二級人力資源管理師規(guī)劃練習題(1)

1、二級人力資源管理師第一章 人力資源規(guī)劃教學參考資料（1）問題一 圖表分析請指出下列三張組織結構圖1、2、3各屬于哪一種組織結構類型，并說明圖3所示的組織結構類型的特點以及優(yōu)勢和不足。（10分）圖2圖1圖3解答評分標準：說明組織結構圖所示的類型：直線制組織結構圖職能制直線職能制直線職能制的特點：總經理對業(yè)務和職能部門實行垂直領導，各級直線主管在職權范圍內對直接下屬具有指揮命令權，并對此負全責職能部門是總經理的助手和參謀，沒有指揮權。其職責是向上級提出建議，對業(yè)務部門實施監(jiān)督指導，與業(yè)務部門之間的關系只是一種指導關系。直線職能制的優(yōu)勢：直線職能制是一種集權與分權相結合的組織形式，既保留了直線制統(tǒng)一

2、指揮的優(yōu)點，又吸收了職能制實行專業(yè)化管理的長處，能夠充分發(fā)揮職能部門的參謀指導作用。直線職能制彌補了領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，管理效率較高。直線職能制的不足：當企業(yè)規(guī)模擴大時，容易造成機構臃腫膨脹，各個部門之間的橫向聯系和協(xié)調變得更加復雜和困難。企業(yè)總經理容易陷于瑣碎的事務性工作中，無法顧及企業(yè)重大問題的思考與決策。問題二 摩托羅拉公司企業(yè)組織管理案例背景信息：摩托羅拉公司不僅重視研發(fā)投資，而且在新產品的研發(fā)速度上也超越同行許多。英特爾公司花費2至3年的研究項目，摩托羅拉公司通常只要1年半即可完成，這種成效主要得益于該公司采用的組織結構。摩托羅拉采用了將地區(qū)部門化與產品部門化相結

3、合的組織結構形式，具體地說，包括4個地區(qū)類的業(yè)務組織，分別為：歐洲與中東地區(qū)、日本地區(qū)、亞太地區(qū)和美洲地區(qū)；包括4個產品類的業(yè)務組織，分別為：半導體、通訊器材、一般系統(tǒng)技術和政府系統(tǒng)技術。二者交叉的結果，構成了公司的整體組織結構。這種組織結構模式在新產品的研究開發(fā)中，產生了極好的效果。案例分析問題：摩托羅拉公司采用了哪種組織結構形式？這種組織結構的主要優(yōu)點是什么？試畫出組織結構圖。解答1、摩托羅拉公司采用的是矩陣制組織結構形式。2、其主要好處是：（1）靈活性、適應性強，能夠根據地區(qū)特點和產品特點組織日常經營活動；（2）有利于加強部門之間的協(xié)作配合；（3）每個工作人員的總體觀念得到加強，有利于任

4、務的完成。（4）這種組織結構尤其適用于科研和新產品的開發(fā)工作。組織結構圖如下：總經理半導體通訊器材一般系統(tǒng)技術政府系統(tǒng)技術歐洲與中東地區(qū)日本地區(qū)亞太地區(qū)美洲地區(qū)問題三“X媒體”組織結構探討案例背景信息：早晨8點30分，當一般上班族還拎著早點進公司的時候，“X媒體”資迅科技公司的經營團隊早已坐在會議室和董事長鐵丁一起開會了?！叭瞬攀枪咀钪匾馁Y產” 鐵丁說。鐵丁領導的經營團隊技術研發(fā)和通路行銷是公司的兩大支柱，總經理方芳負責帶領技術研發(fā)團隊，鐵丁十分倚重他對網絡未來趨勢的分析和軟件技術的研發(fā)，另一個支柱是負責通路行銷的副總經理萬魯。另外，鐵丁相當依賴的幕僚，包括鐵三角：技術研發(fā)執(zhí)行長施志、負責

5、財務的副總經理陳明，和擔任公關及發(fā)言人的副總經理李淵。鐵丁尊重他們的專長，也擅用他們的專業(yè)：任何使科技人了解行銷，行銷人了解科技，使二者結合發(fā)揮乘數效應，“最大秘訣就是建立共同愿望?！?鐵丁說。對于網際網路未來的發(fā)展，她充滿信心地表示：“我告訴他們，相信我，一定回成功。”本公司最大的企圖就是結合網際網路、實體通路與廣告媒體，使“x媒體”成為亞太地區(qū)“電子通路應用服務商”的領導品牌，成就這項愿望最重要的就是人才和資金。案例分析問題：1、“X媒體”組織結構屬于哪種形式？請畫出組織結構圖。2、對于日新月異競爭激烈的網絡行業(yè)，你認為“X媒體”的組織結構應如何適應？解答1、X媒體” 屬于直線（職能制）組

6、織形式。其圖形如下：董事長 總經理技研財務公關辦公室技研部門行銷部門技一組技二組乙地區(qū)丙地區(qū)甲地區(qū)技三組2、“X媒體”的組織結構應該根據實際情況進行變革。（1）隨著企業(yè)經營業(yè)務的擴大和發(fā)展戰(zhàn)略的變化，直線（職能制）的缺點已經暴露出來：直線制組織缺乏專業(yè)化的管理分工，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。只適用于規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)。 直線職能制職能組織無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題，當設立管理委員會、完善協(xié)調制度措施不足以解決問題，組織結構改革傾向更多的分權。顯然這種組織結構應該改變。（2）矩陣制組織結構具有明顯的優(yōu)點：職能部門系列為完成某一臨時任務而組建的項目小組。具有雙道命令系統(tǒng)

7、。有利于部門之間的協(xié)作和配合，溝通情況，不增加人員，解決組織結構穩(wěn)定管理任務多變之間的矛盾，為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理相結合提供了恰當的組織結構形式。適合臨時任務多、規(guī)模不大、業(yè)務性較強的企業(yè)。因此，它最適應該企業(yè)目前的狀況，成為“X媒體”組織結構的首選。新的“X媒體”組織結構圖（矩陣制形式）如下：甲地區(qū)乙地區(qū)丙地區(qū)技一組技二組技三組董事長 總經理技研財務公關辦公室技術研發(fā)通路行銷問題四 某電子產品公司組織結構改進以下為某電子產品公司的組織結構圖。該圖表明，總經理對公司的財務和人事工作全權負責，并直接管理家電產品車間、電信產品車間及機械產品車間3個部門，設副總經理2名，其中1名負責企業(yè)的行政部和

8、辦公室的工作；另 1名副總經理負責研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃市場信息來規(guī)劃產品研制與生產；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負責新產品的研發(fā)工作；新產品的研制成功，經公司領導討論決定后，交由產品車間負責生產；銷售部銷售生產出來的產品，并負責收集市場反饋信息。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展的壯大，高層管理者日益感到現行組織結構存在不足，管理機制臃腫，人浮于事的現象比較嚴重；產品無法滿足客戶的需要，銷售額出現下滑趨勢；各部門之間，尤其是生產部門與其它部門之間的沖突時有發(fā)生，在管理咨詢的專家的建議下，企業(yè)領導決定按照事業(yè)部門的方式對組織結構進行調整和變革，以達到提高管理效率，增強企業(yè)競爭力的目的。 某電子產品公司的

9、組織結構圖請回答以下問題：（1）根據以上情況，說明該組織結構存在的主要問題是什么？（2）如果按照事業(yè)部制的方式對組織結構進行調整和變革，應從哪些方面入手？(3)在組織結構調整中，需要裁減冗余人員。人力資源部應對此發(fā)揮什么作用？解答評分標準：（本題共30分）（1）原有組織結構存在的主要問題：權力過于集中，各生產一線部門缺乏必要的生產及經營自主權。（3分）職能部門機構與人員過于臃腫。非生產性人員所占比重過大，容易造成人浮于事，企業(yè)管理費用增加，影響生產正常進行的局面。（3分）缺乏需求調查、產品設計、生產、銷售價值鏈的合理銜接。由于產品設計、銷售與生產由職能部門和生產部門分別完成，缺乏生產經營的連貫

10、性，很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設計產品并有效地進行生產與銷售。（3分）管理機構缺乏靈活性。三個產品車間由總經理直接管理，較難自主處理日常事務，對市場的變化無法做出靈活快速的反應。（3分）（2）組織結構的調整：權力下放。企業(yè)可將原有的三個產品車間調整為三個擁有經營管理自主權的事業(yè)部，獨立核算，自負盈虧，并可根據經營需要設置相應的職能部門。而公司領導者主要研究和制定重大方針、政策，掌握投資、人員任免等方面的大權，并通過利潤指標對事業(yè)部進行控制。（2分）各產品車間轉為事業(yè)部制后，實行專業(yè)化經營，應明確規(guī)定責任與權限，并將物質利益與經營狀況緊密掛鉤。（2分） 精簡職能部門，將相關人員轉移到各事業(yè)

11、部中。各事業(yè)部可根據自己的產品及市場特點，設置自己的產品研發(fā)、制造及銷售部門。（2分）在進行上述結構調整過程中，應注意建立部門與企業(yè)之間、部門與部門之間的協(xié)調機制，避免過度注重部門利益，而忽視企業(yè)整體利益。（2分）（3）人力資源管理部門在企業(yè)裁減人員過程中的作用：（每項2分，最高分10分）為企業(yè)高層領導者提供企業(yè)員工的績效評估結果報告，為人員裁減提供依據。 （2分）協(xié)助高層領導者制定裁減人員的實施計劃。（2分）為企業(yè)高層領導者提供人員安置方面的建議。（2分）傾聽被裁減人員的意見，有針對性地進行解釋、說明與引導。（2分）協(xié)助部門負責人對員工進行變革及壓力管理培訓。（2分）為部門管理者及員工提供應

12、對變革的心理咨詢。（2分）確保裁員過程的合法性。（2分）行政部副總銷售部研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部機械制造電信制造銷售部家電制造研發(fā)部事業(yè) 部事業(yè)部事業(yè)部人力資源部門財務部企業(yè)規(guī)劃部辦公室副總總經理經過改進后的某電子產品公司的組織結構圖問題五 某公司組織結構變革某公司的組織結構如圖所示?？偨浝碇苯迂撠熦攧詹亢娃k公室的工作，并直接管理家電、電信及機械控制產品等3個部門的生產工作。下設副總經理兩名，一名負責企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負責研發(fā)部、銷售部的工作。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到現行的組織結構嚴重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開始顯露。如產品品種質量無法滿足客戶的需要，產品銷售量明顯

13、下滑；管理人員人浮于事、工作效率低下；各部門之間，尤其生產部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。 在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領導決定采取事業(yè)部制，對組織結構進行必要調整和變革，以提高管理效率，增強企業(yè)競爭力?？偨浝砀笨偢笨偧译姰a品部電信產品部機械控制產品部人力資源部行政部研發(fā)部銷售部財務部辦公室 圖1 某公司現行的組織結構圖請根據案例回答以下問題：該公司現有組織結構存在哪些問題？（6分）（2）該公司的組織結構應如何進行調整，并設計出新的組織結構圖。（8分）（3）為了順利推進組織變革，公司應采取哪些具體措施？（6分）解答（ 1 ） 該公司現有組織結構存在哪些問題？  答：原有組織結

14、構的主要問題：缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經營管理事務僅依賴于少數幾個人。要求企業(yè)領導人必須是經營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結構的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 （ 2 ）該公司的組織結構應如何進行調整，并設計出新的組織結構圖。 （ 3 ）為了順利推進組織變革，公司應采取那些具體措施？答：促進變革順利實施的措施有： 讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感； 大力推行

15、與組織變革相應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位； 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 問題六 組織結構診斷與設計某汽車集團是一個有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產轎車和輕型汽車。該集團由總經理直接領導，下設多個職能部門，如總經理辦公室、人力資源部、財務部、生產管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產廠實行廠長負責制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產中心和銷售中心外，還有相應的職能機構，如計劃科，廠長辦公室、質量管理

16、科等。集團賦予各生產廠盡可能大的生產經營自主權，但是，配套生產廠生產的產品主要供給總裝廠使用。（1）該集團適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構圖，并說明理由。（10分）（2）發(fā)動機廠適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構并說明理由。（20）解答評分標準：（1）該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結構模式。集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構成各個獨立的利潤中心，因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。（2分）該集團的組織結構如圖所示：（2分）總經理辦公室總裝廠車身廠投資室變速器廠企劃信息部生產管理部財務部人力資源部戰(zhàn)略研究室審計室集團總經理發(fā)動機廠輕型汽車變速器轎車變速器輕型汽車車身轎車車身輕型汽車發(fā)動機轎車發(fā)動機輕型汽車轎車圖1 集團總體組織結構圖組織結構圖評分標準：層次分明，上下關系明確，結構完整，各2分，共6分，畫到分廠一級即可。（2）發(fā)動機廠可以采用模擬分權的組織結構模式。發(fā)動機廠的生產經營活動連續(xù)性很強，根據生產技術特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分