為什么要分權(quán)

1、摘 要：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)生存、獲利、發(fā)展總體目標(biāo)的核心問題，企業(yè)集 團(tuán)財務(wù)管理選擇什么樣的模式， 如何進(jìn)行創(chuàng)新， 是關(guān)系集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵所在。 企業(yè)集團(tuán)作為 企業(yè)間的聯(lián)合體， 必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財務(wù)管理模式。 提出了要建立企業(yè)集團(tuán)財務(wù) 管理的目標(biāo)是企業(yè)價值最大化， 對財務(wù)管理變革與財務(wù)戰(zhàn)略， 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式及選擇 等問題進(jìn)行了比較詳細(xì)地分析論述。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)； 財務(wù)管理；模式企業(yè)集團(tuán)是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、 參股公司及相對獨立的由母公司控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)聯(lián)合體。集團(tuán)總部和各子公司、 分公司之間主要通過資本紐帶關(guān)系連接， 形成層層控

2、股、 參股的關(guān)系。 在面對當(dāng)今市場競爭日趨激烈和競爭環(huán) 境日益復(fù)雜化、 國際化的情況下， 客觀上要求企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)部門設(shè)計出適應(yīng)新時代企業(yè)競 爭與發(fā)展需要的財務(wù)管理模式。1 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)的確定任何管理都是有目的的行為， 財務(wù)管理也不例外。 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)是在特定的理 財環(huán)境中， 通過組織財務(wù)活動， 處理財務(wù)關(guān)系所要達(dá)到的目的。 從根本上說， 財務(wù)目標(biāo)取決 于企業(yè)生存目的或企業(yè)目標(biāo)， 取決于特定的社會經(jīng)濟(jì)模式。 根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理理論和和 實踐，財務(wù)管理目標(biāo)的發(fā)展，主要有利潤最大化、每股盈余最大化、股東價值最大化、企業(yè) 價值最大化等觀點， 其中企業(yè)價值最大化觀點是目前為止理論界公

3、認(rèn)的最為科學(xué)的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)。在市場經(jīng)濟(jì)中， 企業(yè)集團(tuán)不僅僅與投資者有著利益關(guān)系， 而且還與社會中的其他主體有 著利益關(guān)系， 這包括企業(yè)內(nèi)部的職工、 企業(yè)的客戶、 企業(yè)的供應(yīng)商、 企業(yè)的債權(quán)人以及政府 有關(guān)主管部門，這些利益者群體對企業(yè)也有不同的利益要求。既然企業(yè)處在社會環(huán)境之中， 不能脫離社會而單獨存在， 就需要對社會做出一定的承諾， 不僅要使企業(yè)集團(tuán)達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益 最大化， 而且要達(dá)到社會效益最大化。 企業(yè)價值最大化有利于體現(xiàn)企業(yè)管理的目標(biāo)， 更能揭 示市場認(rèn)可企業(yè)的價值； 這一觀點反映了企業(yè)對資產(chǎn)保值增值的客觀要求， 考慮了資金的時 間價值和投資的風(fēng)險價值， 有利于克服企業(yè)管理上的片面性

4、和短期行為， 同時也有利于社會 資源合理配置， 實現(xiàn)企業(yè)社會效益最大化。 這一觀點應(yīng)該成為我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的目標(biāo)。2 企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)管理變革與財務(wù)戰(zhàn)略2.1 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理變革的趨勢要做到合理定位財務(wù)戰(zhàn)略， 準(zhǔn)確構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略思想， 確立財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)戰(zhàn)略重點， 制定有效的財務(wù)戰(zhàn)略措施， 必須統(tǒng)一其先進(jìn)性與可行性， 密切銜接其長期、 中期、 短期目標(biāo)才能尋求到突破實施財務(wù)以及科學(xué)地預(yù)見財務(wù)管理的變革趨勢。 順應(yīng)財務(wù)變革發(fā)展的需要， 戰(zhàn)略障礙的路徑。 當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的目標(biāo)和財務(wù)管理的內(nèi)容已呈現(xiàn)如下的趨勢：(1) 財務(wù)管理觀念由封閉型轉(zhuǎn)向開放型。知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 使各國經(jīng)濟(jì)相互滲透

5、、 相互交流日益頻繁， 各國經(jīng)濟(jì)運行方式和發(fā)展 的差異日趨縮小， 財務(wù)管理學(xué)國際一體化已是大勢所趨。 因此， 財務(wù)管理人員應(yīng)樹立開放意 識，在準(zhǔn)確把握國情的基礎(chǔ)上， 借鑒引進(jìn)西方財務(wù)管理理論， 了解當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的新成果， 拓寬財務(wù)管理研究視野， 提高我國資本市場效率， 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高投資決策水平， 促進(jìn) 市場均衡，減少投資風(fēng)險。(2) 財務(wù)管理目標(biāo)由 利己理轉(zhuǎn)向 利他”與 利己”的統(tǒng)一。每個企業(yè)的行為只有有利于相關(guān)主體的利益， 有利于社會利益的實現(xiàn)， 才能使自身利益 得到保障；只有互惠互利，才能共享知識。因此，追求企業(yè)效益與社會效益的統(tǒng)一，是知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)理財目標(biāo)的選擇。(3) 財務(wù)管

6、理對象由企業(yè)內(nèi)部向金融市場延伸。經(jīng)濟(jì)全球化將使市場規(guī)模和容量達(dá)到一個空前未有的水平，使企業(yè)與市場的聯(lián)系更加 密切，傳統(tǒng)財務(wù)管理的研究對象 企業(yè)再生產(chǎn)過程中的資金運動， 應(yīng)拓展到整個社會經(jīng)濟(jì) 活動中的資金運動特別是金融市場的資金運動。 因此，財務(wù)研究向金融方向延伸是財務(wù)管理 發(fā)展的必然趨勢。2.2 企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)戰(zhàn)略須突破的障礙“財務(wù)戰(zhàn)略 ”實施的前景是非常誘人的， 但是在進(jìn)行財務(wù)變革中不可避免地會遇到各種各 樣的障礙， 例如財會部門必須在交易處理與策略性作業(yè)之間取得平衡， 在二者之間均衡地分 配財務(wù)功能的資源； 在未來的預(yù)算中， 財務(wù)部門的運營成本呈下降趨勢， 財務(wù)主管要更多地 考慮少投入多

7、產(chǎn)出的問題。此外, 對財務(wù)系統(tǒng)大幅度地改進(jìn)需要時間， 這段時間將主要用來轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的觀念， 因為現(xiàn)在的財務(wù)人員仍然注重對交易的處理而不是策略性的項目， 而在此 期間，信息系統(tǒng)仍將不斷發(fā)展。 同時，目前財務(wù)從業(yè)人員的專業(yè)技術(shù)單一， 財務(wù)和企業(yè)整體 缺少合適的績效衡量方法， 財務(wù)分析缺乏相關(guān)性， 企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)相互不兼容， 公司和部 門的財務(wù)組織權(quán)限和職責(zé)相互混淆等問題，也是一道道橫亙在財務(wù)變革路程上的關(guān)口。財務(wù)變革是一個轉(zhuǎn)型的大變革， 面臨著諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、 組織結(jié)構(gòu)、 企業(yè)文化、 職能定義、 績效評估等重大問題。 財務(wù)經(jīng)理們已意識到， 若想在戰(zhàn)略上搶占先機， 就必須學(xué)會如何將數(shù) 據(jù)變?yōu)樾畔ⅲ?再

8、由信息轉(zhuǎn)化為知識， 最后再由知識付諸于行動。 財務(wù)工作的內(nèi)容將逐步轉(zhuǎn)向 改善基本財務(wù)作業(yè)流程， 評估企業(yè)風(fēng)險與機會， 提供具有附加價值的企業(yè)營運分析， 發(fā)展整 個公司的績效管理架構(gòu)等財務(wù)戰(zhàn)略性工作。 在未來的財務(wù)組織中， 財務(wù)經(jīng)理們的主要責(zé)任也 將轉(zhuǎn)向分析企業(yè)增長的機遇，建立績效衡量架構(gòu)，了解并化解商業(yè)風(fēng)險，領(lǐng)導(dǎo)“財務(wù)戰(zhàn)略 ” 轉(zhuǎn)變并進(jìn)行全面的知識積累。3 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的一般模式企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財務(wù)管理體制模式。 一般而言， 企業(yè)集團(tuán)的財務(wù) 管理體制有三種模式：3.1 集權(quán)型財務(wù)管理模式集權(quán)型財務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司 （集團(tuán)公司） 業(yè)務(wù)的擴(kuò)大， 母公司對 于

9、整個集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。 其特點是大部分財務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司， 子公 司只享有很少部分的決策權(quán)， 其人財物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制， 子公司的資本籌集、 投 資、收益分配、 資產(chǎn)重組、 財務(wù)人員人任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。 在某種程度上， 子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。集權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于： 它能統(tǒng)一指揮和安排財務(wù)政策， 降低行政管理成本； 有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用， 降低資公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險； 有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金， 降低資金成本。 但它也存在明 顯的缺陷： 財務(wù)管

10、理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性， 抑制子公司的 靈活性和創(chuàng)造性； 高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司， 一旦決策失誤， 企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大 損失。3.2 分權(quán)型財務(wù)管理模式 分權(quán)型財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)， 而母公司對子公司以間接 管理方式為主的財務(wù)體制。 子公司在資本融入及投出和運用、 財務(wù)收支、 財務(wù)人員選聘和解 聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)， 并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重 大的財務(wù)決策。分權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng)利機會； 減輕了母公司的決策壓力， 減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。 其缺陷表

11、現(xiàn)為： 難以統(tǒng)一指 揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益； 不便于發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險和重大問題。 3.3 集權(quán) 和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式強調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)， 這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財務(wù) 調(diào)控職能， 激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性， 又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。 該模式在一 定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。4 我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的選擇但企業(yè)綜上所述， 合理而有效的財務(wù)管理模式對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有十分重要的意義。集團(tuán)財務(wù)管理體制并沒有一個固定模式， 特別是當(dāng)今市場經(jīng)

12、濟(jì)體制下，企業(yè)競爭加劇，市場 環(huán)境瞬息萬變，集團(tuán)公司的財權(quán)配置方式是動態(tài)的， 而不是僵化不變的。隨著母公司、子公 司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變， 應(yīng)及時調(diào)整財權(quán)配置政策與方式， 使之保持最佳狀態(tài)， 發(fā) 揮其最大效能。因此，我認(rèn)為我們應(yīng)采取一種動態(tài)集分權(quán)結(jié)合財務(wù)管理模式，該模式下，強調(diào)以下幾方面：(1) 財務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動態(tài)配置。企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性， 還是面臨的市場環(huán)境都不盡相同。對于不同的成員企業(yè)， 集團(tuán)公司可以采用不同的財權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權(quán)配置。(2) 財務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)不同發(fā)展階段的動態(tài)配置。企業(yè)集團(tuán)不僅要從自身發(fā)展的不同層次調(diào)整，還要從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不同階段適時調(diào)整母子公司間的財權(quán)配置。 比如在企業(yè)集團(tuán)初始創(chuàng)建階段，如果集團(tuán)規(guī)模不大， 管理的跨度不是很長，集團(tuán)公司可以采用集權(quán)式管理；在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展