跨國(guó)公司采購(gòu)策略的變化

1、跨國(guó)公司采購(gòu)策略的變化        跨國(guó)公司在當(dāng)?shù)氐牟少?gòu)活動(dòng)及由此形成的后向聯(lián)系，對(duì)于東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、技術(shù)進(jìn)步及其他經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)具有非常重要的影響。近年來，跨國(guó)公司戰(zhàn)略重組與采購(gòu)策略的變化，意味著要對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈聯(lián)系作出較大的調(diào)整。能否有更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)參與進(jìn)來，如何促進(jìn)跨國(guó)公司增加在中國(guó)的采購(gòu)，都是值得關(guān)注的問題。 采購(gòu)策略的變化趨勢(shì) 1外部獲取投入品的趨勢(shì)日益明顯 跨國(guó)公司對(duì)于中間投入品來源，可采取內(nèi)部生產(chǎn)與外部獲取的方式。90年代以來，隨著貿(mào)易與投資自由化的發(fā)展，各國(guó)市場(chǎng)日益融

2、合，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，為了在全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下生存與發(fā)展，歐美的跨國(guó)公司進(jìn)行了大規(guī)模的業(yè)務(wù)整合，將資源集中于更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，把許多并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)剝離出去。另外，技術(shù)的進(jìn)步，尤其是通訊網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)的高度發(fā)展，大大降低了通過外部市場(chǎng)獲取合格投入品的交易費(fèi)用。結(jié)果，業(yè)務(wù)外包與資源外取的優(yōu)勢(shì)更加突出，并成為跨國(guó)公司生產(chǎn)策略變動(dòng)的重要趨勢(shì)。 現(xiàn)在，有些跨國(guó)公司已不再?gòu)氖聡?yán)格意義上的生產(chǎn)活動(dòng)，而是將自己的資源專注于新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)和銷售。如，耐克公司本身沒有工廠，7800多名職員專門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、監(jiān)制和銷售，生產(chǎn)由分散在世界的40多家合同制造商，雇傭75000人來完成，然后

3、貼上自己的名牌商標(biāo)進(jìn)行銷售。GE公司每年銷售600萬臺(tái)微波爐都不是自己生產(chǎn)的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，營(yíng)業(yè)額在5000萬美元以上的大公司普遍開展了業(yè)務(wù)外包，1998年這些公司的業(yè)務(wù)外包規(guī)模已達(dá) 2350億美元。 2采購(gòu)活動(dòng)的集中化 與業(yè)務(wù)外包相對(duì)應(yīng)，許多跨國(guó)公司還以集中采購(gòu)來提高采購(gòu)的效率。雖然各行業(yè)采購(gòu)的集中程度有所區(qū)別，但大型跨國(guó)公司往往在特定的區(qū)域范圍內(nèi)設(shè)立一個(gè)專門的中心來完成采購(gòu)功能。它把分散的采購(gòu)功能集中起來，并與分銷、配送的集中調(diào)度相配合。有些跨國(guó)公司，如日立、東芝、松下、本田、佳能等，除國(guó)內(nèi)保留總公司外，還在北美、西歐、亞洲建立獨(dú)資的區(qū)域總部，下設(shè)銷售和金融子公司、技術(shù)開發(fā)研

4、究所、零部件采購(gòu)中心等。 在國(guó)內(nèi)，有些跨國(guó)公司也設(shè)立了專門的采購(gòu)中心，統(tǒng)一負(fù)責(zé)采購(gòu)業(yè)務(wù)。據(jù)報(bào)道，已有20多家跨國(guó)公司表示要到深圳設(shè)立采購(gòu)中心。通用電氣、惠普、奧林巴斯、摩托羅拉、戴爾、IBM、柯達(dá)等跨國(guó)公司近期紛紛宣布在中國(guó)設(shè)立采購(gòu)中心。目前，索尼、住友、三洋電機(jī)等多家跨國(guó)公司也有類似的意圖。沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)中心去年底從香港地區(qū)搬到深圳；家樂福不僅在上海設(shè)立全球采購(gòu)中心，而且計(jì)劃今年內(nèi)再建立10個(gè)區(qū)域性全球采購(gòu)中心。 3國(guó)際籌供來源的選擇：全球化采購(gòu) 貿(mào)易自由化的直接結(jié)果是，資源在各國(guó)之間的轉(zhuǎn)移更加便捷，跨國(guó)公司生產(chǎn)活動(dòng)的區(qū)域布局更加符合各個(gè)國(guó)家的區(qū)位比較優(yōu)勢(shì)，而

5、其采購(gòu)活動(dòng)也表現(xiàn)為全球化的采購(gòu)，即企業(yè)以全球市場(chǎng)為選擇范圍，尋找最合適的供貨商，而不是局限于某一地區(qū)?？鐕?guó)公司活躍的行業(yè)有兩大類，其一是全球性行業(yè)，企業(yè)要以全球市場(chǎng)為目標(biāo)，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)布局，組織原材料與零部件的采購(gòu)，典型的行業(yè)為計(jì)算機(jī)、飛機(jī)、汽車等；其二是多國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，其生產(chǎn)與銷售靠近目標(biāo)市場(chǎng)，中間投入品也主要來源于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，典型的行業(yè)如軟飲料、食品。 通常，前者傾向于全球化采購(gòu)，后者傾向于當(dāng)?shù)鼗少?gòu)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，各行業(yè)跨國(guó)公司的采購(gòu)決策全球化程度都在提高。在采購(gòu)活動(dòng)中，更加重視尋求最經(jīng)濟(jì)合理的零部件供應(yīng)源。特別是汽車、電氣等行業(yè)的跨國(guó)公司在華子公司都在調(diào)整采

6、購(gòu)策略與供貨渠道。 在全球化采購(gòu)的總體趨勢(shì)下，有些跨國(guó)公司還主動(dòng)尋求當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。采購(gòu)本土化實(shí)際上是跨國(guó)公司全球化思維的重要組成部分，是跨國(guó)公司根據(jù)全球戰(zhàn)略要求，權(quán)衡境外采購(gòu)與當(dāng)?shù)夭少?gòu)利弊后的一種策略選擇。因?yàn)樗鼈儼l(fā)現(xiàn)，即使在不存在貿(mào)易障礙的條件下，當(dāng)?shù)夭少?gòu)仍然具有優(yōu)勢(shì)。在這些行業(yè)，產(chǎn)品生命周期短，市場(chǎng)環(huán)境呈現(xiàn)出多樣性、多變化的特點(diǎn)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的要求追求個(gè)性化，這就要求生產(chǎn)過程具有高度的靈敏性與可調(diào)節(jié)性，要求有敏捷的供貨體系，要求縮短從訂貨到最終交貨的時(shí)間周期、及生產(chǎn)商與供貨商的空間距離。美國(guó)戴爾公司成功的訣竅就是高效率的采購(gòu)供貨體系，它根據(jù)客戶的需要向供應(yīng)商下訂單，對(duì)供貨的時(shí)間

7、往往要求在一兩天甚至幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)，這就要求供應(yīng)商也能夠隨時(shí)調(diào)整其產(chǎn)品庫(kù)存和生產(chǎn)數(shù)量。 在我國(guó)，摩托羅拉是采購(gòu)本土化的典型，除了某些關(guān)鍵和核心部件外，其余產(chǎn)品和部件則盡量從本地購(gòu)買。為了推進(jìn)零部件的當(dāng)?shù)鼗?，提高產(chǎn)品的本地化，摩托羅拉一方面對(duì)本地供應(yīng)商嚴(yán)格把關(guān)，另一方面又為它們排憂解難，進(jìn)行技術(shù)改造。通過實(shí)施許多有效措施，摩托羅拉公司在中國(guó)建立起了一支穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商隊(duì)伍。為了提高供應(yīng)商的技術(shù)水平和供應(yīng)能力，摩托羅拉設(shè)法促進(jìn)當(dāng)?shù)毓?yīng)商與國(guó)外一流廠家進(jìn)行合資和合作，提高了行業(yè)平均的技術(shù)水平。 采購(gòu)本土化使摩托羅拉在華產(chǎn)品的國(guó)產(chǎn)化程度迅速提高。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 1996年，共有130多家直

8、接配件或材料供應(yīng)商為摩托羅拉公司提供了 26億美元的產(chǎn)品，600多家間接供應(yīng)商提供了213億美元的產(chǎn)品。 1997年，摩托羅拉公司在中國(guó)直接采購(gòu)的配件和材料總值達(dá)到5億美元；2000年，摩托羅拉從中國(guó)采購(gòu)了將近14億美元的產(chǎn)品。2001年摩托羅拉有176家供貨商，本地采購(gòu)金額高達(dá)16億美元，平均國(guó)產(chǎn)化率已經(jīng)達(dá)65。 當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的配套能力 跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)重組與采購(gòu)策略變化，為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了更加廣泛的參與國(guó)際分工的機(jī)會(huì)，有些國(guó)內(nèi)企業(yè)可能會(huì)在更多的領(lǐng)域與跨國(guó)公司進(jìn)行合作，并成為跨國(guó)公司某種中間投入品的全球供貨商；但是另一方面，由于國(guó)內(nèi)貿(mào)易保護(hù)的消除，跨國(guó)公司會(huì)對(duì)現(xiàn)有的國(guó)內(nèi)供貨商進(jìn)行

9、重新篩選，只有那些在產(chǎn)品成本、質(zhì)量、技術(shù)水平都經(jīng)得起考驗(yàn)的企業(yè)才能入選，這種篩選的范圍是地區(qū)性的，也可能是全球性的，是對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)配套能力的一次嚴(yán)格檢閱。 從汽車業(yè)跨國(guó)公司在華采購(gòu)策略的變化，也能看出其影響。以前，上海大眾積極推進(jìn)國(guó)產(chǎn)化比率，這主要是政府要求與市場(chǎng)保護(hù)特殊背景的反映。由于市場(chǎng)保護(hù)，當(dāng)?shù)毓┴浬痰漠a(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格即使沒有競(jìng)爭(zhēng)性，也不會(huì)影響在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售。整車企業(yè)和配套企業(yè)在政府號(hào)召下能夠相安無事，已進(jìn)人配套圈的零部件企業(yè)當(dāng)初不見得都是靠真正實(shí)力人圍的，行業(yè)保護(hù)和地方保護(hù)可能使有些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的供貨商被排斥在外。 現(xiàn)在，作為WTO成員國(guó)，汽車市場(chǎng)的貿(mào)易障礙減少了，國(guó)內(nèi)市

10、場(chǎng)面臨著境外汽車廠商的競(jìng)爭(zhēng)，迫使跨國(guó)汽車公司在全球范圍內(nèi)安排采購(gòu)來源，通過向更有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)采購(gòu)中間產(chǎn)品來提高整車的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而不再顧及是當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、還是外資企業(yè)；是當(dāng)?shù)貋碓矗€是進(jìn)口部件。比如上海大眾就表示要實(shí)行全球采購(gòu)，對(duì)現(xiàn)有的配套企業(yè)要進(jìn)行重新挑選，只有有競(jìng)爭(zhēng)力的配套企業(yè)才能繼續(xù)留在其供應(yīng)體系內(nèi)。除汽車業(yè)之外，其他的合資企業(yè)也有類似的表示。 跨國(guó)公司在中國(guó)的采購(gòu)決策取決于多種因素，其中包括采購(gòu)品的特點(diǎn)(如所需投人品的重要性、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度)、行業(yè)因素(如市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、中間投入品的貿(mào)易性)與政策因素(貿(mào)易自由化程度)、東道國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件(如基礎(chǔ)設(shè)施完備程度、國(guó)內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的配套能力等

11、)等。在這里需要特別強(qiáng)調(diào)的是當(dāng)?shù)嘏涮啄芰?，如果?guó)內(nèi)企業(yè)無法提供符合要求、高質(zhì)量的零部件或中間服務(wù)，如果國(guó)內(nèi)供貨商在交貨期與質(zhì)量穩(wěn)定性方面存在缺陷，或者國(guó)內(nèi)供貨商的零部件不符合跨國(guó)公司的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，那么即使是多國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的跨國(guó)公司也可能會(huì)舍近求遠(yuǎn)，選擇境外的供貨源。 另外，市場(chǎng)不完全、市場(chǎng)信息傳遞的障礙也會(huì)使國(guó)內(nèi)一些潛在的供貨商失去市場(chǎng)參與的機(jī)會(huì)，跨國(guó)公司也許不了解國(guó)內(nèi)供貨商的存在或不了解當(dāng)?shù)毓┴浬痰南嚓P(guān)信息，從而自覺不自覺地把原有的供貨渠道延伸至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)中。 對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)與政府的建議 要成為跨國(guó)公司的供貨廠家并非易事。日益增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力迫使企業(yè)選擇那些在成本

12、、質(zhì)量和交貨期上均能滿足苛刻要求的供貨廠家。這就常常導(dǎo)致全球市場(chǎng)導(dǎo)向型行業(yè)的外資企業(yè)(如電子、汽車)啟用其他跨國(guó)公司做其供貨廠家，而非依靠當(dāng)?shù)刭Y源。 中國(guó)作為WTO成員國(guó)，政府很難再通過市場(chǎng)保護(hù)與政府行政手段，來推進(jìn)國(guó)產(chǎn)化比率。那么采取積極的措施，強(qiáng)化國(guó)內(nèi)企業(yè)的配套能力，就顯得更加重要。其中主要包括： 1借鑒經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行資源整合 業(yè)務(wù)外包的迅速發(fā)展是大勢(shì)所趨，這對(duì)我國(guó)企業(yè)也有借鑒價(jià)值。國(guó)內(nèi)大型制造業(yè)企業(yè)也應(yīng)將有限的資源放在企業(yè)發(fā)展最核心的地方，非核心業(yè)務(wù)則可考慮“外包”。這有助于加強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)地位。而對(duì)于中小企業(yè)來說，參與國(guó)際分工的方式就是通過成為跨國(guó)公司生

13、產(chǎn)環(huán)節(jié)中一個(gè)部分，為其提供專業(yè)零部件的生產(chǎn)或者成為某些環(huán)節(jié)的分包商。確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就能夠確定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，并力爭(zhēng)在自身優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域里成為強(qiáng)者。 2加強(qiáng)企業(yè)的信息化建設(shè) 盡管通過互聯(lián)網(wǎng)賺取利潤(rùn)的公司很少，但利用互聯(lián)網(wǎng)開拓市場(chǎng)，獲得新的商業(yè)機(jī)會(huì)與訂單則很有前景?；ヂ?lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用克服了企業(yè)之間距離的限制，拓寬了銷售范圍，使信息傳遞更趨完善。小規(guī)模的廠商也能成為遙遠(yuǎn)客戶的供貨商。 另外，電子商務(wù)的發(fā)展使得網(wǎng)上采購(gòu)成為便捷且節(jié)約成本的采購(gòu)方式。網(wǎng)上采購(gòu)不受地域的限制，能夠使企業(yè)做到全球采購(gòu)，供應(yīng)商和生產(chǎn)商可以通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行信息交換，通過EDI進(jìn)行單據(jù)處理，避免了繁瑣、

14、復(fù)雜的采購(gòu)和單據(jù)流程?，F(xiàn)在，許多世界知名的大企業(yè)，為了能夠更迅速地了解合作伙伴的出貨情形，往往要求上下游廠商也導(dǎo)入 ERP系統(tǒng)。例如，康柏電腦公司在選擇合作伙伴時(shí)，便以有沒有ERP系統(tǒng)作為重要的參考因素之一。 3利用跨國(guó)公司采購(gòu)策略變化提供的機(jī)會(huì)，力爭(zhēng)加入全球供應(yīng)鏈 跨國(guó)公司的全球采購(gòu)趨勢(shì)為競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力強(qiáng)的國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了更大的機(jī)會(huì)，使它們有可能成為某種商品的全球采購(gòu)來源基地。另外，部分跨國(guó)公司采購(gòu)本地化策略也為一大批配套企業(yè)(既有國(guó)有企業(yè)，也有外國(guó)知名企業(yè)在華投資建立的合資企業(yè))的迅速發(fā)展，提供了新的空間。如摩托羅拉計(jì)劃在未來的五年內(nèi)在中國(guó)采購(gòu)100億美元的零配件和服務(wù)。通用電氣在華投資近15億美元，在飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、家用電器、工業(yè)系統(tǒng)、醫(yī)療系統(tǒng)、動(dòng)力系統(tǒng)等多個(gè)領(lǐng)域全面介入中國(guó)市場(chǎng)并積極拓展在華的采購(gòu)業(yè)務(wù)。我國(guó)企業(yè)應(yīng)該抓住這種機(jī)會(huì)，積極參與，加快技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新，使產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝符合跨國(guó)公司的質(zhì)量要求，爭(zhēng)取加入跨國(guó)公司的全球供應(yīng)鏈。 4促進(jìn)政策要著力提高國(guó)內(nèi)企業(yè)的配套能力，促進(jìn)與跨國(guó)公司的合作 要引導(dǎo)跨國(guó)公司擴(kuò)大在當(dāng)?shù)氐牟少?gòu)，需要來自政府的幫助和支持