管理會計案例

1、管理會計教學案例1芙蓉公司有一個剛從財務(wù)會計工作轉(zhuǎn)入管理會計工作的會計人員張某，對于管理會計知識不甚了解。以下是他對管理會計 提出的個人觀點：(1)管理會計與財務(wù)會計的職能一樣，主要是核算和監(jiān)督，對相關(guān)人的利益進行協(xié)調(diào)。(2)管理會計和財務(wù)會計是截然分開的，無任何聯(lián)系。(3)管理會計報告要在會計期末以報表的形式上報。(4)管理會計的信息質(zhì)量特征與財務(wù)會計的信息質(zhì)量特征完全不同。(5)在提供管理會計信息時可以完全不用考慮成本效益原則。(6)與財務(wù)會計一樣，管理會計同樣提供貨幣性信息。(7) 一個管理會計師可以將手中掌握的信息資料隨意提供給他人。要求：對上述的觀點指出正確與否，并進行分析。管理會計

2、教學案例2接受或拒絕一項特殊訂貨當一位管理人員必須決定要增加或減少某一項產(chǎn)品或服務(wù)時，其所要考慮的相關(guān)成本和效益是什么？當決定或購買一項服務(wù)或要素時，哪些數(shù)據(jù)是相關(guān)的？這些決策以及某些非固定決策在我們討論相關(guān)成本和效益的過程特別值得關(guān)注。吉姆？賴特是環(huán)球航空公司的運營副總裁，他和一家日本旅行社建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，簽訂了從日本至夏威夷的航線協(xié)議。旅行社就大型噴氣式客機的每一次往返飛行付給環(huán)球航空公司 150 000美元。根據(jù)航空公司通常的上行費率，一架大型噴氣式 客機在日本和夏威夷之間的往返航行可帶來 250 000美元的收入。這樣，吉姆？賴特就需要對旅行社的特殊訂貨價格進行認真 細致的分析。賴特知

3、道，目前環(huán)球航空公司仍有兩架大型噴氣式客機尚未投入使用。由于航空公司剛剛削減了一些非盈利的航線使這些客機能夠空閑出來用于其他方面，但眼下航空公司還沒有打算增加新的航線，因此就使這兩架客機沒有用武之地為了幫助制定決策，賴特需要主計長辦公室提供成本資料。主計長提供的資料如下表，該表主要列示了日本至夏威夷之間典型 的往返航行數(shù)據(jù)。環(huán)球航空公司日本至夏威夷的典型航行數(shù)據(jù)收入客運收入$ 250000貨運收入30000總收入$ 280000費用：航行變動費用$ 90000每次航行的固定費用分攤100000總費用190000禾I潤$ 90000變動成本包括飛機燃油和維修保養(yǎng)費用，飛行機組人員成本，飛行食品和

4、服務(wù)成本以及降落費用。分配至每次飛行的固定成本包括環(huán)球航空公司的固定成本，如飛機折舊，設(shè)備維修保養(yǎng)和折舊費以及固定管理成本等。如果吉姆。賴特不懂管理會計的話，很可能做出以下不正確的分析。特定航線定價$ 150000每次航線總成本190000特定航線損失$ (40000)以上的分析暗含了一個結(jié)論：特定航線的定貨應當被拒之門外。但該分析中是否有錯誤呢？實際上，錯誤之處在于將固定 成本分攤額包括在每次航行成本之后。之所以是錯的，是因為若增加了特定航線之后，固定成本總額并沒有上升，既然在任何 一個可選擇的方案中，固定成本都不會發(fā)生變化，那么他們就是不相關(guān)的。幸運的是，吉姆。賴特并沒有犯這個錯誤。他知道

5、在特定航線的決策中，只有變動成本才是相關(guān)的。而且，賴特認為特定 航線的變動成本要比普通航線的成本低，因為環(huán)球航空公司不會在座位預定和售票方面發(fā)生變動成本。根據(jù)賴特的估算，一次 特定計劃的飛行耗費的變動費用數(shù)額為 5000美圓。這樣，賴特對于特別定貨的分析如下：假定有剩余飛行能力（有閑置飛機）的情況特定航線定價$ 150000每次航班的變動成本$ 90000減：預定和售票節(jié)約額5000特定航班變動成本85000特定航線貢獻$ 65000賴特的分析表明，特定航線的貢獻額包括固定成本和利潤在內(nèi)，共計為 65000美圓。既然航空公司有閑置的飛行能力，根 據(jù)空余飛機的情況，最佳的決策即為接受這項特別的航

6、線的定貨要求。沒有閑置空運能力時的情況現(xiàn)在讓我們考慮一下如果航空公司不存在閑置的飛機時，賴特會如何制定決策？假定為了保證日本至夏威夷的航線能夠得以運營，航空公司不得不削減它盈利最低的航班，即日本至香港的航班，包括固定成本和利潤在內(nèi)， 該航班的貢獻額為80000美圓，能夠滿足航線的固定成本和利潤。這樣，如果采納這一提案，公司的機會成本就是日本至香港 航班的80000美圓的貢獻額。賴特的分析如下：假定沒有剩余飛行能力的情況（即無閑置的飛機）特定航線的定價每次航班變動成本減：預定和售票節(jié)約額特定航班變動成本力口：機會成本，取消日本至香港的航班的貢獻特定航線導致?lián)p失$ 150000$ 90000500

7、0$ 8500080000165000$ (15000)因此，如果環(huán)球公司，沒有剩余飛行能力，賴特會拒絕特殊航線的定單。結(jié)論：接受還是拒絕特殊定貨方案的決策在服務(wù)業(yè)和制造業(yè)均會發(fā)生。制造業(yè)廠商常常遇到的是低于正常銷售價格的銷售 決策，這樣的決策一般都集中于相關(guān)成本與收益的分析上。往常分配到單位產(chǎn)品或服務(wù)項目上的固定成本，在這樣的決策中是 不相關(guān)的。因為無論接受定單與否，固定成本往往是相對不變的。當企業(yè)存在剩余運營能力時，與定單相關(guān)的成本只是變動成本。在有剩余能力的情況下，與定單生產(chǎn)有關(guān)的設(shè)備利用的機會成 本就與決策有關(guān)。管理會計案例3某康樂中心的營業(yè)預算一、資料某康樂中心，內(nèi)部包括客房部、商務(wù)

8、中心、餐廳和健身房。該中心對于營業(yè)旺季編制了一份詳細預算。按照預算估計，營業(yè) 旺季將歷時20周，其中高峰期為8周。客房部現(xiàn)有單人房80間，雙人房40間，雙人房的收費標價預計為單人房的 150%根據(jù)市場預測：客房部：單人房的每天變動成本為 5美元，雙人房的每天變動成本為 7美元。客房部固定成本總額為170000美元。健身房：凡是在客房部居彳i的顧客每人每天收費2美元，外來散客每人每天收費5美元。健身房的健身設(shè)施固定成本總額為27000美元。餐廳：每個客人每天將給餐廳帶來 3美元的邊際貢獻。餐廳固定成本總額為 25000美元。商務(wù)中心：如果出租商務(wù)中心，可以增加邊際貢獻總額20000美元?？禈分行?/p>

9、的預定情況：營業(yè)高峰期，客房部門的所有房間已全部被預定。在其余 12周內(nèi)，雙人房客滿率為60%單人房客 滿率為70%另外，每天有散客50人。假定所有的住客和散客都使用健身房，而且都在餐廳就餐，并假定雙人房每次均同時住 進兩個人。要求：(1)如果要求客房部的利潤為100000美元，那么每間單人房和雙人房的收費標準應定為多少？(2)如果客房部能夠?qū)崿F(xiàn)利潤100000美元，那么康樂中心的總利潤可達多少？二、分析(1 )為了計算方便，我們根據(jù)1間雙人房的房價相當于問單人房房價，并根據(jù)約當數(shù)量概念，列示計算表如下：營業(yè)高峰期(8周=7*8=56天)房間數(shù)客泄率租房間次折合為出租單人房次住房人數(shù)單人100

10、%448044804480房80100%224033604480雙人房40營業(yè)旺季其他12周(12周=7*12=84天)房間數(shù)客泄率租房間次折合為出租單人房次住房人數(shù)單人70%470447044704房8060%201630244032雙人房40合計-1556817696設(shè)單人房每天房價為x美元，則雙人房每天房價y=150%晨元根據(jù)“利潤=收入-變動成本-固定成本”的本量利計算公式，可以得到：100000=x(4480+4704) -(4480+4704)*5+150%x (2240+2016)-(2240+2016)*7-170000解得：x= ； y=即單人房的房價應定為每天每間房美元，雙

11、人房的房價應定為每天每間房美元。(2 ) 整個營業(yè)旺季散客人數(shù)為：50人/天*7天/周*20周=7000人康樂中心總利潤可見下表：利潤預算表單位：美元客房部：健身房：收入：住客=17696*235392散客=7000*535000收入小計：70392減：固定成本27000餐廳：邊際貢獻=24696*37408810000043392減：固定成本2500049088商務(wù)中心：邊際貢獻20000利潤總額212480【教學案例4】某公司于本年簽定新的5年合約，近兩年的有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)指標如下項目上年本年增減數(shù)稅前利潤率%資本報酬率 1% 11%流動比率倍倍倍財務(wù)杠桿比率%債務(wù)人天數(shù)天天天凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率倍倍

12、倍存貨期天天19天項目上年本年增減數(shù)額增減幅度營業(yè)額9482113651883%稅前利潤89296169%速動比率-49%存貨23863420103443%應收帳款25404280174069%銀行透支024242424應付帳款11572245108894%長期借款122036742454201%凈資產(chǎn)981310269%根據(jù)上述數(shù)據(jù)，對該公司的經(jīng)營狀況作如下分析：(1)本年與上年相比，稅前利潤增長了 %而獲利能力，如資本報酬率卻略有下降，這是怎么造成的？(2)分析該公司凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率上升的原因，并推斷該指標上升的主要動因.(3)評價該公司本年度的財務(wù)杠桿指標的水平,并分析其原因.評價本年度該公

13、司的財務(wù)風險，并做出診斷.(5)評價合約帶來的財務(wù)兩難困境，并提出改進的建議.提不答案:(1) 主要歸因于稅前利潤率的下降;(2) 由于營業(yè)額的增長率快于凈資產(chǎn)的增長率，從而提高了該公司的凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率;(3) 本年的財務(wù)杠桿比率仍維持在可接受的水平上, 主要得益于運用了負債融資得好處.(4) 該公司的清償能力大為下降，財務(wù)風險上升, 流動比率由上年的倍下降為倍，下降幅度達%；同樣的，速動比率也由上年的下降至，幅度達49%?？赡苁怯捎阢y行透支、應付帳款等流動負債較上年的增長速度快于應收帳款等流動資產(chǎn)較上年的增長速度所造成的。這種變化應引起公司及有關(guān)人員的注意。(5) 合約帶來的營業(yè)額增長伴隨著未

14、清付的應收帳款以更高的比例增多，同時還導致了更高比例的存貨增加，存貨期從上年的天增加到本年的天. 。為了改善這種情況，公司需尋求更多長期資金來確保獲得所需的資金, 并考慮改變目前得信用政策?！窘虒W案例5】(一)資料某冰箱廠連續(xù)兩年虧損，廠長召集有關(guān)部門的負責人開會研究扭虧為盈的辦法。會議有關(guān)紀要如下：廠長： 我廠去年虧損500萬元，比前年還遭。銀行對于年續(xù)三年虧損的企業(yè)將停止貸款，如果今年不扭虧為盈，企業(yè)將被迫停產(chǎn)。銷售處長：問題的關(guān)鍵是我們每臺冰箱以1600元價格出售，而每臺冰箱的成本是1700元。如果提高售價，面臨競爭，冰箱就賣不出去，其出路就是想辦法降低成本，否則銷售越多，虧損越大。生產(chǎn)

15、廠長：我不同意。每臺冰箱的制造成本只有1450 元，我廠的設(shè)備和產(chǎn)品工藝是國內(nèi)最先進的，技術(shù)力量強，熟練工人多，控制物耗成本的經(jīng)驗得到行業(yè)學會的認可。問題在于生產(chǎn)線的設(shè)計能力是年產(chǎn)10 萬臺，目前因為銷路打不開，去年只生產(chǎn)4 萬臺，所銷售的5 萬臺中，含有1 萬臺是前年生產(chǎn)的。廠長： 成本到底是怎么回事？財務(wù)處長：每臺冰箱的變動成本是1050元，全廠固定制造費用總額是1600萬元，銷售和管理費用總額是1250萬元。我建議，生產(chǎn)部門滿負荷生產(chǎn)，通過提高產(chǎn)量來降低單位產(chǎn)品負擔的固定制造費用。這樣，即使不提價、不擴大銷售也能使企業(yè)扭虧為盈，度過危機。為了減少風險，今年應追加50 萬元來改進產(chǎn)品質(zhì)量，

16、這筆費用計入固定制造費用；追加50 萬元作廣告宣傳；追加100萬元作職工銷售獎勵。試問：( 1)去年虧損的500 萬元是怎樣計算出來的？( 2)如果采納財務(wù)處長的意見，今年能盈利多少？請你對該意見談?wù)勛约旱目捶ā?二)案例分析:(1)利潤=50000 臺 X 16000 元/臺？ 50000 臺 X1700 元/臺=-500 萬元。完全成本法計算的利潤=5 1600-( 1600+50) /10 -( 1250+200) =525萬元；(2)變動成本法計算的利潤 =5 (1600-1050) ( 1600+1250+50+50+100 =-300 (萬元)。采納財務(wù)處長的意見今年能盈利525

17、萬元。當期發(fā)生的全部固定制造費用的50%，沒有在銷貨成本中列支，卻轉(zhuǎn)化成了隱性成本，被期末存貨吸收，這種增產(chǎn)不增銷的方式，僅僅依靠增加存貨的辦法就能使企業(yè)的利潤增加，這會助長盲目生產(chǎn)，必然誤導決策。以變動成本法計算的真實利潤為-300 萬元，企業(yè)要想真正扭虧為盈，應通過增加銷售和降低成本來實現(xiàn)。教學案例62003年某公司財務(wù)處長根據(jù)本公司各企業(yè)的會計年報及有關(guān)文字說明，寫了一份公司年度經(jīng)濟效益分析報告送交經(jīng)理室。經(jīng)理閱后，將財務(wù)處長請去，他對報告中提到的兩個企業(yè)情況感到困惑：一個是專門生產(chǎn)止咳液的甲制藥廠，另一個是生產(chǎn)制藥原料的乙制藥廠。甲制藥廠 2001年產(chǎn)銷不景氣，庫存大量積壓，貸款不斷增

18、加，資金頻頻告急。2002年該廠對此積極努力，一方面適應市場，減少產(chǎn)量，另一方面則想方設(shè)法，擴大銷售，減少庫存。但報表上反映的利潤2002年卻比2001年下降。乙制藥廠情況則相反，2002年市場不景氣，銷售量比2001年下降，年度財務(wù)決算報表上幾項經(jīng)濟指標，除資金外，都比上年好。于是經(jīng)理請公司財務(wù)處長將這兩個廠交上來的有關(guān)報表和財務(wù)分析拿出來進行進一步的研究。甲制藥廠的有關(guān)資料:利潤表單位：元2001 年F2002年銷售收入1 855 0002 597 000減：銷售成本1 272 0002 234 162銷售費用85 000108 000凈利潤_ 498 000_ 254 838庫存資料（單

19、位：瓶）：在制品期初存貨數(shù)16 00035 000本期生產(chǎn)數(shù)72 00050 400本期銷售數(shù)53 00074 200期末存貨數(shù)35 00011 200期末在制品單位售價（單位：元）3535單位成本（單位：兀）24其中：材料77工資4燃料和動力33制造費用10工資和制造費用，每年分別為 288 000元和720 000元。銷售成本用后進先出法該廠在分析其利潤下降原因時，認為這是生產(chǎn)能力沒有充分利用，工資和制造費用等固定費用未能得到充分攤銷所致。乙制藥廠的有關(guān)資料如下:銷售收入減：銷售成本銷售費用禾I潤聲2001 年1 200 0001 080 00030 000單位：元2002 年1 100

20、000964 70030 000凈利潤90 000105 300庫存資料（單位：公斤）：期初存貨數(shù)100100本年生產(chǎn)數(shù)12 00013 000本年銷售數(shù)12 00011 000期末存貨數(shù)1002 100售價（每公斤）100100單位成本（母公斤）90其中：原材料5050工資15燃料和動力1010制造費用15工資和制造費用，這兩年均分別為 180 000元。銷售成本也采用后進先出法。該廠在分析其利潤上升的原因時，認為這是他們在市場不景氣的情況下，為多交利潤、保證國家利潤不受影響，全廠職工 充分利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力，增產(chǎn)節(jié)支的結(jié)果。問題：甲制藥廠和乙制藥廠的分析結(jié)論對嗎，為什么？甲制藥廠和乙制藥廠結(jié)

21、論是建立在完全成本法基礎(chǔ)上。采用完全成本法計算，一部分固定費用要計入存貨，轉(zhuǎn)作資產(chǎn)，因 此有時銷售下降，而產(chǎn)量卻上升，存貨也相應增加，這樣就會使得本期吸收到存貨中的固定費用多于本期銷售收入中邊際貢獻 的下降數(shù)，導致利潤增加。如本例中的乙制藥廠銷售量下降1 000公斤，邊際貢獻下降40 000元（12 000 -11 000） X（100 5010）。但由于產(chǎn)量增加，庫存增加，期末存貨中的固定費用增加約55 380元（360 000/13 000 X2 000）,使利潤增加15300元（55 300-40 000）或（ 105 30090 000）。而甲制藥廠的情況相反，由于銷售量上升，產(chǎn)量下降

22、，庫存下降，而使利 潤下降。如采用變動成本法，則會得出相反的結(jié)論：甲制藥廠：2001 年2002 年增（減）銷售收入p 855 0002 597 000742 000變動成本_ 530 000742 000212 000邊際貝獻1 325 0001 855 000530 000固止成本1 008 0001 008 000一銷售費用85 000108 00023 000凈利潤232 000739 000507 000乙制藥廠:2001 年2002 年增（減）銷售收入p 200 0001 100 000(100 000)變動成本_ 720 000660 000(60 000)480 000440

23、000(40 000)邊際貝用人固止成本360 000360 000一銷售費用30 00030 000一凈利潤.90 00050 000(40 000)所以會得出上述兩種不同的結(jié)論，正是由于完全成本法和變動成本法對固定成本的不同解釋和采取不同處理方法造成的, 經(jīng)理困惑也是由此產(chǎn)生的。管理會計案例8-蒙特利爾銀行蒙特利爾銀行是加拿大第二大銀行。1 9 9 2年末，該行的總資產(chǎn)為1 090億元。在美國，蒙特利爾銀行通過擁有哈里斯銀行的所有權(quán)而取得了良好的業(yè)績，同時，該行還在拉丁美洲（墨西哥和巴西）和歐洲（英國和德國）設(shè)有辦事處和本案例中的元除特指外，均指美元。分行。在環(huán)太平洋地區(qū)，蒙特利爾銀行也設(shè)

24、有許多辦事處，其中，最大的辦事處設(shè)在了新加坡，該辦事處擁有 5 5 名員工；第二大辦事處設(shè)在韓國，擁有4 0 名員工；東京辦事處擁有3 0 名員工。此外，該行還在中國臺灣地區(qū)和大陸地區(qū)及澳大利亞設(shè)有小的辦事處。赫羅先生認為，銀行在全球經(jīng)營的目標包括兩個方面，一方面，為北美客戶提供服務(wù)以滿足地方銀行的需求；另一方面，為在北美開展業(yè)務(wù)或準備在北美開展業(yè)務(wù)的海外客戶提供服務(wù)。在實踐中，這些目標是通過投資交易 （ 海外客戶買賣北美的金融證券） 和貿(mào)易融資（ 在北美與銀行設(shè)有代理處的國家之間進行） 的過程實現(xiàn)的。韓國的經(jīng)營環(huán)境韓國商業(yè)環(huán)境的一個重要特點在于其文化特征。根據(jù)KPMGSan To n g 會

25、計師事務(wù)所編寫的投資在韓國（Investment inKorea） 一書所述，在韓國，年長者通常具有優(yōu)先權(quán)，而且，在傳統(tǒng)的韓國家庭中，年少者必須無條件地服從年長者。這種價值觀滲透了整個商業(yè)生活。家長式作風統(tǒng)治著企業(yè)的經(jīng)營活動。企業(yè)往往在勞動時間和對公司忠誠等方面對雇員有很高的要求，但反過來，雇主也需要為雇員提供就業(yè)保障并使之有歸屬感。這種韓國文化極具集體主義色彩：“個體的需求為集體的需求所埋沒，部分原因是由于人們往往具有相同的價值觀。在韓國，強調(diào)集體行動、歸屬感以及為集體目標而努力。這種價值觀在個別企業(yè)的成功中起到了十分重要的作用，同時也奠定了韓國經(jīng)濟取得巨大成就的基礎(chǔ)?！睂τ谄髽I(yè)的成功來說，

26、關(guān)系也是十分重要的。例如，一個人是否能獲得工作并不完全取決于他本人的長處，更取決于他所畢業(yè)的高中或大學以及公司是否已雇用了該校的畢業(yè)生。同樣，贏得一個新的客戶或一份新的合同也并非完全取決于公司能否提供最低的價格或最優(yōu)的質(zhì)量，而是取決于公司的雇員是否與客戶有關(guān)系，這種關(guān)系的建立可能是由于雙方畢業(yè)于同一所學?；騺碜酝粋€地區(qū)。如果一個主要雇員進入公司或與客戶有關(guān)系，那么，公司的客戶會隨之而來，相反，若該雇員離開公司或客戶，那么，公司的客戶也會隨之而去。韓國經(jīng)濟與銀行業(yè)務(wù)環(huán)境世界銀行認為，自6 0 年代初期以來，韓國經(jīng)濟在近3 0 年內(nèi)的發(fā)展“取得了舉世矚目的成功”，其實際國民生產(chǎn)總值已從 1 9

27、7 0 年的 7 9 億美元增加到1 9 9 1 年的 2 810 億美元。這一成就的取得部分是由于政府在商業(yè)的各個領(lǐng)域都扮演了積極的規(guī)劃者的角色。但是，在第七個經(jīng)濟計劃 （1 9 9 2 年1 9 9 6年）中，政府卻采取了以下三個策略，即加強產(chǎn)業(yè)競爭、平衡地區(qū)發(fā)展以及增加經(jīng)濟自由度、減少對經(jīng)濟的管制。1 9 9 3 年 3 月，金詠三就任韓國總統(tǒng)，結(jié)束了韓國“3 0 年嚴厲的軍事統(tǒng)治”時期，加速了韓國經(jīng)濟非管制化的進程。韓國外國銀行規(guī)則對韓元 （ 韓國貨幣單位，1 9 9 3 年中， 6 2 5 韓元 = 1加拿大元 ）存款 （負債 ）規(guī)模作出了限定，在韓國，外商銀行可以接受任何一種類型的

28、存款，但是，零售銀行業(yè)務(wù)除外。零售銀行業(yè)務(wù)是可以無限制地接受各種小額存款的。在投資要求方面，管理規(guī)則對最低權(quán)益資本額作出了限定，但是未對應留存的收益額作出規(guī)定。根據(jù)蒙特利爾銀行的方針，該行已將韓國分行的所有收益留在了韓國。但是，由于對資產(chǎn)負債表中的負債額（ 資金來源 ） 作出了限定，從而也使可以用于貸款的資產(chǎn)額受到了限制。赫羅先生描述了韓國對外國銀行從積極管制到消極管制的變化：在積極的管制下，任何規(guī)則中沒有具體限定的事項都被認為是非法的，而在消極的管制下，管理規(guī)則只對非法交易的事項作出了具體規(guī)定，任何其他事項則可能允許存在。但是，規(guī)則是模糊不清的，人們經(jīng)常需要銀行規(guī)則的制定者們給予指導。從另一

29、個角度來說，這種指導也是十分重要的。因為根據(jù)韓國的傳統(tǒng)，規(guī)則與法律更像是一種指導的原則而非必須嚴格執(zhí)行的條例。KPMG在投資在韓國一書中寫道：”與大多數(shù)西方國家相比，韓國政府的執(zhí)行機構(gòu)具有更多的隨意性和靈活性，因為政府希望，當環(huán)境發(fā)生變化時，政府不必經(jīng)過復雜的、正式修改法律的程序就可以進行相應的調(diào)整。而且，這種體制也迎合了韓國政治與文化的傳統(tǒng)，這種傳統(tǒng)可以確保政府官員對國家事務(wù)、對人民產(chǎn)生更大的影響而無需受到更為全面的規(guī)章和法律的束縛。”結(jié)果，有些銀行業(yè)務(wù)規(guī)則得到了實施，而另外一些規(guī)則由于條件限制，在實踐中難以嚴格執(zhí)行，因而，經(jīng)規(guī)則制定者們允許，這些規(guī)則往往被忽略。但是，蒙特利爾銀行的管理者們

30、很難確定什么時候規(guī)則會發(fā)生變化，因此，與規(guī)則制定者們保持密切聯(lián)系是十分重要的。為了做到這一點，銀行通常需要雇傭與規(guī)則制定者們來自同一所學校的員工。韓國分行的經(jīng)營活動蒙特利爾銀行漢城分行成立于7 0 年代末期，分行早期經(jīng)營的業(yè)務(wù)幾乎只有一項，即為地方產(chǎn)業(yè)集團（ 大型產(chǎn)業(yè)集團，如現(xiàn)代集團和三星集團）提供大量的國際辛迪加貸款，這些產(chǎn)業(yè)集團都是韓國工業(yè)化進程中的先鋒企業(yè)。8 0 年代初，來自阿拉伯富油國的石油美元逐漸減少，因此，分行可以利用其國際網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢以貿(mào)易信用證的形式為韓國進出口商提供融資，而韓國銀行則由于缺乏這種國際間的聯(lián)系而無法提供該項服務(wù)。在以后的1 0 年中，分行業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展并不斷盈利。

31、9 0 年代初，分行已擁有 6 0 個大型客戶，其中有2 5 位客戶可以隨時得到分行提供的各項服務(wù)。分行提供的服務(wù)主要有以下四項：基金服務(wù)基金經(jīng)營是分行的一項主要銀行業(yè)務(wù)，韓國分行經(jīng)理直接對基金業(yè)務(wù)經(jīng)理負責，該經(jīng)理在設(shè)在多倫多的蒙特利爾銀行總部負責銀行在全球的基金經(jīng)營業(yè)務(wù)。這項業(yè)務(wù)占分行業(yè)務(wù)總量的4 0 %，其主要任務(wù)是為客戶提供外匯服務(wù)，即買賣外幣現(xiàn)貨以及出于套利目的而進行期貨交易。對于一家國際性銀行來說，在外匯市場上經(jīng)營業(yè)務(wù)的最低要求是能夠每天2 4 小時進入市場。為了與蒙特利爾銀行在新加坡、倫敦和紐約進行的貨幣交易業(yè)務(wù)保持一致，漢城分行需要在每天的任意一個時間里為客戶提供交易服務(wù)。在每周

32、的正常工作日里，該分行交易室每天的開業(yè)時間一般是從早上八點（ 與東京分行的開業(yè)時間一致） 至第二天凌晨兩點 （ 與紐約分行的開業(yè)時間一致。） 在西方，銀行為客戶提供貨幣交易服務(wù)的通常方法是：客戶的財務(wù)經(jīng)理打電話至銀行的交易室并針對一項特定的交易提出一個報價（ 匯率 ） ，然后，銀行執(zhí)行客戶的指令。相形之下，漢城分行的基金業(yè)務(wù)部與客戶有著密切的工作聯(lián)系，在客戶需要時，銀行可為客戶提出建議并為客戶進行恰當?shù)慕灰?。銀行的交易員通常主動地和客戶一起對客戶的外幣作出安排，人們常?？梢钥吹?，在夜半時分，早已超過了銀行的工作時間，可是，客戶的財務(wù)經(jīng)理仍在銀行的業(yè)務(wù)室里與銀行的交易員一起商討業(yè)務(wù)。如果市場出現(xiàn)

33、異常變化，客戶和交易員有時還會通宵工作。建立分行最主要的目的就是為了開展基金業(yè)務(wù)，除此之外，外幣交易也是銀行收入的一項重要來源。公司借款是以銀行負債為基礎(chǔ)的，在貸款期內(nèi)，銀行獎金必須承擔一定的風險，而外匯交易與公司借款不同，一般說來，外匯交易是按照客戶的要求進行的，如果交易員需要的話，銀行會很快獲得套利收入，從而確保銀行暴露的風險為最小?；饦I(yè)務(wù)所產(chǎn)生的大部分收入主要來自于一項既定交易中客戶報價與銀行成本之間的差異。該項業(yè)務(wù)的收入主要是手續(xù)費，而公司借款的收入則來自于銀行的資金成本與借款利率之間的差異。由于基金業(yè)務(wù)對資金的需求極少，因而適于銀行缺乏資金的情況。在實踐中，銀行會承受一些交易的風險

34、。同世界各地的貨幣交易員一樣，漢城分行的交易員也可以按照自己的意愿（ 即銀行的意愿） 在當日銀行間的貨幣市場上對主要貨幣進行投機交易，但這種交易一般要受到特別的限制，也就是說，交易員必須在每一個工作日結(jié)束時軋平頭寸。帳項管理該項業(yè)務(wù)同樣占據(jù)了分行業(yè)務(wù)的4 0 %，其主要任務(wù)是為當?shù)乜蛻籼峁┑胤蕉唐冢ㄍǔ?9 0 天 ）信貸。過去，該項業(yè)務(wù)一直是銀行最盈利的項目。韓國經(jīng)濟的快速發(fā)展使地方產(chǎn)生了大量的貸款需求，但是，由于中央銀行的規(guī)則限制了銀行資金的來源渠道， 從而使貸款的利差（ 銀行接受存款的利率與銀行為客戶貸款的利率之差） 很容易就超過了4 0 0 個基點 （ 1 個基點等于0 .0 1 %

35、 ） , 這大大超過了銀行業(yè)務(wù)的標準。因而，至少從理論上來說，銀行可以對貸款進行選擇，即只進行最高質(zhì)量的貸款。但是，地方 （ 銀行 ） 規(guī)則要求，在貸款組合中，對韓國“熱門”的大型企業(yè)的貸款不得超過 1 8 % ，其余部分必須貸給韓國的小型企業(yè)。盡管如此，由于地方對貸款的需求很大，因而，銀行可以與客戶協(xié)商作出搭售安排。這種安排典型的做法是，客戶必須接受銀行提供的基金服務(wù)或貿(mào)易融資以作為接受貸款的交換條件。這是一個貸款者（ 賣方 ） 的市場。在韓國市場上，漢城分行一直有著較長的、成功的貸款歷史。在1 3 年的貸款業(yè)務(wù)中，銀行只有一筆款項沒有收回，而且這也只是一筆最近才確認無法收回的小額貸款。但是

36、，赫羅先生知道，對于銀行總部來說，哪怕是一次小的違約事故就已經(jīng)很危險了；因為總部認為，只要涉及外國貸款，一次違約事故就足夠嚴重了。赫羅先生還向位于多倫多、蒙特利爾銀行總部的國際業(yè)務(wù)部報告了有關(guān)韓國分行的貸款業(yè)務(wù)情況。在韓國分行，貸款申請已得到批準并已辦理了有關(guān)手續(xù)，但是，所有滿足地方借款需求的貸款條件還需經(jīng)過多倫多總部的信貸部副總裁和國際業(yè)務(wù)部高級副總裁的批準，這兩位副總裁都沒有任何在遠東開展銀行業(yè)務(wù)的直接經(jīng)驗。一般來說，與北美相比，在韓國，財務(wù)報告具有更大的靈活性，而且，對財務(wù)報告的依賴性較小。因而，在韓國，貸款的評價標準也與北美有所不同，貸款要求，借款方必須提供特定的抵押品以確保貸款的安全

37、。但是，大部分銀行貸款往往是沒有安全保證的。貿(mào)易融資貿(mào)易融資的業(yè)務(wù)量很少，但卻是分行一項常見的業(yè)務(wù)。銀行為其地方客戶開立信用證（ L / C s ） ，相當于為其進口商提供了短期融資。信用證業(yè)務(wù)之所以吸引銀行的原因在于，該項業(yè)務(wù)和基金業(yè)務(wù)一樣，所需的交易資本金很少，其大部分收入來源于銀行向客戶收取的手續(xù)費。私人銀行業(yè)務(wù)在韓國分行的業(yè)務(wù)中，私人銀行業(yè)務(wù)量最少。該項業(yè)務(wù)主要為準備去加拿大的個別客戶提供個人銀行業(yè)務(wù)服務(wù)。韓國分行一般負責處理該行與客戶所要去的城鎮(zhèn)的加拿大分行之間的資金劃撥業(yè)務(wù)，因而也為加拿大地區(qū)的分行提供了業(yè)務(wù)。韓國分行只對在韓國提供的服務(wù)吸取手續(xù)費，而不再從劃入資金的加拿大地區(qū)的分行那里取得收入。績效的衡量與控制制度報告結(jié)構(gòu)赫羅先生對韓國分行的描述不同于蒙特利爾銀行的其他任何一家分行。從形式上來說，基金業(yè)務(wù)經(jīng)理直接向多倫多總部的基金業(yè)務(wù)部常務(wù)副總裁報告分行的基金業(yè)務(wù)情況，而包括貸款利潤在內(nèi)的所有利潤都