企業(yè)戰(zhàn)略管理診斷

1、第三章 企業(yè)戰(zhàn)略管理診斷第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理中的基本概念企業(yè)使命mission所謂企業(yè)使命就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé) 任。企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命，因?yàn)槠髽I(yè)使命的確定過程，常常會(huì)從總體上引導(dǎo)企業(yè)方向、 發(fā)展道路的改變， 使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化； 此 外，確定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提， 是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)， 使企業(yè)分配企業(yè)資源的基礎(chǔ)。例如：松下電器公司的企業(yè)使命（稱企業(yè)綱領(lǐng)） ： 作為工業(yè)組織的一個(gè)成員， 努力改善和提高人們的社會(huì)生活水平， 要使家用電器 像“自來水” 那樣廉價(jià)和充足。例如：南京新城股份發(fā)展有限公司的企業(yè)使命： 能過建設(shè)

2、一流的基礎(chǔ)設(shè)施及 企業(yè)服務(wù)中心， 提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)， 為將江寧開發(fā)區(qū)建設(shè)成集高科技工業(yè)園、 生態(tài)工 業(yè)園區(qū)、 文化藝術(shù)中心、 信息數(shù)碼港、 高尚住宅區(qū)及現(xiàn)代物業(yè)管理示范園區(qū)為一 體的國(guó)際化南京新城而奮斗。企業(yè)愿景vision愿景是指企業(yè)所渴望的未來圖景和境界， 是一個(gè)企業(yè)的整體發(fā)展方向和所要 追求的目標(biāo)。愿景描繪的是： 哪兒是企業(yè)的前進(jìn)方向， 什么是企業(yè)的圖謀或企業(yè) 希望將來如何被理解。作為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論最具魅力的領(lǐng)導(dǎo)方式， 愿意規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)必須具備相當(dāng)?shù)倪h(yuǎn) 見卓識(shí)和高度的想象力，經(jīng)過深思熟慮，周密制定一個(gè)現(xiàn)實(shí)、可信、誘人、遠(yuǎn)大 的前景目標(biāo)。企業(yè)價(jià)值觀values價(jià)值觀是指希望企業(yè)及其員工如可動(dòng)作的指

3、導(dǎo)原則或行為準(zhǔn)則。 價(jià)值觀以適當(dāng)?shù)姆绞?、支持和指引每一位員工作決定，幫助企業(yè)完成使命，達(dá)成其愿景。每個(gè)人都有其獨(dú)特的性格特征即個(gè)性。 每個(gè)企業(yè)也同樣具有其個(gè)性， 稱之為 企業(yè)文化。 對(duì)企業(yè)文華完整的定義是： 企業(yè)在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中形成的， 為本 企業(yè)所持有的，且為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的宗旨（使命） 、最高目標(biāo)（愿景） 、 價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范（價(jià)值觀）等的總和及其在企業(yè)活動(dòng)中的反應(yīng)。企業(yè)文化具有精神層、制度層和物質(zhì)層三個(gè)層次結(jié)構(gòu)。精神層包括使命、愿 景和價(jià)值觀；制度層包括體系文件、慣例、潛規(guī)則等；物質(zhì)層包括組織名稱、標(biāo) 志、組織外貌、企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)等。戰(zhàn)略是作戰(zhàn)的謀略。最初多用于軍

4、事領(lǐng)域，現(xiàn)在正越來越多地應(yīng)用于政治、 經(jīng)濟(jì)、文化、教育等領(lǐng)域。在管理學(xué)中，戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)有關(guān)全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、四、企業(yè)文化culture五、企業(yè)戰(zhàn)略綱領(lǐng)性目標(biāo)的謀劃和決策。 是指企業(yè)為適應(yīng)未來環(huán)境的變化， 對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和持續(xù) 穩(wěn)定發(fā)展中的全局性、 長(zhǎng)遠(yuǎn)性、 綱領(lǐng)性目標(biāo)的謀劃和決策。 企業(yè)戰(zhàn)略可分為總體 戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略制定的模式和過程企業(yè)戰(zhàn)略制定的模式目前，被肯定的典型的戰(zhàn)略決策主要有以下四種模式：企業(yè)家模式在這種戰(zhàn)略決策模式中，戰(zhàn)略是由企業(yè)的一個(gè)鐵腕人物制定的。他關(guān)注 的焦點(diǎn)是機(jī)遇，而問題是次要的。戰(zhàn)略由企業(yè)創(chuàng)使人自己左右對(duì)未來發(fā)展 的判斷，并在一系列大膽的重要決策中顯

5、示出來。企業(yè)增長(zhǎng)是主導(dǎo)目標(biāo)。 由斯蒂夫凱撒(Steve Case)創(chuàng)建的“美國(guó)在線”，就是這種戰(zhàn)略決策模 式的一個(gè)典型。公司反映了凱撒對(duì)因特網(wǎng)接入服務(wù)的愿景。企業(yè)家模式的優(yōu)點(diǎn)是在公司有支持能力之前就為市場(chǎng)提供產(chǎn)品有時(shí)也稱為“走一步， 看一步”。這種決策模式的特點(diǎn)是響應(yīng)現(xiàn)有問題， 給出解決方案，而不是主動(dòng)尋求新機(jī)會(huì)。決策中爭(zhēng)論的焦點(diǎn)是目標(biāo)的優(yōu)先 次序。戰(zhàn)略是零碎的推動(dòng)公司小步前進(jìn)。大英百科全書公司用這種模式成 功運(yùn)多年，長(zhǎng)年依賴門到門方式銷售其久負(fù)盛名的百科全書。直到1996年 公司被收購(gòu)之后，公司才開始制作全書的電子版，營(yíng)銷戰(zhàn)略也轉(zhuǎn)變?yōu)殡娨?廣告。3、 規(guī)劃模式這種戰(zhàn)略決策模式涉及到系統(tǒng)的收集

6、用于情景分析的信息，總結(jié)出多 種可行戰(zhàn)略以及選擇最合適的戰(zhàn)略。這種模式即主動(dòng)尋求新機(jī)會(huì)，也被動(dòng) 影響存在的問題。惠普公司是采用規(guī)劃模式的例子。在仔細(xì)研究計(jì)算機(jī)和 通信業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)之中，管理層注意到，不能再把自己看作主要提供儀器 和計(jì)算機(jī)硬件的獨(dú)立產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。4、 循序漸進(jìn)模式這種模式由規(guī)劃模式、 適應(yīng)模式以及較小程度的企業(yè)家模式綜合而成。 在這種模式中，公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司的使命和目標(biāo)有合理而明確的想法，但是在戰(zhàn)略制定時(shí)，他們選擇“反復(fù)、交互過程，企業(yè)不斷地探索未來， 在一系列非全力努力之中試探和學(xué)習(xí)， 而不是一下子確定整個(gè)戰(zhàn)略” 。因此， 雖然使命和目標(biāo)先確定，但允許戰(zhàn)略經(jīng)過爭(zhēng)論、討論和試驗(yàn)浮現(xiàn)

7、出來。環(huán) 境迅速變化，并且在整個(gè)公司致力于一個(gè)特定的戰(zhàn)略之前需要取得共識(shí)和 開始必要的資源時(shí)，這種模式非常有效。 (龜兔賽跑)企業(yè)戰(zhàn)略制定過程組織對(duì)以上戰(zhàn)略決策模式的選擇，是很值得討論的。但是，在大多數(shù) 情況下，一般采用規(guī)劃模式，它包括戰(zhàn)略管理過程的基本模塊，較為理性， 從而能做出更好的戰(zhàn)略決策。規(guī)劃模式不僅比其他模式涉及更少的利益關(guān)1、2、適應(yīng)模式系、更經(jīng)得起推敲，而且適合應(yīng)對(duì)更復(fù)雜多變的環(huán)境。目前，被普遍采用的戰(zhàn)略決策過程通常包括以下8個(gè)步驟（詳見圖2-1）: 評(píng)估當(dāng)前業(yè)績(jī)用投資收益率、盈利率等評(píng)估當(dāng)前業(yè)績(jī)；評(píng)估組織當(dāng)前戰(zhàn)略姿態(tài)，包括使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策。評(píng)價(jià)組織治理：評(píng)價(jià)組織高層領(lǐng)導(dǎo)（

8、如：董事會(huì)和高層管理者）的業(yè)績(jī)。 分析外部環(huán)境：尋找顯示出機(jī)會(huì)（O挑戰(zhàn)（T）的戰(zhàn)略因素。分析內(nèi)部環(huán)境：尋找決定優(yōu)勢(shì)（S）與劣勢(shì)（W的戰(zhàn)略因素。 綜合分析戰(zhàn)略因素：將S、W OT綜合起來分析戰(zhàn)略因素。找出問題所在的領(lǐng)域；評(píng)價(jià)組織使命與目標(biāo)，并按照需要進(jìn)行修訂。 總結(jié)、評(píng)估并選擇最佳方案：主要按照第五步的分析進(jìn)行。 執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略：通過行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算與有關(guān)規(guī)程進(jìn)行。評(píng)估所執(zhí)行的戰(zhàn)略：通過反饋系統(tǒng)控制行為，以確保最小程度地偏離原 戰(zhàn)略。1、2、3、4、5、6、7、8圖2-1戰(zhàn)略制定過程評(píng)估當(dāng)前業(yè)績(jī)投資收益率、盈利率第三節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析對(duì)企業(yè)外部環(huán)境分析的基本目的，古戰(zhàn)在于弄清企業(yè)所面臨的發(fā)展機(jī)

9、會(huì)和生存威 脅，為確定企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域提供依據(jù)使命因此，這既是制定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)工 作，也是戰(zhàn)略咨詢的基礎(chǔ)工作 況的分析、市場(chǎng)狀況的分析、 一、一般環(huán)境分析一般環(huán)境是指國(guó)內(nèi)外政治匕濟(jì) 社會(huì)文 環(huán)境因素對(duì)企業(yè)生存發(fā)展的影心口丄宀* 的。對(duì)以便環(huán)境分析的重點(diǎn)應(yīng) 因一般環(huán)境環(huán)析要針對(duì)“- 分析有 以下一些要點(diǎn)對(duì)（1）今后一段時(shí)期-影響?-國(guó)際經(jīng).。外部環(huán)境的分析主要包括一般環(huán)境分析、 競(jìng)爭(zhēng)壓力的分析、環(huán)境震動(dòng)程度的分析等。政策化、科學(xué)技術(shù)和自然地理等。這些往往是通過對(duì)市場(chǎng)變化的影響來實(shí)現(xiàn) 對(duì)企業(yè)影響重大和變化較快響是間接的,、 亠一 放在與企業(yè)組織系密切公司董事會(huì)對(duì)企業(yè)已選擇或可能選擇的行業(yè)狀I(lǐng)勺

10、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)分析。內(nèi)部環(huán)境內(nèi)國(guó)際政治形勢(shì)會(huì)發(fā)生什么變化，對(duì)國(guó)環(huán)境結(jié)構(gòu)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展有什么國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化趨勢(shì)如何？美元、日元等西方主要貨幣的幣值和相互比選價(jià)，西方主要發(fā)達(dá)國(guó)家的利率，股票價(jià)格乃至整個(gè)國(guó)際金融就會(huì)已經(jīng)或?qū)?huì)給我國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來何種影響（3）我國(guó)產(chǎn)品主要出口國(guó)的對(duì)外貿(mào)易政析戰(zhàn)略因素我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有些什劣勢(shì)響？對(duì)影響?用當(dāng)前形勢(shì)（SWOTSWOT）駅型的變優(yōu)勢(shì)（S S）- 些什么影響？當(dāng)刖形勢(shì)（SVVOISVVOI） I國(guó)內(nèi)外新技術(shù)的發(fā)展對(duì)本企適時(shí)的技術(shù)改選、示產(chǎn)品開發(fā)有什么影響？（5）國(guó)家經(jīng)濟(jì)處于高速增長(zhǎng)階段還是穩(wěn)定發(fā)展階段？?對(duì)企業(yè)發(fā)展有什么影響？-（6）國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略焦（7）經(jīng)常性的

11、通貨膨脹率保持在什么水平的基本政策如何？資金、市場(chǎng)點(diǎn)是什么與?平政策略傾斜對(duì)企業(yè)的利弊如何?選擇與建議最佳戰(zhàn)略方案執(zhí)行戰(zhàn)略部署戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃變動(dòng)的趨勢(shì)如何？ 對(duì)企業(yè)有何影響？(8)社會(huì)各階層的購(gòu)買能力變化趨勢(shì)如何？企事業(yè)單位的工業(yè)品購(gòu)買能力、集 團(tuán)消費(fèi)品購(gòu)買能力、個(gè)人消費(fèi)品購(gòu)買能力的趨勢(shì)？對(duì)本企業(yè)的影響？(9)社會(huì)文化的發(fā)展對(duì)消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)比例產(chǎn)生什么樣的影響？對(duì) 本企業(yè)的影？響？(10)法律環(huán)境是否有利于企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)？(11)國(guó)家的一系列的特殊政策對(duì)本企業(yè)發(fā)展帶來什么影響？(12)附近的自然地理環(huán)境是否適合于企業(yè)的進(jìn)步發(fā)展？等等。對(duì)上述要點(diǎn)的回答即構(gòu)成對(duì)整個(gè)一般環(huán)境的評(píng)價(jià)。為了避

12、免泛泛而淡，需要 具體分析這些因素的利弊及程度大小。利弊程度可設(shè)五級(jí)，以正負(fù)5分別表示利弊小、較小、中等、較大、大。統(tǒng)計(jì)要素如何給企業(yè)帶來利弊兩方 面的影響，這一因素對(duì)企業(yè)的總影響就是正負(fù)分值的代數(shù)和。為了綜合評(píng)價(jià)一般環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響程度，可給各因素確定一個(gè)權(quán)素，然后把各因素的評(píng)價(jià)值和權(quán) 素相乘，最后把其積相加，得出一般環(huán)境對(duì)企業(yè)影響的綜合評(píng)價(jià)， 如何其值是個(gè) 正數(shù)，表示綜合影響是有利的；反之，如果其值是負(fù)數(shù)，則表示綜合影響是利、 弊大于利。其值的絕對(duì)值大小，則表示利弊程序的高低。這一分析可通過一般環(huán) 境分析表來表示：環(huán)境因素權(quán)數(shù)對(duì)企業(yè)的影響利弊綜合評(píng)價(jià)影響總評(píng)價(jià)利程度弊程度A0.3V2+2+

13、0.6B0.1V3V-1+2+0.2C0.1V2V-200 1.00如一般環(huán)境將給企業(yè)帶來的綜合影響有利，其程度在三級(jí)(中等)以上。 行業(yè)狀況分析企業(yè)所處行業(yè)是直接影響企業(yè)發(fā)展的環(huán)境因素之一。進(jìn)行行業(yè)狀況的分析是 為了把握這一行業(yè)的變化趨勢(shì)和前途，弄清企業(yè)能在其中找到什么樣的發(fā)展機(jī) 會(huì)。行業(yè)變化對(duì)企業(yè)的影響，與行業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及行業(yè)在整個(gè)國(guó)民經(jīng) 濟(jì)中的地位有關(guān)，更與企業(yè)在這一行業(yè)的地位有關(guān)。因此，行業(yè)狀況分析不能離 開企業(yè)內(nèi)部條件分析。在實(shí)際咨詢時(shí)，這項(xiàng)分析常常是和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的確定結(jié) 合在一起。這里為了論述的方面，對(duì)如何進(jìn)行行業(yè)界定，如何了解行業(yè)規(guī)模、行 業(yè)技術(shù)水平及其發(fā)展趨勢(shì)，以及

14、產(chǎn)品品種、數(shù)量、價(jià)格變動(dòng)情況和行業(yè)在國(guó)民經(jīng) 濟(jì)中的地位作一說明。1、企業(yè)的行業(yè)界定企業(yè)的行業(yè)界定是行業(yè)分析的基礎(chǔ)。 不能僅僅按其主要產(chǎn)品當(dāng)前的主要用途 來主要界定企業(yè)所屬行業(yè)。企業(yè)的行業(yè)界定需要把握兩條原則： 第一，盡可能發(fā) 掘企業(yè)產(chǎn)品的潛在用戶； 第二，把企業(yè)界定在最有希望發(fā)展的行業(yè)。根據(jù)這兩條 原則，界定的第一步是分析企業(yè)主要產(chǎn)品可能歸屬的一切行業(yè)。界定的第二步 對(duì)中能歸屬的行業(yè)作出分析，把最有發(fā)展前途的行業(yè)界定為企業(yè)的歸屬行業(yè)。2、行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)分析。1行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)數(shù)？總的生產(chǎn)能力（設(shè)計(jì)能力、實(shí)際能力）有多大，其中大、重、企業(yè)的比例及其所具有的生產(chǎn)能力的比例如何？1、2、3、4、2與社會(huì)對(duì)

15、該行業(yè)的需要相比，行業(yè)規(guī)模是否適當(dāng)，過大還是過??？3在今后5-10年中，行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)將有什么變化？這種變化是由于現(xiàn)有企 業(yè)規(guī)模增大引起的，還是由于新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)數(shù)量增加引起的？行 業(yè)中企業(yè)聯(lián)合、兼并的趨勢(shì)如何？4本企業(yè)規(guī)模的發(fā)展趨勢(shì)是否為行業(yè)規(guī)模的變化相一致，目前企業(yè)規(guī)模是 否恰當(dāng)？等等通過分析要得出以下結(jié)論:1目前行業(yè)的基本供需關(guān)系如何？發(fā)展趨勢(shì)如何？2目前行業(yè)的規(guī)模給企業(yè)留下了多大的發(fā)展余地？3在目前的行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的位勢(shì)如何？4企業(yè)適應(yīng)行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)發(fā)展變化的潛力有多大，今后的位勢(shì)將發(fā)生什么 變化？3、 行業(yè)技術(shù)狀況分析（春蘭摩托車）行業(yè)技術(shù)狀況分析，目的在于把握行業(yè)的技術(shù)發(fā)展前

16、景和顯示條件以判斷行 業(yè)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。前者與確定戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有關(guān)， 后者與具體戰(zhàn)略的確定有關(guān)。其分析須把握以下要點(diǎn)：1行業(yè)總體技術(shù)水平如何，屬技術(shù)先進(jìn)的行業(yè)還是技術(shù)落后的行業(yè)？2行業(yè)的技術(shù)處在技術(shù)壽命周期的什么階段？3行業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)在過去的5-10年中發(fā)生了多大變化？4今后行業(yè)的技術(shù)將向什么方向發(fā)展？5行業(yè)技術(shù)水平與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，目前差距有多大？發(fā)展趨勢(shì)如何？6本行業(yè)技術(shù)是否受到替代技術(shù)的挑戰(zhàn)？可能性有多大？風(fēng)險(xiǎn)如何？7行業(yè)先進(jìn)技術(shù)的推廣是否有困難？如果有，困難主要來自何方？8行業(yè)技術(shù)改造的任務(wù)重不重？如果任務(wù)重， 行業(yè)本身有無這種能力？改造 的結(jié)果能使行業(yè)的技術(shù)水平

17、達(dá)到什么程度？9企業(yè)獲取先進(jìn)技術(shù)的渠道是否暢通？10企業(yè)目前的技術(shù)狀況和行業(yè)的技術(shù)狀況相比較，處于什么水平上？ 競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)分析在企業(yè)的外部環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)狀況常常與風(fēng)險(xiǎn)、威脅相聯(lián)系。競(jìng)爭(zhēng)即給企業(yè)帶 來壓力，同時(shí)也使企業(yè)增添活力。因此，競(jìng)爭(zhēng)狀況是外部環(huán)境分析中的重點(diǎn)。對(duì) 競(jìng)爭(zhēng)狀況的分析， 主要是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力和競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)進(jìn)行分析。 競(jìng)爭(zhēng)壓力的大小是競(jìng) 爭(zhēng)激烈程度的反映。 與企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位關(guān)系密切。 是衡量企業(yè)實(shí)力優(yōu)劣的標(biāo) 準(zhǔn)。競(jìng)爭(zhēng)壓力來自多方面的。競(jìng)爭(zhēng)壓力首先來自現(xiàn)有同行中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。此外， 潛在競(jìng)爭(zhēng)者、 替代競(jìng)爭(zhēng)者都將成為未來的競(jìng)爭(zhēng)者。 而生產(chǎn)要素供應(yīng)渠道和產(chǎn)品銷 售渠道也對(duì)企業(yè)構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)壓力， 前者總

18、會(huì)在它的諸多供應(yīng)對(duì)象之間就價(jià)格、 供貨、 質(zhì)量等方面作出選擇， 這就加劇了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。 當(dāng)然， 最主要的競(jìng)爭(zhēng)壓力是 來自現(xiàn)有同行的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。潛在競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)者現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)者1- 銷售者企業(yè)1替代競(jìng)爭(zhēng)者1、現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)情況分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)情況的分析，一是要明確誰是企業(yè)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；二是要知道 壓力有多少；三是要知道競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)是什么。分析可按以下步驟進(jìn)行：第一步：列出總體市場(chǎng)上全部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的清單。第二步：按照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同特點(diǎn)進(jìn)行分類。分類標(biāo)志可分為規(guī)模、市場(chǎng)占 有率、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)狀況等。第三步：在分類和分析的基礎(chǔ)上找出在各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或細(xì)分市場(chǎng)上的主要 的、對(duì)企業(yè)威脅最大的少數(shù)幾家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。這分析可通

19、過下表來進(jìn)行：分析項(xiàng)目權(quán)數(shù)A企業(yè)B企業(yè)C企業(yè)狀況得分狀況(1-5)得分狀況(1-5)得分規(guī)模0.130.320.230.3市場(chǎng)占有率0.341.210.320.6經(jīng)濟(jì)效益0.230.630.620.4 1.0第四步：對(duì)焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品、投入要素、企業(yè)技能和管理職能方面的優(yōu) 勢(shì)、劣勢(shì)及其戰(zhàn)略動(dòng)向作深入的調(diào)查和分析，并在為企業(yè)本身的優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比分析的基礎(chǔ)上，弄清它們對(duì)企業(yè)構(gòu)成的威脅，弄清在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的成功關(guān)鍵， 判 斷企業(yè)本身的實(shí)力地位。競(jìng)爭(zhēng)壓力的大小除了與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)有關(guān)，還可以通過以下一些問題來把 握：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多少，數(shù)目多則壓力大，數(shù)目少則壓力??；產(chǎn)業(yè)發(fā)展速 度快慢，發(fā)展快壓力就小

20、，發(fā)展慢則壓力大；該行業(yè)的有機(jī)構(gòu)成高低，規(guī)模經(jīng) 濟(jì)要求高低。高則壓力大，低則壓力??；退出這個(gè)行業(yè)的障礙大小，退出后能 否轉(zhuǎn)向別的行業(yè)。退出障礙大，難以轉(zhuǎn)產(chǎn)則壓力大，反之則壓力小。這一分析也 可能過下表進(jìn)行：分析要素狀況打分(1-5)權(quán)數(shù)得分競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)數(shù)多50.251.25目企業(yè)發(fā)展速慢40.200.80度低20.250.50資本有機(jī)構(gòu)小20.300.60成推出障礙綜合分析1.003.15壓力大小可按其綜合分析分值確定， 一般1-2.5分為較小，2.5-4分為較大，4-5分為很大。2、 潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是將來會(huì)以同樣的產(chǎn)品在同樣的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)上對(duì)企業(yè)構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)威 脅的對(duì)手。其分析可把握以下要

21、點(diǎn)：潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總數(shù)及實(shí)力如何？潛在 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的難易程度？需經(jīng)歷多長(zhǎng)時(shí)間？哪些企業(yè)會(huì)最先成 為現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？在哪些細(xì)分市場(chǎng)上展開競(jìng)爭(zhēng)？阻礙潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為現(xiàn)實(shí) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的障礙有哪些？這些障礙會(huì)持續(xù)多久？當(dāng)成本和產(chǎn)量因素是競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn) 時(shí)，對(duì)這一問題的調(diào)查，主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最低要求 有多大？如果初始投資很大，潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的障礙就比較大， 反之則小。第二，產(chǎn)品的差別程度有多大？如果差別大，進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)就較難，反之 則易。第三，國(guó)家對(duì)這一行業(yè)的政策。如果對(duì)這一行業(yè)的主要產(chǎn)品實(shí)行專賣制度， 或?qū)υ猩a(chǎn)廠家實(shí)行特許制度，則潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的障礙較大

22、， 反之則 小。3、 替代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析替代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)是以替代產(chǎn)品與本企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，對(duì)其情況的分析，主要 是弄清現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)何在？替代品滿足市場(chǎng)需求的程度？以及替代產(chǎn)品有無 可能迅速進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)圈內(nèi)。主要看三個(gè)指標(biāo)。第一，價(jià)格指標(biāo)。即替代產(chǎn)品的價(jià)格是否具體競(jìng)爭(zhēng)力。如果其價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于原來的產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)力就很強(qiáng)。第二，質(zhì)量 指標(biāo)。即替代產(chǎn)品是否具有比原來產(chǎn)品更好的質(zhì)量，那優(yōu)于原來產(chǎn)品，則進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)圈的可能性就很大。第三，其它市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)條件。包括人們對(duì)原來產(chǎn)品有無偏好， 替代產(chǎn)品的廣告宣傳是否有效，原有的銷售渠道能否牢牢掌握等方面。4、生產(chǎn)要素供應(yīng)渠道和產(chǎn)品銷售渠道的情況分析。其目的是看它們是否會(huì)在本企業(yè)和

23、競(jìng)爭(zhēng)者的較量中給本企業(yè)增加壓力。其分 析要點(diǎn)有本企業(yè)有多少供應(yīng)渠道和銷售渠道？如果只有單一的供應(yīng)渠道和銷 售渠道，對(duì)企業(yè)的壓力就較大，反之較小。與本企業(yè)有關(guān)的供應(yīng)渠道和銷售渠 道是否以本企業(yè)作為主要的甚至唯一的服務(wù)對(duì)象？那是，只對(duì)本企業(yè)有利；若它們的服務(wù)面很廣，則對(duì)企業(yè)的壓力就會(huì)加大。本企業(yè)和供應(yīng)渠道、銷售渠道的 交易是大量的批發(fā)的還是零售的？供不應(yīng)求的狀況下， 供應(yīng)渠道對(duì)企業(yè)的壓力較 大，銷售渠道則相反；而在供過于求時(shí)，壓力往相反方向變化。本企業(yè)的供應(yīng) 渠道、銷售渠道是否具有壟斷地位？若是，對(duì)本企業(yè)的壓力較大，反之較小。 本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與這些供應(yīng)渠道銷售渠道的關(guān)系如何， 是否優(yōu)于本企業(yè)？若

24、是則對(duì)本企業(yè)的壓力較大，反之較小。在對(duì)上述各競(jìng)爭(zhēng)要素分別進(jìn)行分析之后，需對(duì)企業(yè)總的競(jìng)爭(zhēng)壓力進(jìn)行判斷。 判斷的方法是把各競(jìng)爭(zhēng)要素對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力進(jìn)行匯總，其中潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、替代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)渠道和銷售渠道對(duì)本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力的量化表示， 可采用與現(xiàn)實(shí) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓力分析表類似的辦法進(jìn)行。匯總的辦法是先確定各競(jìng)爭(zhēng)要素的權(quán)數(shù)， 則可根據(jù)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)鼐唧w情況而定。然后把各要素所得的壓力分值和權(quán)數(shù)相乘得出 總競(jìng)爭(zhēng)壓力中各要素的壓力值。為分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)企業(yè)所造成的威脅， 還要相應(yīng) 的分析判斷企業(yè)對(duì)于這些競(jìng)爭(zhēng)要素的抗衡能力。 抗衡能力的打分采用判斷法。最 后把競(jìng)爭(zhēng)總壓力與企業(yè)總抗衡能力作為對(duì)比， 當(dāng)其差距為正時(shí)，說明

25、有威脅，差 距越大，威脅越大；當(dāng)其差距為負(fù)時(shí)，說明有機(jī)會(huì)，差距越大，機(jī)會(huì)越多。整個(gè) 判斷過程可分為三步：第一步，確實(shí)總的競(jìng)爭(zhēng)壓力。參見下表：競(jìng)爭(zhēng)壓力要素現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)渠道銷售渠道匯總各要素狀況3232111權(quán)數(shù)0.40.10.10.20.21.00競(jìng)爭(zhēng)壓力1.20.20.30.40.22.3由于各要素的評(píng)分都在1-5之間，因此可將總壓力在3時(shí)定為中等壓力，3以上為強(qiáng)壓力， 以下為弱壓力。方法和競(jìng)爭(zhēng)總壓力的計(jì)算相同， 狀況改為對(duì)各要素的抗衡狀況， 壓力和總抗衡能力進(jìn)行比較。素的競(jìng)爭(zhēng)壓力和抗衡能力分別作比較后再作總的比較。分析。在這個(gè)表中，把壓力和抗衡力分別表在對(duì)角線上面

26、和下面使之一目了然。第四節(jié)企業(yè)能力分析企業(yè)能力分析的目的是為了評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)有的實(shí)力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的特色和薄弱環(huán) 節(jié)，企業(yè)能力分析的內(nèi)容因企業(yè)的不同而有不同的重點(diǎn)。其一般內(nèi)容和分析方法如下：1.企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分析(見財(cái)務(wù)管理咨詢內(nèi)容)2.企業(yè)的管理能力分析保守型(1)效率型效益型(3)發(fā)展型開拓型(5)1.1.管理者但求平安追求效率講究效益善于進(jìn)取樂意創(chuàng)新精神風(fēng)格眼睛向內(nèi)傾向內(nèi)部?jī)?nèi)外平衡傾向外部眼睛向外內(nèi)外部關(guān)系拘泥過去強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)考慮未來應(yīng)付未來創(chuàng)造未來過去與將來生產(chǎn)穩(wěn)定和重復(fù)生產(chǎn)的效率生產(chǎn)效率、市場(chǎng)避免風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)造性活動(dòng)認(rèn)為成功關(guān)鍵反對(duì)冒險(xiǎn)允許風(fēng)險(xiǎn)敢于冒險(xiǎn)善于冒險(xiǎn)喜歡冒險(xiǎn)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)較強(qiáng)中等較強(qiáng)強(qiáng)集中權(quán)力就是

27、論事強(qiáng)調(diào)現(xiàn)象邏輯關(guān)系明確問題實(shí)質(zhì)依靠外部、未來機(jī)依靠創(chuàng)新、創(chuàng)造解決問題著眼點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)技巧依據(jù)行政命令依靠獎(jiǎng)懲分明依靠目標(biāo)激勵(lì)會(huì)解決問題依靠關(guān)系協(xié)調(diào)性解決問題依靠個(gè)人魅力2.2.組織政策和程序財(cái)務(wù)與成本長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃研究、創(chuàng)新開發(fā)控制系統(tǒng)重復(fù)過去做法注重實(shí)際數(shù)據(jù)據(jù)過去推未來監(jiān)測(cè)外部環(huán)境捕捉未來機(jī)會(huì)信息系統(tǒng)工作年限標(biāo)準(zhǔn)過去行為、成績(jī)對(duì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)對(duì)未來發(fā)展貢獻(xiàn)對(duì)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)制度局部現(xiàn)象入手從具體到一般從整體到各環(huán)節(jié)從一般到具體，一以機(jī)會(huì)為中心解決問題程序試驗(yàn)錯(cuò)誤以事實(shí)為根據(jù)試驗(yàn)方案優(yōu)化問題為中心創(chuàng)新實(shí)踐解決問題技巧直線制錯(cuò)誤產(chǎn)品事業(yè)部制方案優(yōu)化矩陣制組織結(jié)構(gòu)綜合管理職能制市場(chǎng)營(yíng)銷地區(qū)事業(yè)部制危機(jī)

28、管理管理中的職能管理技術(shù)工作研究生產(chǎn)管理成本控制利潤(rùn)計(jì)劃戰(zhàn)略管理投資評(píng)估機(jī)會(huì)分析3.3.企業(yè)文化消極被動(dòng)循規(guī)蹈矩講究實(shí)效積極進(jìn)取推崇創(chuàng)新主動(dòng)精神平安即是福但求無過強(qiáng)調(diào)有功無功即是過創(chuàng)新有功免過觀念準(zhǔn)則避免變化承認(rèn)變革傾向變革變革是必要條件變革是活力變革意識(shí)滿足現(xiàn)有技能注重技能的深化強(qiáng)調(diào)專業(yè)技能注重知識(shí)和新技不斷吸收新知能力知識(shí)知識(shí)效果不佳新機(jī)會(huì)、新威脅曾能識(shí)變革動(dòng)因危機(jī)臨頭出現(xiàn)內(nèi)在增長(zhǎng)本性內(nèi)在探索本性3.產(chǎn)品分析第二步：確定企業(yè)對(duì)各競(jìng)爭(zhēng)要素的抗衡能力。其 則需把競(jìng)爭(zhēng)壓力要素一欄改為抗衡要素，各要素 競(jìng)爭(zhēng)壓力改為抗衡能力即可。第三步：對(duì)總競(jìng)爭(zhēng) 則一步可以單把兩個(gè)總數(shù)值相比較， 也可以把各要 還常

29、利用綜合對(duì)比表進(jìn)行產(chǎn)品分析是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要依據(jù)，企業(yè)能力因素一般通過產(chǎn)品來顯示其 作用。因此，產(chǎn)品分析是企業(yè)能力分析的重點(diǎn)內(nèi)容。 企業(yè)的產(chǎn)品分析方法主要有:1產(chǎn)品生命周期分析一般產(chǎn)品問世后，隨著時(shí)間的推移，要經(jīng)歷投入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退 期四個(gè)階段，這就是產(chǎn)品的生命周期。根據(jù)產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率，以及隨著時(shí)間推 移而發(fā)生變化的情況調(diào)查各種產(chǎn)品在生命周期曲線上的位置， 分析產(chǎn)品將來發(fā)展 的可能性和產(chǎn)品組合的合理性，并對(duì)照產(chǎn)品生命周期的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略提出戰(zhàn)略方向， 這是產(chǎn)品生命周期分析的目的。成熟期產(chǎn)品組合合理性評(píng)價(jià)的依據(jù)如下：平僅處于投入期和成長(zhǎng)前期，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不 穩(wěn)定；以跨成長(zhǎng)前期和后期之間的產(chǎn)品

30、為主力產(chǎn)品， 并配有投入期產(chǎn)品，則企業(yè) 穩(wěn)定發(fā)展；產(chǎn)品處于生命周期剖面曲線圖的左側(cè)，則企業(yè)發(fā)展速度快利潤(rùn)率高； 如在圖的右側(cè)，則企業(yè)發(fā)展緩慢。產(chǎn)品生命周期分析只研究市場(chǎng)銷售的增長(zhǎng)情況，但缺乏對(duì)企業(yè)市場(chǎng)占有率的 分析。因此，把產(chǎn)品生命周期分析同市場(chǎng)占有率分析結(jié)合起來運(yùn)用是很有你要的。 另外，產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段的長(zhǎng)度隨產(chǎn)品的不同而異，并有變異現(xiàn)象這樣，就不能把產(chǎn)品稍有滯銷就認(rèn)為產(chǎn)品是處于成熟期或衰退期而淘汰。在分析時(shí)應(yīng)加以注意。2產(chǎn)品平衡分析（通用電器公司法）通用電器公司法是規(guī)劃產(chǎn)品組合的又一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)方法，因通用電器公司于1970年在公司戰(zhàn)略計(jì)劃中首先應(yīng)用而得名。通用電器公司法是美國(guó)通用電器公

31、 司引用波士頓咨詢集團(tuán)法原理，擴(kuò)大企業(yè)考核內(nèi)容而形成的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品。 評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略分析方法。這種方法把市場(chǎng)容量、利潤(rùn)率、市場(chǎng)銷售增 漲率看作刺激企業(yè)生產(chǎn)的動(dòng)力，把企業(yè)的技術(shù)力量、生產(chǎn)能力、市場(chǎng)占有率、推 銷能力、銷售能力、產(chǎn)品質(zhì)量等看作企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的實(shí)力。根據(jù)以上要素對(duì)企業(yè)產(chǎn)品加以定量分析、評(píng)價(jià)，劃分出九種類型，針對(duì)每一種類型列出相應(yīng)的發(fā) 展維持及淘汰等對(duì)策，在此基礎(chǔ)上調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)確定企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展方向。通用電器法的工作步驟如下：a制定標(biāo)準(zhǔn)首先確定企業(yè)全部產(chǎn)品的市場(chǎng)引力和企業(yè)實(shí)力中各具體項(xiàng)目及其加權(quán)值，然后根據(jù)具體情況確定市場(chǎng)引力和企業(yè)實(shí)力的大、中、小范圍。市場(chǎng)引力指市場(chǎng)對(duì)企業(yè)

32、的吸引力，包括產(chǎn)品市場(chǎng)容量利潤(rùn)率、銷售增漲率、市場(chǎng)壟斷程度、企業(yè)進(jìn)入 市場(chǎng)的難易、市場(chǎng)細(xì)分化的水平等項(xiàng)目。企業(yè)實(shí)力指企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)力量、 市場(chǎng)占有率、資金、產(chǎn)品能力、服務(wù)等的狀況。b評(píng)分對(duì)企業(yè)各種產(chǎn)品按照市場(chǎng)引力、企業(yè)實(shí)力的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分，將每一項(xiàng)目的得分 相加，得出總分，將結(jié)果分為大、中、小三等。如下圖所示：評(píng)分表、分?jǐn)?shù)評(píng)、市場(chǎng)引力企業(yè)實(shí)力產(chǎn)品名Q-市場(chǎng)容量利潤(rùn)率銷售 增長(zhǎng) 率 總分市場(chǎng)占有率技術(shù)力量生產(chǎn)能力銷售能力材料資源 總分A545145545524B11131121 116CDC定位:對(duì)坐標(biāo)圖上以縱軸表示市場(chǎng)引力，橫軸表示企業(yè)實(shí)力。按照產(chǎn)品市場(chǎng)引力， 和企業(yè)實(shí)力的大、中、小標(biāo)準(zhǔn)，

33、將坐標(biāo)圖分為九個(gè)象限，將產(chǎn)品按標(biāo)準(zhǔn)分別填入 相應(yīng)的象限內(nèi)，如下圖所示：（圖中的AB為產(chǎn)品代號(hào)）d決策:對(duì)九個(gè)象限內(nèi)的不同產(chǎn)品分別采用不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，各象限產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 如下：市小大3 A21654987B第一象限區(qū)域產(chǎn)品：銷售前景好，企業(yè)實(shí)力雄厚。應(yīng)采用優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，集中資 金，擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量高價(jià)格高收益。第二象限區(qū)域產(chǎn)品：銷售前景好，企 業(yè)實(shí)力中等。應(yīng)采用發(fā)展戰(zhàn)略。從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，以領(lǐng)先于同行業(yè)目標(biāo)，在重視受益 性同時(shí)，力求采取迅速提高市場(chǎng)占有率的對(duì)策。 第三象限區(qū)域產(chǎn)品； 銷售前景很 好，但目前企業(yè)實(shí)力較弱。應(yīng)采扶持戰(zhàn)略，以提高產(chǎn)品市場(chǎng)地位為最大目標(biāo)。為 追求長(zhǎng)期的收益， 應(yīng)盡可能提高當(dāng)前

34、投資量， 雖然眼前收益較低， 但可以迅速提 高企業(yè)實(shí)力。第四象限區(qū)域產(chǎn)品：本企業(yè)實(shí)力雄厚，銷售前景一般，應(yīng)采取維持 現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)地位的戰(zhàn)略，注意抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，維持與擴(kuò)大收益性。為此，所需 資金應(yīng)優(yōu)先投入。 第五象限區(qū)域產(chǎn)品： 市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力均屬一般， 就采用穩(wěn) 定平衡戰(zhàn)略， 重視確保收益和作風(fēng)險(xiǎn)性較小的投資。 第六象限區(qū)域產(chǎn)品： 市場(chǎng)引 力一般，企業(yè)實(shí)力較弱。 應(yīng)采取有選擇的投資戰(zhàn)略， 而且將投資控制在一定限度 內(nèi)。即選擇那些能夠迅速地探明問題所在， 并且有希望盡快解決的確產(chǎn)品， 以便 明確產(chǎn)品發(fā)展方向，防止不必要損失。第七象限區(qū)域產(chǎn)品：市場(chǎng)引力較小，企業(yè) 能力很強(qiáng)。 應(yīng)采用收入戰(zhàn)略即以實(shí)

35、現(xiàn)最大化為目標(biāo)， 以便將這類事業(yè)中所獲收益 轉(zhuǎn)移到有前途的事業(yè)上去。 對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)盡可能減小投資，除非有希望進(jìn)一步提 高利潤(rùn)。第八象限區(qū)域產(chǎn)品：毫無銷售前景，企業(yè)實(shí)力一般，應(yīng)采用坐吃三空戰(zhàn)略。停止投資，力急短期內(nèi)收入最大，不參與低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，允許市場(chǎng)占有率下降， 為撤退做好準(zhǔn)備。 第九象限區(qū)域產(chǎn)品： 市場(chǎng)引力和企業(yè)實(shí)力均很小， 應(yīng)堅(jiān)決采取 撤退收縮戰(zhàn)略。要以回收資金、減少損失為目標(biāo)，果斷地加以淘汰，將剩余資源 投入到其他事業(yè)上去。第五節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一、 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成 制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)依據(jù)企業(yè)的使命，在分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的 基礎(chǔ)上來進(jìn)行； 除此以外， 戰(zhàn)略目標(biāo)還受最高管理層的社會(huì)

36、價(jià)值體系影響。 企業(yè) 的戰(zhàn)略目標(biāo)往往是由掌握組織關(guān)鍵資源的那些人按照自己的社會(huì)價(jià)值體系來制 定的。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)因企業(yè)及其使命的不同而呈現(xiàn)出多樣化。盡管各企業(yè)的目標(biāo)差異較大，但還是可以將它們歸劃成類。德魯克主張目標(biāo) 包括7個(gè)主要方面，并可將它們歸納為以下四個(gè)層次結(jié)構(gòu)： 獲利能力生產(chǎn)力 基本目標(biāo)層次公共責(zé)任社會(huì)責(zé)任層次革新市場(chǎng)信譽(yù)產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略 層次物質(zhì)資源和財(cái)力資源經(jīng)理的績(jī)效和態(tài)度結(jié)構(gòu)層次。但有的學(xué)者， 如貝葉斯將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)歸為如下四類： 盈利能力；為顧客、 客戶或其它受益者的服務(wù)；職工的需要和福利；社會(huì)責(zé)任，詳細(xì)說來，大多數(shù)企 業(yè)在建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)可以考慮如下具體目標(biāo)的組合：

37、顧客服務(wù)目標(biāo)。 它 以交貨期顧客不滿意度來表示。財(cái)力資源目標(biāo)。用資本結(jié)構(gòu)、新增普通股、現(xiàn) 經(jīng)流量、運(yùn)營(yíng)資本、紅利嘗付和貨款回收期來表示。 人力資源目標(biāo)。 用缺勤率、 遲到率、人員流動(dòng)率或有不滿情緒的人員數(shù)量來表示， 也可用培訓(xùn)人數(shù)或培訓(xùn)計(jì) 劃數(shù)目來表示。市場(chǎng)目標(biāo)。用市場(chǎng)占有率、銷售額或銷售量來表示。組織結(jié) 構(gòu)目標(biāo)。以所進(jìn)行的變更或承擔(dān)的項(xiàng)目來表示。物質(zhì)實(shí)施目標(biāo)。以工作面積、 固定成本或生產(chǎn)量來表示。產(chǎn)品目標(biāo)。用分產(chǎn)品線或產(chǎn)品的銷售量和盈利能力， 或開發(fā)新產(chǎn)品的完成期限來表示。 生產(chǎn)力目標(biāo)。 以投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品生 產(chǎn)成本來表示。盈利能力目標(biāo)。用利潤(rùn)總額，投資受益率、每股受益或銷售利 潤(rùn)率來

38、表示。研究與開發(fā)目標(biāo)。以消費(fèi)的貨幣量或要完成的項(xiàng)目來表示。（11）社 會(huì)責(zé)任目標(biāo)。用活動(dòng)的類型、服務(wù)天數(shù)或財(cái)政資助來表示。二、 企業(yè)目標(biāo)的制定過程 在一個(gè)具有多項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的公司內(nèi)，不公公司具高管理層制定全公司的長(zhǎng)期 戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)， 而且在此之后， 各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或職能部門也必須確 立自己的目標(biāo)。通常只夠企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)過程包括如下幾個(gè)步驟： 目標(biāo)制定過 程在最高管理層宣布企業(yè)使命時(shí)開始。然后確定達(dá)到這個(gè)使命的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目 標(biāo)。由長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)致建立整個(gè)企業(yè)的短期的執(zhí)行性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位主要是一部或經(jīng)營(yíng)單位建立自己的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)。 每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng) 單位或主要事業(yè)部?jī)?nèi)的職能部門（

39、如市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等）制定自己的長(zhǎng)期 和短期目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)的制定過程通過組織結(jié)構(gòu)層次一直向下繼續(xù)進(jìn)行下去直 到個(gè)人。第六節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略選擇對(duì)于具有多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的公司來說，戰(zhàn)略存在于不同的管理層次，按其影響 的范圍及內(nèi)容可劃分成公司戰(zhàn)略、 經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 公司戰(zhàn)略所要解決 的問題是確定經(jīng)營(yíng)范圍和公司資源在不同經(jīng)營(yíng)單位之間的分配事項(xiàng)。 它由企業(yè)的 最高管理層來確定， 并且較長(zhǎng)的時(shí)限。 經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略集中于在某一給定的經(jīng)營(yíng)業(yè) 務(wù)內(nèi)確定如何競(jìng)爭(zhēng)的問題。 它的影響分為要比公司戰(zhàn)略窄， 且適用于單一經(jīng)營(yíng)單 位或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。 而職能戰(zhàn)略涉及各職能部門的活動(dòng)， 其活動(dòng)范圍比經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 更窄。一、 對(duì)

40、一個(gè)大型公司來講，有多種戰(zhàn)略選擇。一般來說，公司戰(zhàn)略可歸納下 列幾類：1.穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略。2、發(fā)展戰(zhàn)略。1集中生產(chǎn)某一產(chǎn)品或勞務(wù)戰(zhàn)略；2多樣化戰(zhàn)略；3縱向一體化戰(zhàn)略；4復(fù)合多樣化戰(zhàn)略；3、防御戰(zhàn)略。1收獲戰(zhàn)略；2調(diào)整戰(zhàn)略；3放棄戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略；二、 戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實(shí)踐所謂戰(zhàn)略組合就是將相關(guān)的戰(zhàn)略配合起來使用，使幾種戰(zhàn)略形成一個(gè)有機(jī)的 整體。一般的戰(zhàn)略組合方式有下列兩種形式：1、 順序組合即按照戰(zhàn)略方案實(shí)施的先后順序，依次運(yùn)用各種相關(guān)戰(zhàn)略。如在一定時(shí)期內(nèi) 采取發(fā)展戰(zhàn)略， 然后在一定時(shí)期內(nèi)實(shí)施穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略； 或者先使用調(diào)整戰(zhàn)略， 等 企業(yè)條件有了改善之后再采取發(fā)展戰(zhàn)略等。 另一種順序組合的典型范

41、例是根據(jù)產(chǎn) 品的市場(chǎng)壽命周期來采取不同的戰(zhàn)略。2、 同時(shí)組合即在同一戰(zhàn)略時(shí)期內(nèi)同時(shí)運(yùn)用幾種相關(guān)戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。 在企業(yè)具體有多種不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或多個(gè)事業(yè)部的情況下， 通常采用同時(shí)組合的戰(zhàn) 略組合方式。 如在增設(shè)其它戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位， 產(chǎn)品線或事業(yè)部的同時(shí)， 放棄某個(gè)戰(zhàn) 略經(jīng)營(yíng)單位、產(chǎn)品線或事業(yè)部； 在其它領(lǐng)域奉行發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)， 緊縮某些領(lǐng)域 等。由于同時(shí)組合是在同一時(shí)期內(nèi)同時(shí)采取幾種不同的戰(zhàn)略， 因此在運(yùn)用這種戰(zhàn) 略組合時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)；1可供給的企業(yè)資源。由于同時(shí)組合可能造成企業(yè)現(xiàn)有資源的分散使用， 因此企業(yè)必須充分顧及自己資 源的可供給程度，以確保各種戰(zhàn)略能同時(shí)得以實(shí)施而不會(huì)

42、造成對(duì)企業(yè)資源的枯 竭。2各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢(shì) 各種方案的組合是為了發(fā)揮各個(gè)方案的優(yōu)勢(shì)， 揚(yáng)長(zhǎng)避短。 因此，企業(yè)戰(zhàn)略的同時(shí) 組合必須是具有互容性的戰(zhàn)略組合，從而使企業(yè)的整體戰(zhàn)略達(dá)到最優(yōu)。3明確主從戰(zhàn)略的關(guān)系。 在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性的總體戰(zhàn)略目標(biāo)而確定的戰(zhàn)略是企業(yè)的主體戰(zhàn) 略，而其它戰(zhàn)略則處于相對(duì)從屬的戰(zhàn)略位置。 必須明確主從戰(zhàn)略的關(guān)系， 合理而 有效的分配企業(yè)的資源。3、 實(shí)踐中的戰(zhàn)略選擇在實(shí)際中企業(yè)最經(jīng)常采用什么樣的戰(zhàn)略？霍福爾曾對(duì) 財(cái)富雜志1960-1972年間所刊登的一些企業(yè)的戰(zhàn)略決策案例進(jìn)行研究。這項(xiàng)研究的結(jié)論是不同類型的挑戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致不同類型的戰(zhàn)略； 當(dāng)企業(yè)面臨巨大的外部環(huán)境

43、機(jī)會(huì)，或企業(yè)資源在充分滿足現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng) 域后還有富裕時(shí)，它們通常會(huì)努力擴(kuò)大現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)范圍。當(dāng)與的條件相反的時(shí)候，則企業(yè)就會(huì)縮減現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)范圍，并改變其職能性 戰(zhàn)略，或者選擇復(fù)合多樣化的戰(zhàn)略。 最常采用的戰(zhàn)略是為現(xiàn)有的市場(chǎng)開發(fā)新產(chǎn)品。 最不常采用的戰(zhàn)略是前向一體化和內(nèi)向式發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略。 企業(yè)只有在下述兩種情況下才改變其整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：企業(yè)狀況欠佳，不得不采取這種最終手段；企業(yè)近況良好，目標(biāo)改動(dòng)可確保公司經(jīng)營(yíng)狀況得到重大改善。格魯克對(duì)財(cái)富雜志登載的358家公司在45間所作戰(zhàn)略選擇進(jìn)行過研究， 發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略頻率如下：發(fā)展戰(zhàn)略54.4%,組合戰(zhàn)略28.7%,穩(wěn)定發(fā) 展戰(zhàn)略9.2%,防御

44、戰(zhàn)略7.5%。格魯克還對(duì)沒經(jīng)濟(jì)周期階段， 企業(yè)所采取的上述幾 種戰(zhàn)略進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)：防御戰(zhàn)略是最不受歡迎的戰(zhàn)略。 在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期被 采用的次數(shù)與發(fā)展戰(zhàn)略大至相當(dāng)； 在繁榮時(shí)期是發(fā)展戰(zhàn)略的四分之一； 在衰退和 復(fù)蘇時(shí)期， 分別是發(fā)展戰(zhàn)略的二分之一和三分之一。 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是第二不受 歡迎的戰(zhàn)略。 在蕭條和繁榮時(shí)期采用它的企業(yè)則是采用發(fā)展戰(zhàn)略的一半； 在復(fù)蘇 時(shí)期是發(fā)展戰(zhàn)略的三分之二。組合戰(zhàn)略在繁榮時(shí)期是最受歡迎的戰(zhàn)略。 占發(fā)展 戰(zhàn)略的三分之一； 而在其它的時(shí)期則不常被使用。發(fā)展戰(zhàn)略在繁榮時(shí)期也是最 常用的戰(zhàn)略， 占總數(shù)的一半以上。 但是衰退和復(fù)蘇時(shí)期采用的頻次大致相當(dāng)； 而 在蕭條時(shí)期只占總數(shù)

45、的三分之一。經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇 在經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略選擇方面，波特提出三種可供采用的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它們分別是；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。1、 成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略1.1定義： 又稱低成本戰(zhàn)略，即使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚 至是在同行業(yè)中最低的成本。 實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略， 需要一整套具體政策： 經(jīng)營(yíng)單 位要有高效的設(shè)備、 積極降低經(jīng)驗(yàn)成本、 緊縮成本開支和控制間接費(fèi)用以及降低 研究與開發(fā)、服務(wù)、銷售力量、廣告等方面的成本。要達(dá)到這些目的，必須在成 本控制上進(jìn)行大量的管理工作。 為了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡， 企業(yè)在質(zhì)量、服務(wù)及其 它方面的管理也不容忽視，但降低產(chǎn)品成本則是貫穿整個(gè)戰(zhàn)略的主題。1

46、.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)范效益和經(jīng)驗(yàn)效益，它要求企業(yè)的產(chǎn)品必 須具有較高的市場(chǎng)占有率。1.3為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本領(lǐng)先的目的，企業(yè)內(nèi)部需要具備下列條件：1.3.1實(shí)際一系列便于制造和維修和相關(guān)產(chǎn)品，彼此分擔(dān)成本。同時(shí)，要使 該產(chǎn)品人為所有主要的用戶集團(tuán)服務(wù)，增加產(chǎn)品數(shù)量；1.3.2在現(xiàn)代化設(shè)備方面進(jìn)行大量的領(lǐng)先投資，采取降低價(jià)格的進(jìn)攻性定價(jià) 策略。這些措施短期內(nèi)可能會(huì)造成初期的投產(chǎn)虧損， 但長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是提高市場(chǎng)占有 率，獲取更好的利潤(rùn)。1.3.3低成本給企業(yè)帶來高額邊際收益。企業(yè)為了維持低成本地位，可以將 這種高額邊際收益在投到新裝備和現(xiàn)代化設(shè)施上。1.3.4企業(yè)具有先進(jìn)的生產(chǎn)工藝技術(shù)，降低制造成

47、本。1.3.5降低研究與開發(fā)、產(chǎn)品服務(wù)、人員推銷、廣告促銷等方面的費(fèi)用支出。1.3.6建立起嚴(yán)格的以數(shù)量目標(biāo)為基礎(chǔ)的成本控制系統(tǒng)?？刂茍?bào)告和報(bào)表要 做到詳細(xì)和進(jìn)程化。1.3.7企業(yè)建立起具有結(jié)構(gòu)化的職能分明的組織機(jī)構(gòu)，便于從上而下的實(shí)施 最有效的控制。1.4成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)。從國(guó)際范圍角度來看， 在20世紀(jì)70年代隨著經(jīng)驗(yàn)效益被人們所認(rèn)識(shí)， 成功領(lǐng)先 戰(zhàn)略逐漸成為多數(shù)企業(yè)所采取的戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略益處在于：1.4.1企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)抗。即在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 在競(jìng)爭(zhēng)中不能獲得利潤(rùn)，只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。1.4.2面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買商要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低成

48、本地位的企 業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)，握有較大的主動(dòng)權(quán)，可以降低購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。1.4.3當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源價(jià)格時(shí)，處于低成本地位的企業(yè) 可以有更多的靈活性來解決困境。1.4.4企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)， 使欲加入該行業(yè)企業(yè) 的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙。1.4.5在與替代用品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，低成本的企業(yè)往往比行業(yè)中的其它企業(yè)處于更 有利的地位。如前所述，保持成本領(lǐng)先地位要求企業(yè)購(gòu)買現(xiàn)代化的設(shè)備，及時(shí)淘汰陳舊的 資產(chǎn)，防止產(chǎn)品線的無限擴(kuò)充以及對(duì)新技術(shù)的發(fā)展保持高度的警覺。 而這些也正 是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的危險(xiǎn)根源， 這一戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括： 第一， 生產(chǎn)技術(shù)的變化或新 技術(shù)的出現(xiàn)

49、可能使得過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)變得無效， 變成無效用的資 源；第二，行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)千人經(jīng)驗(yàn)或購(gòu)買更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備， 使得他們的成本更低，以更低的成本起點(diǎn)參與競(jìng)爭(zhēng)，后來居上。這時(shí)，企業(yè)就會(huì) 喪失成本領(lǐng)先地位； 第三，由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)其力量集中于降低產(chǎn)品 成本，從而使他們喪失了預(yù)見產(chǎn)品的市場(chǎng)變化的能力。 企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)所生產(chǎn)的產(chǎn)品即使價(jià)格低廉，卻不為顧客所欣賞和需要。這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最危險(xiǎn)之處； 第四，受通貨膨脹的影響， 生產(chǎn)成本投入升高， 從而不能與其它競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè) 相競(jìng)爭(zhēng)。因此， 經(jīng)營(yíng)單位在選擇成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)， 必須正確的估計(jì)市場(chǎng)需 求狀況及特征，努力使成

50、本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)降低到最低程度。2、 差異化戰(zhàn)略2.1概念：差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或 服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。 一般來說， 企業(yè)可在下面幾個(gè)方面實(shí)行差異化戰(zhàn) 略：第一，產(chǎn)品設(shè)計(jì)或商標(biāo)形象的差異化；第二，產(chǎn)品技術(shù)的差異化；第三，顧 客服務(wù)上的差異化； 第四，銷售分配渠道上的差異化等。 應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品或服 務(wù)的差異化戰(zhàn)略并不是說企業(yè)可以忽視成本因素， 只不過這時(shí)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)不 是低成本而已。2.2差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件 企業(yè)要奉行差異化戰(zhàn)略，有時(shí)可能要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)，因?yàn)?它的排他性與高市場(chǎng)占有率是不融的。實(shí)施差異化戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)需要具備下列條 件：

51、具有很強(qiáng)的研究與開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光； 企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望； 企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體； 較強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性； 企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè) 差異化戰(zhàn)略的益處及風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略可建立起穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)地位，從而使得企業(yè)獲得高于行業(yè) 平均水平的收益。差異化戰(zhàn)略的益處主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：2.3.1差異化戰(zhàn)略可為企業(yè)在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中形成一個(gè)隔離地帶，侵害。2.3.2顧客對(duì)商標(biāo)的信賴和忠實(shí)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙。入者參與競(jìng)爭(zhēng)， 它必須扭轉(zhuǎn)顧客對(duì)原產(chǎn)

52、品的信賴和原產(chǎn)品的獨(dú)特性影響， 加了新加入者進(jìn)入該行業(yè)的難度。2.3.3差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增加了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。2.3.4企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購(gòu)買者缺乏與之可比較的產(chǎn)品，降低購(gòu)買商對(duì) 價(jià)格的敏感度。 另一方面， 通過產(chǎn)品差異化使購(gòu)買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本， 使其 依賴與企業(yè)。這些都可削弱購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。2.3.5企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對(duì)本產(chǎn)品的信賴， 使得替代產(chǎn)品無法在性 能上與之競(jìng)爭(zhēng)。與其他競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一樣， 實(shí)施差異化戰(zhàn)略也有一定的風(fēng)險(xiǎn)， 主要表現(xiàn)在以下幾個(gè) 方面：第一，實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能很高；第二，購(gòu)買者變得 更加精明起來，他們降低了對(duì)產(chǎn)品

53、或服務(wù)差優(yōu)化的要求；第三，隨著企業(yè)所處 環(huán)境的發(fā)展進(jìn)入成熟期， 差異產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)很可能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿， 削弱產(chǎn)品的 優(yōu)勢(shì)。而這時(shí)企業(yè)不能推出新的差異化， 那么由于價(jià)格過高而處于劣勢(shì)， 產(chǎn)品差 異化優(yōu)勢(shì)又不明顯，企業(yè)處于非常困難境地。3、 集中化戰(zhàn)略3.1定義：集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于一特定的購(gòu)買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場(chǎng)。 雖然成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略二者是在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)達(dá)到目的， 但集中 化戰(zhàn)略的目的是很好地服務(wù)于一特定的目標(biāo)， 它的關(guān)鍵在于能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供 更為有效或效率更高的服務(wù)。 集中化戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略在市場(chǎng)某 一部分上的應(yīng)用。因此，企業(yè)既可

54、以通過差異化戰(zhàn)略來滿足一特定目標(biāo)的需要，又可通過低成 本戰(zhàn)略服務(wù)于這個(gè)目標(biāo)。3.2優(yōu)勢(shì)3.2.1集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源,更好地服務(wù)于某一特定 的目標(biāo)。2.2.12.2.22.2.32.2.施；2.3避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的如果行業(yè)新的進(jìn)這就增3.2.2將目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng)， 企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技 術(shù)、市場(chǎng)、顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各方面的情況。3.2.3戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)成果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而 帶來管理上的簡(jiǎn)便。3.3風(fēng)險(xiǎn)3.3.1由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個(gè)特定的市場(chǎng)， 當(dāng) 顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或新的替代品出現(xiàn)

55、時(shí)， 就會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品或 服務(wù)需求下降，企業(yè)就會(huì)受到很大的沖擊。3.3.2競(jìng)爭(zhēng)者打入了企業(yè)選定的部分市場(chǎng)，并且采取了優(yōu)于企業(yè)更集中化的戰(zhàn) 略。3.3.3產(chǎn)品銷售可能變少，產(chǎn)品要求不斷更新，造成了生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采 取集中化戰(zhàn)略企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)削弱。4、 選擇一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原則從三種戰(zhàn)略中選擇一種或在深入研究了保持繁榮的企業(yè)戰(zhàn)略之后， 得出了如 下結(jié)論：這些成功的企業(yè)有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是在成本領(lǐng)先于差異化二者之中選擇一 個(gè)方面，全力以赴，直到全面勝利，避免同時(shí)追求兩個(gè)目標(biāo)造成資源分散。企業(yè) 或者是至力于降低成本， 利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)，增加銷售額， 擴(kuò)大市場(chǎng)占有率以獲得較 高利潤(rùn)；或者是大力推進(jìn)差異

56、化， 在本行業(yè)中提供技術(shù)水平最高、 質(zhì)量最好的產(chǎn) 品或最佳的服務(wù)。在具體選擇時(shí)企業(yè)可以考慮下面幾種選擇：第一，一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位可以在不 同的產(chǎn)品線上采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 如奔馳公司在轎車線上采取差異化戰(zhàn)略， 而 在卡車線上采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； 第二，一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位可以在價(jià)值鏈的不同活動(dòng)上 采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 例如： 可以在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略， 而在銷售和 銷后服務(wù)上采取差異化戰(zhàn)略； 第三，一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在不同時(shí)期可以采取不同的競(jìng) 爭(zhēng)戰(zhàn)略。例如：當(dāng)行業(yè)處于投入期和成長(zhǎng)期時(shí)，可采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；而行業(yè)處 于成熟期時(shí)則采用差異化戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)單位所面臨的生產(chǎn)力與科技發(fā)展水平。在一個(gè)高度發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)里，

57、 一方面由于企業(yè)資金的激烈競(jìng)爭(zhēng)， 另一方面由于居民收入隨生產(chǎn)力發(fā)展而迅速提 高，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在很大程度上失去了意義，此時(shí)差異化戰(zhàn)略更有效。相反，在 經(jīng)濟(jì)落后的狀況下，則應(yīng)重視成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以刺激需求。經(jīng)營(yíng)單位自身的生產(chǎn)與營(yíng)銷能力。一般來說，規(guī)模較小的經(jīng)營(yíng)單位生產(chǎn)與營(yíng) 銷能力比較薄弱， 應(yīng)選擇集中化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略， 以便集中優(yōu)勢(shì)力量于某一特定的顧 客、特定的地區(qū)或特定的市場(chǎng)。如果經(jīng)營(yíng)單位的生產(chǎn)能力較強(qiáng)而營(yíng)銷能力較差， 則可觀察運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； 相反，如果生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位營(yíng)銷能力強(qiáng)而生產(chǎn)能力相 對(duì)薄弱，則可考核運(yùn)用差異化戰(zhàn)略。 如果經(jīng)營(yíng)單位的生產(chǎn)與營(yíng)銷能力都很強(qiáng)，則 可考慮在生產(chǎn)上采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而在銷

58、售額上采取差異化戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)生命周期通常在產(chǎn)品的投入期或成長(zhǎng)期， 為了搶占市場(chǎng)防止 潛在加入者的進(jìn)入，經(jīng)營(yíng)單位可采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略， 以刺激需求， 使經(jīng)營(yíng)單位處 于低成本、高市場(chǎng)占有率、 高收益和更新設(shè)備投資四者的良性循環(huán)中。 而到了產(chǎn) 品的成熟期和衰退期， 其消費(fèi)需求呈多樣化、 復(fù)雜化和個(gè)性化， 這時(shí)經(jīng)營(yíng)單位應(yīng) 采取差異化或集中化戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)單位的產(chǎn)品類別。不同的產(chǎn)品需求對(duì)價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)等方面有不同的 敏感性。第一，資本品與消費(fèi)品一般來說，資本品很多都是標(biāo)準(zhǔn)品，如鋼材等， 在保證基本質(zhì)量的前提下， 價(jià)格將成為競(jìng)爭(zhēng)中最重要的因素， 因此經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)采 取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 但對(duì)資本品的專用機(jī)械

59、類， 非常強(qiáng)調(diào)售后服務(wù)， 所以應(yīng)采取差 異化戰(zhàn)略。 消費(fèi)品是非專家購(gòu)買， 絕大多數(shù)消費(fèi)都是依靠廣告宣傳、 成品包裝及 價(jià)格等來確定是否購(gòu)買， 所以對(duì)生產(chǎn)消費(fèi)品經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)盡量使產(chǎn)品在服務(wù)和市場(chǎng) 營(yíng)銷管理方面差異化。 第二，日用品與耐用消費(fèi)品。 日用品由于人們幾乎每天都 消費(fèi)，反復(fù)少量購(gòu)買， 因此應(yīng)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 耐用消費(fèi)品的質(zhì)量和售后服務(wù) 非常重要，因此應(yīng)采取差異化戰(zhàn)略。第七節(jié) 企業(yè)設(shè)計(jì)一個(gè)行業(yè)中的大型公司如何進(jìn)行重新定位，如何確定自己的經(jīng)營(yíng)方式？也就 是說，如何創(chuàng)新自己的企業(yè)設(shè)計(jì)？如何創(chuàng)新自己的企業(yè)設(shè)計(jì)？我們都直觀地知道 企業(yè)設(shè)計(jì)是什么，但準(zhǔn)確地定義企業(yè)設(shè)計(jì)將有助于我們明確其重要的戰(zhàn)略要素

60、。一個(gè)公司的企業(yè)設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面的戰(zhàn)略要素：客戶群的選擇；價(jià)值的 獲?。粦?zhàn)略控制；業(yè)務(wù)范圍。公司要取得成功，其企業(yè)設(shè)計(jì)必須保證上述要 素與客戶重要的偏好一致。 企業(yè)設(shè)計(jì)必須遵循追尋利潤(rùn)區(qū)。 同時(shí)必須檢驗(yàn)上述要 素之間的協(xié)調(diào)性，確保企業(yè)設(shè)計(jì)是協(xié)調(diào)的和相互促進(jìn)的。企業(yè)設(shè)計(jì)中的“客戶選擇”是指確定公司所選擇的目標(biāo)客戶群。根據(jù)自己的 特長(zhǎng)，公司有機(jī)會(huì)在客戶群體中選擇和區(qū)分最適合它的、 或最有能力提供服務(wù)的 客戶。當(dāng)價(jià)值轉(zhuǎn)移到一個(gè)新的客戶群或一個(gè)新的客戶子群時(shí)候， 企業(yè)可能改變它 的目標(biāo)客戶群。 對(duì)一家公司來說， 這可能是一個(gè)痛苦的變化。 改變目標(biāo)客戶群是 一家公司最困難的決策之一。但這是關(guān)鍵的一步。你