)上的滲透率將分不達(dá)到100和40。米其林將與市場(chǎng)共謀進(jìn)展。 從進(jìn)入中國(guó)的那一天起， 我們就制定了明確 的戰(zhàn)略，要使中國(guó)生產(chǎn)的輪胎達(dá)到我們?cè)谑澜绺鲊?guó)的質(zhì)量水準(zhǔn)。米其林中國(guó)，CEO兼董事長(zhǎng)，艾里克祖杰(Eric Jugier)毫無(wú)疑問， 中國(guó)提供了獲利的良機(jī)， 然而風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)也同時(shí)并存。 最大 的挑戰(zhàn)確實(shí)是如何治理文化的差異， 并將米其林的文化融入中國(guó)的大環(huán) 境。祖杰認(rèn)為：2 / 22更新生產(chǎn)設(shè)施以生產(chǎn)符合米其林質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的輪胎不僅僅是一個(gè)資金的 問題， 也是一個(gè)膽識(shí)的問題。 我們必須認(rèn)真斟酌： 是否應(yīng)該調(diào)整米其林

3、 的治理模式以適應(yīng)中國(guó)文化， 依舊應(yīng)該在中國(guó)推行米其林的全球治理政 策。米其林中國(guó)作為引領(lǐng)世界輪胎技術(shù)的生產(chǎn)商，米其林在全球經(jīng)營(yíng)著近80個(gè)制造基 地，操縱了全球輪胎市場(chǎng)20左右的份額。2001年3月，通過(guò)18個(gè)月的談判，米其林與上海輪胎橡膠（集團(tuán)）股 份有限公司（Shanghai Tire & Rubber Co. Ltd，簡(jiǎn)稱STRC簽訂了 一份2億美元的合約，擬建一家股份制公司：上海米其林回力輪胎有限 公司 （Shanghai MichelinWarrior Tire Co. Ltd,簡(jiǎn)稱SMW米其林控股70。STRC是中國(guó)最大的輪胎制造商，建有自己的子午線卡車輪胎和斜交卡 車輪胎

4、工廠，在國(guó)內(nèi)占5的市場(chǎng)份額，年產(chǎn)能達(dá)500萬(wàn)條轎車和輕型 卡車輪胎。其轎車和輕型卡車輪胎生產(chǎn)廠雇傭了2700名職員，2000年的銷售就達(dá)8000萬(wàn)美元。另外，它還擁有土地使用權(quán)，以及回力品牌 的使用權(quán)?；亓κ?947年在中國(guó)市場(chǎng)上誕生的民族品牌。盡管STRC于1992年在上海證交所掛牌上市， 但國(guó)有企業(yè)的思維模式依 舊在公司的企業(yè)文化中根深蒂固（參見附表1）。上市募集的2800萬(wàn)美 元資金都被用于建設(shè)公寓樓房和一幢辦公大樓，1994年上海房地產(chǎn)市場(chǎng)崩盤，STRC憑借樓盤盈利的希望落空。 隨后， 一系列收購(gòu)運(yùn)作又以 失敗告終，STRC2000年度虧損達(dá)5670萬(wàn)美元。為了挽救公司， 上海市政府任

5、命了一位新董事長(zhǎng)范憲， 他曾在上海制皂 有限公司(Shanghai Soap)擔(dān)任副廠長(zhǎng)，為這家國(guó)營(yíng)化妝品制造公司 帶來(lái)了新的生機(jī)。在米其林的合資企業(yè)中， 范憲再次成為公司的驅(qū)動(dòng)力： 許多人反對(duì)與米其林合并。 就看起來(lái)要將自己的女兒嫁給一個(gè)陌生人一 樣，內(nèi)心總是無(wú)法割舍 。然而如此的聯(lián)盟為我們提供了一個(gè)寶貴的學(xué) 習(xí)機(jī)會(huì)， 學(xué)習(xí)米其林世界級(jí)的技術(shù)、 工藝、治理和營(yíng)銷技能，并提高中 國(guó)輪胎生產(chǎn)商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2001年4月，原任米其林亞太地區(qū)轎車和輕型卡車輪胎部副總裁的祖杰成為SMV的董事總經(jīng)理。范憲被任命為副董事長(zhǎng)。在法律制定小組忙于建立操縱機(jī)制的同時(shí)，其它幾個(gè)小組分不致力于SMV的運(yùn)營(yíng)、交流和業(yè)

6、務(wù)開發(fā)。利用在沈陽(yáng)合資企業(yè)積存的經(jīng)驗(yàn)，米其 林能夠在上海的股份公司談判結(jié)束后接著不間斷地生產(chǎn)回力輪胎。另 外，僅12個(gè)月之后，SMV生產(chǎn)的米其林輪胎也下線了。祖杰是一個(gè)坦率而樂觀的董事長(zhǎng)， 回憶其早年在上海的創(chuàng)業(yè)， 他用了一 個(gè)詞來(lái)描述困難歲月，凝重的神色油然而生。 面對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)， 企業(yè)需要一支強(qiáng)有力的本土治理隊(duì)伍。 由于中國(guó)大多數(shù)經(jīng)理人接觸到的 現(xiàn)代化治理理念極為有限， 因此初期時(shí)期， 米其林派遣了十多位外派治 理人員駐華。 一支技術(shù)小組要緊領(lǐng)導(dǎo)設(shè)備的整修和更換、 新流程的規(guī)范 化和新技術(shù)的應(yīng)用。 其它海外人員則致力于分銷渠道的重組、 對(duì)零售商3 / 224 / 22進(jìn)行營(yíng)銷和產(chǎn)品知

7、識(shí)方面的培訓(xùn)、 建立市場(chǎng)跟蹤系統(tǒng)、 進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)回 力品牌的支持、 并努力扭轉(zhuǎn)客戶拖欠貨款的適應(yīng)。 這些外派人員的專業(yè) 知識(shí)和技能為企業(yè)的以后運(yùn)作打下了基礎(chǔ)。米其林的外派人員意識(shí)到，人力資源的治理問題是集團(tuán)當(dāng)下面臨的最大 挑戰(zhàn)之一。與中國(guó)人在價(jià)值觀和信仰上的差異專門容易引起誤解，造成 不必要的損失。然而，假如治理得當(dāng)，不同的文化反而能夠取長(zhǎng)補(bǔ)短， 促使知識(shí)在公司內(nèi)部更好而快速地傳播。為了促進(jìn)雙方的順利整合， 米其林保留了原公司的治理團(tuán)隊(duì)。 同時(shí)， 米 其林十分強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)當(dāng)?shù)刂卫砣瞬诺闹匾?，以最大程度減少文化沖突。 祖杰評(píng)論道：從一開始， 我們就特不了解那個(gè)合資企業(yè)的缺陷和優(yōu)勢(shì)。 這確實(shí)是什么

8、緣故我們所派駐的人員大多是技術(shù)專家而非經(jīng)理人。與營(yíng)銷、 銷售和生產(chǎn)的整合相比， 人員的整合是米其林的一大挑戰(zhàn)。 艾 里克的愿景是將所有中國(guó)職員整合成一個(gè)米其林大伙兒庭。米其林文化米其林的文化要緊基于五個(gè)基礎(chǔ)的價(jià)值觀：1）尊重客戶；2）尊重職員；3）尊重股東；4）尊重事實(shí)；5）尊重環(huán)境（參加附表2）。集團(tuán)所有 的決策制定都貫徹了上述價(jià)值觀。尊重職員被視為激發(fā)米其林強(qiáng)大創(chuàng)新能力的一個(gè)關(guān)鍵因素（參加附表3）。公司鼓舞經(jīng)理人本著信任的態(tài)度向下屬放權(quán)，給予職員言論和行動(dòng)的自由。公司里沒有既定的和事先決定的工作進(jìn)展路徑，沒有晉升直通車，也沒有現(xiàn)成的工作等著你來(lái)做。米其林的職員們總有機(jī)會(huì)讓他 們的才能和興趣

9、引導(dǎo)他們攀登事業(yè)頂峰。 每個(gè)米其林職員都能夠在他們 的正規(guī)教育之外尋求進(jìn)修的機(jī)會(huì)。從進(jìn)入公司的第一天起， 你就被給予了責(zé)任。 公司為每個(gè)職員預(yù)備了一 個(gè)入門打算， 以及依照個(gè)人不同情況制定的培訓(xùn)和進(jìn)展打算， 以開發(fā)和 提高個(gè)人日常處事和職業(yè)工作的效率， 促進(jìn)個(gè)人的成長(zhǎng)和職業(yè)進(jìn)展。 職 業(yè)結(jié)構(gòu)不是一成不變的，在米其林，沒有不可能的情況。米其林希望通過(guò)其獨(dú)特的職業(yè)治理實(shí)現(xiàn)公司和職員的平衡進(jìn)展 （參見附 表4）。米其林的制造工程師到產(chǎn)品開發(fā)部去開拓新的職業(yè)進(jìn)展道路， 生產(chǎn)主管調(diào)入銷售部，或者信息系統(tǒng)職業(yè)人員在營(yíng)銷部查找新的方向， 這些內(nèi)部換崗早已不是什么新奇事。作為一個(gè)世界性的經(jīng)營(yíng)組織， 米其林也在

10、國(guó)際范圍提供了廣泛的職業(yè)機(jī) 會(huì)，鼓舞職員在各項(xiàng)活動(dòng)、各個(gè)地點(diǎn)、服務(wù)領(lǐng)域、以及國(guó)內(nèi)外的子公司 之間調(diào)動(dòng)。這種內(nèi)部流淌性被視為在集團(tuán)內(nèi)部傳播和強(qiáng)化米其林價(jià)值觀 和文化的良好機(jī)會(huì)。米其林同樣也鼓舞國(guó)際范圍內(nèi)的流淌，公司4500名經(jīng)理人中，有12都參與了外派打算，通常在海外駐留35年。依照集團(tuán)的五個(gè)價(jià)值觀， 米其林制定了績(jī)效及職責(zé)表。 目的是衡量并縮 小集團(tuán)價(jià)值觀及其貫徹情況之間的差距。 從專門大程度上講， 該表總結(jié) 了符合米其林文化的現(xiàn)有實(shí)踐模式，并將其轉(zhuǎn)化為公司治理原則。愛德 華米其林（EdouardMichelin）,米其林集團(tuán)的治理合伙人及CEOi平5 / 226 / 22論道： 評(píng)判公司績(jī)效

11、的標(biāo)準(zhǔn)并不僅僅是財(cái)務(wù)狀況， 還有公司開發(fā)職員潛力的能 力，以及與周圍社區(qū)和社會(huì)和睦相處的能力。為了強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人與個(gè)人之間的平等， 米其林將下列口號(hào)鐫刻與一塊石頭 之上：沒有人擁有人才！ (Nobody owns the talents!)曾任米其林亞 太地區(qū)總裁，現(xiàn)任米其林歐洲總裁的陳可賢(Christian Tschann)如 此評(píng)論道：弗郎斯瓦米其林(Fran cois Micheli n)是米其林家族公司的長(zhǎng)者， 差不多在那個(gè)商業(yè)帝國(guó)中打拼了45年。他篤信的理念是：幸免過(guò)度操 縱職員，要營(yíng)造一種同意犯錯(cuò)的文化，一種有助于獨(dú)立性、堅(jiān)忍性、以 及鮮亮的個(gè)性進(jìn)展的文化、以及一種幸免單一模式思維的

12、文化。 米其林 鼓舞敢作敢為的作風(fēng)，并以此為榮。我們鼓舞中層經(jīng)理人大膽進(jìn)言， 敢于挑戰(zhàn)高層的決策。米其林的人事治理理念米其林的人事部門在全球雇傭了1400名職員。那個(gè)部門獨(dú)立于其它治 理結(jié)構(gòu)之外，因此，指令傳達(dá)的渠道并不像其它許多跨國(guó)公司那樣直接， 在中國(guó)的問題就更突出。那個(gè)部門的要緊使命是：1.將個(gè)人的職業(yè)進(jìn)展與個(gè)人期望、展現(xiàn)的技能和績(jī)效結(jié)合起來(lái)。2.滿足集團(tuán)公司對(duì)職員的短期和長(zhǎng)期要求。為了實(shí)現(xiàn)這一使命，人事部集中致力于五個(gè)方面的活動(dòng)：1）個(gè)人職業(yè)7 / 22治理；2）培訓(xùn)和進(jìn)展；3）當(dāng)前和以后的職員水平和職員能力進(jìn)展的治 理；4）勞資關(guān)系治理；5）有助于人事治理的工具的開發(fā)。祖杰認(rèn)為： 每

13、個(gè)人差不多上獨(dú)特的， 有著自己的素養(yǎng)和個(gè)性。 人事部的職能是發(fā)掘 出個(gè)人的專門潛質(zhì)， 使他們?cè)诠緝?nèi)充分發(fā)揮自己的能力， 同時(shí)使公司 受益。在米其林， 職員提供的并不僅僅是支持或者服務(wù)， 更是在發(fā)揮一 項(xiàng)戰(zhàn)略職能。人事部的職員由職業(yè)人事治理人員和來(lái)自其它部門， 如制造部和營(yíng)銷部 的人員組成， 這有助于更好地了解各項(xiàng)工作和職員個(gè)人素養(yǎng)， 從而找到 個(gè)人與公司的最佳磨合點(diǎn)。人事部與其它業(yè)務(wù)部門之間的界線特不模糊， 人事經(jīng)理必須與各業(yè)務(wù)部 門的同事緊密合作。 要發(fā)揮這種戰(zhàn)略合伙人的作用就需要具備柔性治理 的技能。 這是米其林人事專家在中國(guó)所遇到的要緊挑戰(zhàn)之一， 因?yàn)樗麄?實(shí)際上在組織的層級(jí)結(jié)構(gòu)中并不

14、占據(jù)正式的位置。招聘米其林的面試是一個(gè)雙向過(guò)程， 能夠讓應(yīng)聘者和公司都能更好地了解對(duì) 方。除了應(yīng)聘者的能力、背景和教育，米其林最重視的是他們的個(gè)性。 在一次試探性的面試后，應(yīng)聘者將受邀進(jìn)入更為深入的一對(duì)一面試時(shí)期，屆時(shí)將與多位公司代表， 包括相關(guān)部門的經(jīng)理， 以及人事部的經(jīng)理。 面試重點(diǎn)包括技術(shù)和行為兩方面， 應(yīng)聘者的溝通能力、 領(lǐng)導(dǎo)能力、 團(tuán)隊(duì) 合作精神、愿景、規(guī)劃能力、 敏感性、工作動(dòng)因和適應(yīng)性都將得到考量。米其林的國(guó)際職業(yè)經(jīng)理阿蘭杜克(Alan Duke)解釋道：在米其林， 面試官差不多上獨(dú)立作出決定的。 大多數(shù)面試官來(lái)自運(yùn)營(yíng)部 門，能夠敏感地洞悉他人能力， 也特不了解公司的需求。 篩選過(guò)程特不 嚴(yán)格， 但同時(shí)也專門具人性化； 我們不使用測(cè)試， 但依靠于同個(gè)人的交 談。面試官要評(píng)估應(yīng)聘者是否適合米其林的文化和價(jià)值觀， 并據(jù)此作出 最后決策。 我們專門少為了填補(bǔ)一個(gè)崗位采取招聘職員， 我們所做的是 查找有價(jià)值的而不僅僅是有技能的人才。我們首先找到最適合的人選， 之后再開發(fā)他的潛力， 以達(dá)到事業(yè)顛峰。 加入米其林的每一位職員，不 管他們來(lái)自哪個(gè)國(guó)家，都必須與公司具有同樣的愿景。整合在法國(guó)的總部，所有新招聘的職業(yè)人員都需通過(guò)至少三個(gè)月的基層鍛 煉，或者講整合培訓(xùn)時(shí)期， 以便