【培訓(xùn)】企業(yè)家如何踐行財(cái)企融合

1、編輯ppt化蝶編輯ppt 管 理 會(huì) 計(jì)經(jīng)營(yíng)與投資中企業(yè)家的新武器經(jīng)營(yíng)與投資中企業(yè)家的新武器編輯ppt1.幾個(gè)重要的決策工具成本性態(tài)（Cost Behavior）是指成本總額與特定業(yè)務(wù)量（Volume）之間在數(shù)量方面的依存關(guān)系，又稱為成本習(xí)性。全部成本按其性態(tài)分類可分為固定成本、變動(dòng)成固定成本、變動(dòng)成本和混合成本本和混合成本三大類編輯ppt固定成本的概念固定成本的概念 固定成本是指在一定條件下，其總額不隨業(yè)務(wù)量發(fā)生任何數(shù)額變化的那部分成本。固定成本的內(nèi)容固定成本的內(nèi)容 固定成本一般包括下列內(nèi)容：房屋設(shè)備租賃費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)、不動(dòng)產(chǎn)稅捐、管理人員薪金和按使用年限法計(jì)提的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)等。編輯p

2、pt1. 總額的不變性總額的不變性 不論業(yè)務(wù)量是否變動(dòng)，成本總額都不會(huì)發(fā)生任何變化。2. 單位額的反比例變動(dòng)性單位額的反比例變動(dòng)性 當(dāng)業(yè)務(wù)量變動(dòng)時(shí)，單位固定成本將隨業(yè)務(wù)量的變動(dòng)而成反比例變動(dòng)。 固定成本的特點(diǎn)固定成本的特點(diǎn)編輯ppt變動(dòng)成本的概念變動(dòng)成本的概念 變動(dòng)成本是指在一定條件下，其總額隨業(yè)務(wù)量成正比例變化的那部分成本，又稱可變成本。變動(dòng)成本的內(nèi)容變動(dòng)成本的內(nèi)容 包括與產(chǎn)量成正比的原材料、燃料及動(dòng)力、外部加工費(fèi)、外購(gòu)半成品、按產(chǎn)量法計(jì)提的折舊費(fèi)和單純計(jì)件工資形式下的生產(chǎn)工人工資等。編輯ppt1. 總額的正比例變動(dòng)性總額的正比例變動(dòng)性 變動(dòng)成本總額將隨業(yè)務(wù)量的變動(dòng)而成正比例變動(dòng)。2. 單位

3、額的不變性單位額的不變性 不論業(yè)務(wù)量是否變動(dòng)，單位變動(dòng)成本都不會(huì)發(fā)生任何變化。變動(dòng)成本的特點(diǎn)變動(dòng)成本的特點(diǎn)編輯ppt固定成本總額單位變動(dòng)成本銷售量混合成本編輯ppt本量利分析（ 簡(jiǎn)稱為CVP分析)是成本業(yè)務(wù)量利潤(rùn)關(guān)系分析的簡(jiǎn)稱，是指在變動(dòng)成本計(jì)算模式的基礎(chǔ)上，以數(shù)學(xué)化的會(huì)計(jì)模型與圖式來揭示固定成本、變動(dòng)成本、銷售量、單價(jià)、銷售額、利潤(rùn)等變量之間的內(nèi)在規(guī)律性聯(lián)系，為會(huì)計(jì)預(yù)測(cè)、決策和規(guī)劃提供必要的財(cái)務(wù)信息的一種定量分析方法。也有人將本量利分析稱為量本利分析。本量利分析編輯ppt本量利分析的基本表達(dá)方式 利潤(rùn)=銷售收入總成本 =銷售收入變動(dòng)成本固定成本編輯ppt 邊際貢獻(xiàn)分析邊際貢獻(xiàn)總額邊際貢獻(xiàn)總額

4、 Tcm=px-bx單位邊際貢獻(xiàn)單位邊際貢獻(xiàn) cm=p-b邊際貢獻(xiàn)率邊際貢獻(xiàn)率 cmR=Tcm/px=cm/p變動(dòng)成本率變動(dòng)成本率 bR=bx/px=b/p編輯ppt邊際貢獻(xiàn)總額（TCM） 邊際貢獻(xiàn)是指產(chǎn)品的銷售收入與相應(yīng)變動(dòng)成本之間的差額 。邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)=銷售收入變動(dòng)成本銷售收入變動(dòng)成本 =單位邊際貢獻(xiàn)單位邊際貢獻(xiàn)銷售量銷售量 =銷售收入銷售收入邊際貢獻(xiàn)率邊際貢獻(xiàn)率 =固定成本營(yíng)業(yè)利潤(rùn)固定成本營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 編輯pptPX 銷售收入銷售收入aPbxTcm編輯ppt盈虧臨界點(diǎn)的計(jì)算收支相等、損益平衡、不盈不虧、利潤(rùn)為零 盈虧平衡分析就是研究當(dāng)企業(yè)恰好處于保本狀態(tài)保本狀態(tài)時(shí)本量利關(guān)系的一種定量分析

5、方法。 編輯ppt編輯ppt盈虧臨界點(diǎn)的計(jì)算單價(jià)保本量變動(dòng)成本率1固定成本保本額單位變動(dòng)成本-單價(jià)固定成本保本量貢獻(xiàn)邊際率固定成本保本額單位貢獻(xiàn)邊際固定成本保本量編輯ppt編輯ppt保本銷售量X1X0X2實(shí)際銷售量安全邊際量實(shí)際銷售量保本銷售量編輯ppt安全邊際率指標(biāo)安全邊際率指標(biāo)安全邊際是指現(xiàn)有或預(yù)計(jì)的銷售業(yè)務(wù)量與保本點(diǎn)業(yè)務(wù)量之間的差量。它們是正指標(biāo)。 表現(xiàn)形式：安全邊際銷售量，簡(jiǎn)稱安全邊際量 安全邊際銷售額，簡(jiǎn)稱安全邊際額 安全邊際率 編輯ppt安全邊際計(jì)算公式安全邊際計(jì)算公式%100現(xiàn)有或預(yù)計(jì)銷售額安全邊際額%100現(xiàn)有或預(yù)計(jì)銷售量安全邊際量安全邊際率銷售額保本計(jì)銷售額現(xiàn)有或預(yù)安全邊際額

6、銷售量保本計(jì)銷售量現(xiàn)有或預(yù)安全邊際量編輯ppt（1）新產(chǎn)品是不是一定就比老產(chǎn)品好？（2）是不是虧損的訂單不能接？（3）產(chǎn)品虧損了是不是該停產(chǎn)？（4）某些零部件到底是自產(chǎn)還是外購(gòu)？利用貢獻(xiàn)毛益進(jìn)行決策利用貢獻(xiàn)毛益進(jìn)行決策編輯ppt管理者投資決策的思考模式管理者投資決策的思考模式項(xiàng)目投資中管理者必須要考慮的幾個(gè)因素編輯ppt管理者投資決策的思考模式管理者投資決策的思考模式評(píng)價(jià)投資成敗的幾個(gè)方法的應(yīng)用編輯ppt管理者投資決策的思考模式管理者投資決策的思考模式評(píng)價(jià)投資成敗的幾個(gè)方法的應(yīng)用回收期法回收期法=該項(xiàng)目的原始投資額生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期年凈現(xiàn)金流量投資報(bào)酬率法投資報(bào)酬率法= 年利潤(rùn)或年均利潤(rùn)原始投資額10

7、0%凈現(xiàn)值指數(shù)法凈現(xiàn)值指數(shù)法=投產(chǎn)后各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值合計(jì)原始投資額現(xiàn)值凈現(xiàn)值法凈現(xiàn)值法=投產(chǎn)后各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值合計(jì)原始投資額現(xiàn)值編輯ppt 納 稅 管 理管理者必須建立的稅收管理思維管理者必須建立的稅收管理思維編輯ppt（一）管理者必須建立的稅收管理思維（一）管理者必須建立的稅收管理思維1、企業(yè)稅收到底是怎么產(chǎn)生的企業(yè)的稅收是如何產(chǎn)生的，其實(shí)并不是由財(cái)務(wù)人員計(jì)算出來的，而是由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流程決定的，有怎樣的經(jīng)營(yíng)流程就會(huì)產(chǎn)生怎樣的稅收結(jié)果，經(jīng)營(yíng)流程不同，企業(yè)產(chǎn)生的稅收結(jié)果就不一樣。編輯ppt（一）管理者必須建立的稅收管理思維（一）管理者必須建立的稅收管理思維2.業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的信息溝通對(duì)企業(yè)稅

8、收風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響 財(cái)務(wù)做賬、做稅不能只靠猜財(cái)務(wù)做賬、做稅不能只靠猜 信息的不對(duì)稱導(dǎo)致企業(yè)大風(fēng)險(xiǎn)信息的不對(duì)稱導(dǎo)致企業(yè)大風(fēng)險(xiǎn)編輯ppt（一）管理者必須建立的稅收管理思維（一）管理者必須建立的稅收管理思維3.日常合同的涉稅管理及風(fēng)險(xiǎn)解決方案 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有沒有合同經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有沒有合同發(fā)貨發(fā)貨收款收款開票開票編輯ppt（一）管理者必須建立的稅收管理思維（一）管理者必須建立的稅收管理思維3.日常合同的涉稅管理及風(fēng)險(xiǎn)解決方案 合同對(duì)業(yè)務(wù)主體、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)模式、合同對(duì)業(yè)務(wù)主體、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)模式、銷售價(jià)格、折扣折讓、稅金承擔(dān)、銷售價(jià)格、折扣折讓、稅金承擔(dān)、發(fā)票開具、收款時(shí)間、結(jié)算方式、發(fā)票開具、收款時(shí)間、結(jié)算方式、違約補(bǔ)償

9、模式等等是怎么界定的。違約補(bǔ)償模式等等是怎么界定的。編輯ppt（一）管理者必須建立的稅收管理思維（一）管理者必須建立的稅收管理思維4.日常業(yè)務(wù)中的發(fā)票管理對(duì)企業(yè)稅負(fù)的影響和對(duì)策沒有發(fā)票或者虛假發(fā)票所對(duì)應(yīng)的沒有發(fā)票或者虛假發(fā)票所對(duì)應(yīng)的成本費(fèi)用不能在稅前扣除成本費(fèi)用不能在稅前扣除編輯ppt（一）管理者必須建立的稅收管理思維（一）管理者必須建立的稅收管理思維5、巧妙地運(yùn)用業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化的思維實(shí)現(xiàn)多方案的提供所謂轉(zhuǎn)化思想所謂轉(zhuǎn)化思想，就是在確保經(jīng)營(yíng)雙方經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不變的情況或前提下，根據(jù)對(duì)方的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，試圖尋求若干種經(jīng)營(yíng)方式，而這些經(jīng)營(yíng)方式均能實(shí)現(xiàn)對(duì)方的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。然后在這些經(jīng)營(yíng)方式中尋求一種稅負(fù)最低的行為方式或

10、模式，同時(shí)也要確保該經(jīng)營(yíng)方式的成本和風(fēng)險(xiǎn)。編輯ppt（一）管理者必須建立的稅收管理思維（一）管理者必須建立的稅收管理思維6、在稅收籌劃中企業(yè)必須關(guān)注的幾個(gè)重要方面事先性合法性合理性編輯ppt 預(yù) 算 管 理 凡是預(yù)則立，立則成凡是預(yù)則立，立則成編輯ppt事業(yè)部如何進(jìn)行常見預(yù)算的編制管理？事業(yè)部如何進(jìn)行常見預(yù)算的編制管理？編輯ppt 銷銷 售售 預(yù)預(yù) 算算 長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)期末存貨期末存貨預(yù)預(yù) 算算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售與管理銷售與管理費(fèi)費(fèi) 用用 預(yù)預(yù) 算算直接材料直接材料采購(gòu)預(yù)算采購(gòu)預(yù)算直接人工直接人工預(yù)預(yù) 算算制造費(fèi)用制造費(fèi)用預(yù)預(yù) 算算現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)

11、負(fù) 債債 表表預(yù)預(yù) 計(jì)計(jì)損益表?yè)p益表事業(yè)部如何進(jìn)行常見預(yù)算的編制管理？事業(yè)部如何進(jìn)行常見預(yù)算的編制管理？編輯ppt36 項(xiàng)目項(xiàng)目問題分析問題分析預(yù)算體系預(yù)算體系高層領(lǐng)導(dǎo)重視不不夠，缺乏全員參與，預(yù)算體系高層領(lǐng)導(dǎo)重視不不夠，缺乏全員參與，預(yù)算體系不健全。不健全。預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預(yù)算目標(biāo)測(cè)算方法不科學(xué)，預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預(yù)算目標(biāo)測(cè)算方法不科學(xué)，預(yù)算松弛現(xiàn)象。預(yù)算松弛現(xiàn)象。預(yù)算編制預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和制度基礎(chǔ)較差，預(yù)算編制不全，上下基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和制度基礎(chǔ)較差，預(yù)算編制不全，上下協(xié)商困難，預(yù)算編制方法不恰當(dāng)。協(xié)商困難，預(yù)算編制方法不恰當(dāng)。預(yù)算控制預(yù)算控制例外審批過多，缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，

12、預(yù)算考核體例外審批過多，缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算考核體系不健全。系不健全。信息技術(shù)信息技術(shù)會(huì)計(jì)核算軟件不支持預(yù)算管理體系會(huì)計(jì)核算軟件不支持預(yù)算管理體系企業(yè)預(yù)算的現(xiàn)狀編輯ppt37誤區(qū)分析形式上的預(yù)算形式上的預(yù)算與戰(zhàn)略執(zhí)行力結(jié)合,抓落實(shí)視為財(cái)務(wù)任務(wù)視為財(cái)務(wù)任務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)親自抓,各部門配合編制方法模式化編制方法模式化針對(duì)不同預(yù)算指標(biāo)采用不同方法預(yù)算準(zhǔn)確急于求成預(yù)算準(zhǔn)確急于求成真實(shí)誘導(dǎo)法法的應(yīng)用按領(lǐng)導(dǎo)意圖報(bào)預(yù)算按領(lǐng)導(dǎo)意圖報(bào)預(yù)算預(yù)算管理委員會(huì)的作用預(yù)算考核強(qiáng)調(diào)節(jié)約預(yù)算考核強(qiáng)調(diào)節(jié)約將費(fèi)用與活動(dòng)考核相結(jié)合以不變應(yīng)萬變以不變應(yīng)萬變預(yù)算調(diào)整編輯ppt38如何對(duì)事業(yè)部進(jìn)行預(yù)算考核如何對(duì)事業(yè)部進(jìn)行預(yù)算考核實(shí)際結(jié)果預(yù)算

13、目標(biāo)最優(yōu)水平傳統(tǒng)的預(yù)算考核偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)編輯ppt391預(yù)算考核是對(duì)各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評(píng)價(jià)，提供業(yè)績(jī)指標(biāo)并據(jù)以進(jìn)行獎(jiǎng)懲。1預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管理委員會(huì)確定，加強(qiáng)考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。1預(yù)算考核一般以月度、季度、半年度和年度為周期。1考核的依據(jù)是預(yù)算差異分析的結(jié)果。通過差異分析，可以剔除非可控因素的影響，找出與工作績(jī)效相關(guān)的差異因素，從而使考核趨于公平。編輯ppt401針對(duì)不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)：1利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、市場(chǎng)份額等1成本中心成本中心成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、生產(chǎn)率指標(biāo)等1投資中心投資中心收入指標(biāo)、成本指標(biāo)

14、、利潤(rùn)指標(biāo)、資產(chǎn)報(bào)酬率1考核銷售單位的銷售業(yè)績(jī)及銷售量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性1考核各責(zé)任中心的工作績(jī)效、成本控制水平及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性編輯ppt 投資中心考核表投資中心考核表權(quán)益利潤(rùn)率指標(biāo)上年實(shí)際本年預(yù)算本年實(shí)際與上年差異預(yù)算差異銷售額利潤(rùn)額資金占用股東權(quán)益銷售利潤(rùn)率資金周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)分 析原因改進(jìn)措施編輯ppt42 責(zé)任中心業(yè)績(jī)考核表責(zé)任中心業(yè)績(jī)考核表利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心 指標(biāo)銷售收入變動(dòng)成本邊際利潤(rùn)可控固定成本可控利潤(rùn)不可控固定成本部門利潤(rùn)公司管理費(fèi)用部門稅前利潤(rùn)銷售利潤(rùn)率.資金成本剩余利潤(rùn)編輯ppt43 責(zé)任中心業(yè)績(jī)考核表責(zé)任中心業(yè)績(jī)考核表成本費(fèi)用中心成本費(fèi)用中心 項(xiàng)目本期預(yù)算本期實(shí)際差異額完成率說

15、明變動(dòng)費(fèi)用按業(yè)務(wù)量調(diào)整運(yùn)雜費(fèi)包裝費(fèi)傭金固定費(fèi)用工資辦公費(fèi)差旅費(fèi)合計(jì)分析原因和改進(jìn)措施編輯ppt 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Process Indicators)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。 以以KPI為基礎(chǔ)制定績(jī)效目標(biāo)或衡量為基礎(chǔ)制定績(jī)效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個(gè)方面。標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個(gè)方面。 目標(biāo)必須服從目標(biāo)必須服從SMART原則

16、。原則。Specific 具體性Measurable 可度量Attainable 可實(shí)現(xiàn)Realistic 現(xiàn)實(shí)性Time bound 時(shí)限性 結(jié)果行為高層中層基層高層、中層和基層在KPI指標(biāo)體系中結(jié)果和行為指標(biāo)所占的權(quán)重如下圖，越高層結(jié)果在KPI指標(biāo)體系中所占的比重越大，基層反之亦然。編輯ppt45公司績(jī)效計(jì)劃部門績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營(yíng)檢討經(jīng)營(yíng)檢討分解分解分解分解 管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域

17、和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。 對(duì)應(yīng)改進(jìn)對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)公司績(jī)效指標(biāo)部門績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)編輯ppt46綜合制定關(guān)鍵崗位綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素（主要依據(jù)關(guān)鍵成功要

18、素（ CSF）用關(guān)鍵成功要素（用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：關(guān)鍵成功要素（關(guān)鍵成功要素（CSF）是對(duì)戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是對(duì)CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用使用CSF與與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系定性的CSF提高客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復(fù)購(gòu)買率投訴處理時(shí)間編輯ppt47戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) CSF KPI客戶服務(wù)服務(wù)質(zhì)

19、量在客戶端安裝高質(zhì)量產(chǎn)品 客戶產(chǎn)品抱怨；客戶服務(wù)態(tài)度抱怨；每次安裝成本；安裝日期守諾度；安裝按期完成度；客戶支持響應(yīng)速度；一年內(nèi)失敗率/總安裝數(shù)（每一產(chǎn)品）；第一時(shí)間解決問題次數(shù)；競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品定價(jià)；競(jìng)爭(zhēng)性維護(hù)定價(jià)；競(jìng)爭(zhēng)性修理定價(jià)；支付要求； 客戶培訓(xùn)提供高質(zhì)量，用戶友好性的培訓(xùn)與培訓(xùn)材料 要求提供與客戶培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的崗位培訓(xùn)的次數(shù)；客戶對(duì)培訓(xùn)的滿意度 重要項(xiàng)目管理按預(yù)算準(zhǔn)時(shí)完成；項(xiàng)目滿意度 華為董事長(zhǎng)及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的華為董事長(zhǎng)及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個(gè)企業(yè)目標(biāo)個(gè)企業(yè)目標(biāo) 客戶服務(wù)客戶服務(wù) 人與文化人與文化 工藝先進(jìn)工藝先進(jìn) 市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)領(lǐng)先 利潤(rùn)與增長(zhǎng)利潤(rùn)與增長(zhǎng) 編輯ppt48

20、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) CSF CSF KPIKPI發(fā)展人與文化工作環(huán)境目標(biāo)：為華為全體職工創(chuàng)造積極工作環(huán)境文化營(yíng)造一種團(tuán)隊(duì)精神，進(jìn)步，互助的文化 雇員滿意指數(shù)增長(zhǎng):工作環(huán)境 雇員滿意指數(shù)增長(zhǎng)-文化；明辯能力水平 能力在世界一流的組織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)下，實(shí)現(xiàn)人善其職員工能力（如在勝任員工中有80熟練）；清楚明白華為的理念；成為雇主的選擇（大量高素質(zhì)申請(qǐng)者積極尋求加入華為）HR系統(tǒng)擁有一個(gè)有效并負(fù)責(zé)的內(nèi)部人力資源系統(tǒng)（招聘，培訓(xùn)，獎(jiǎng)勵(lì)，績(jī)效管理）以支持華為的業(yè)務(wù)方向結(jié)果/業(yè)績(jī)；多少最好員工留下；多少員工因期望未達(dá)到而離開；招聘有效（每招聘一次的成本，聘用書的成功率，招聘質(zhì)量）；HR人員人數(shù)：全體員工

21、人數(shù)；積極的人力資源規(guī)劃；內(nèi)部員工晉升領(lǐng)導(dǎo)層比率；績(jī)效管理制度在多大程度上激勵(lì)了積極的行為表現(xiàn)；華為董事長(zhǎng)及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的華為董事長(zhǎng)及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個(gè)企業(yè)目標(biāo)個(gè)企業(yè)目標(biāo) 客戶服務(wù)客戶服務(wù) 人與文化人與文化 工藝先進(jìn)工藝先進(jìn) 市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)領(lǐng)先 利潤(rùn)與增長(zhǎng)利潤(rùn)與增長(zhǎng) 編輯ppt49戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) CSF CSF KPIKPI工藝先進(jìn)供應(yīng)管理建立互利的供應(yīng)商關(guān)系，能以一個(gè)經(jīng)濟(jì)的價(jià)格獲得優(yōu)質(zhì)原材料 購(gòu)買價(jià)格指數(shù)；供應(yīng)商績(jī)效指數(shù)；供應(yīng)準(zhǔn)時(shí)交付（中國(guó)）；供應(yīng)準(zhǔn)時(shí)交付（進(jìn)口）；保證金返還-平均流轉(zhuǎn)時(shí)間；庫(kù)存；缺貨發(fā)生次數(shù)；供應(yīng)商拒絕交付比率；與當(dāng)?shù)卮砩痰年P(guān)系程度；購(gòu)買定單完成比

22、率；配額與進(jìn)口許可的有效管理；供應(yīng)商數(shù)量的減少；新供應(yīng)源的發(fā)掘； 原料管理確保庫(kù)存原料保持適當(dāng)水平，安全，容易獲取，狀況良好 原料處理成本（人力，倉(cāng)儲(chǔ)，運(yùn)送）；原料運(yùn)送壞貨率；庫(kù)存流；缺貨發(fā)生次數(shù)；排貨次數(shù)（原料到達(dá)到排隊(duì)等待接收的次數(shù)）；每筆交易成本（所有交易成本/交易次數(shù)） 質(zhì)量生產(chǎn)能力持續(xù)提高生產(chǎn)能力，最大化機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)效率 總退貨/總生產(chǎn)量；定單及時(shí)處理率；機(jī)器故障停運(yùn)時(shí)間（設(shè)備總生產(chǎn)力）；因計(jì)劃錯(cuò)誤、要求更改產(chǎn)生的機(jī)器停運(yùn)時(shí)間；返工修理小時(shí)數(shù)/生產(chǎn)時(shí)間；因生產(chǎn)線變化導(dǎo)致的工具重配；總員工數(shù)/總監(jiān)工數(shù)；員工總生產(chǎn)力；投產(chǎn)；質(zhì)量成本；重大改進(jìn)數(shù)； 華為董事長(zhǎng)及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的華為董

23、事長(zhǎng)及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個(gè)企業(yè)目標(biāo)個(gè)企業(yè)目標(biāo) 客戶服務(wù)客戶服務(wù) 人與文化人與文化 工藝先進(jìn)工藝先進(jìn) 市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)領(lǐng)先 利潤(rùn)與增長(zhǎng)利潤(rùn)與增長(zhǎng) 編輯ppt50戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) CSF CSF KPIKPI市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額通過理解顧客細(xì)分及產(chǎn)品多樣化需求，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)穿透與增長(zhǎng) 市場(chǎng)份額增長(zhǎng)/產(chǎn)品；爭(zhēng)購(gòu)現(xiàn)象產(chǎn)生/促銷活動(dòng)；新市場(chǎng)產(chǎn)品期貨單的增長(zhǎng)；當(dāng)前市場(chǎng)產(chǎn)品期貨單的增長(zhǎng)；延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期/收益率； 銷售網(wǎng)絡(luò)營(yíng)建一個(gè)有效、高效的銷售與渠道網(wǎng)絡(luò) 差旅成本/總成本；客戶增長(zhǎng)率；客戶保持力；銷售調(diào)查回應(yīng)次數(shù)；每銷售渠道利潤(rùn)；建議率/建議采用；獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶；收入增長(zhǎng)-新客戶；收入增長(zhǎng)-現(xiàn)有客戶；銷售

24、漏斗管理； 市場(chǎng)形象全國(guó)乃至全球擴(kuò)展華為質(zhì)量品牌形象 品牌認(rèn)知度；在“喜歡”與“聽說過”品牌中的排名水平； 華為董事長(zhǎng)及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的華為董事長(zhǎng)及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個(gè)企業(yè)目標(biāo)個(gè)企業(yè)目標(biāo) 客戶服務(wù)客戶服務(wù) 人與文化人與文化 工藝先進(jìn)工藝先進(jìn) 市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)領(lǐng)先 利潤(rùn)與增長(zhǎng)利潤(rùn)與增長(zhǎng) 編輯ppt51 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) CSF CSF KPIKPI利潤(rùn)與利潤(rùn)與增長(zhǎng)增長(zhǎng)資產(chǎn)管理有效稅率（利稅/年總利潤(rùn)）；有效稅率（確保最有利的稅收比例）；運(yùn)營(yíng)成本與預(yù)算；業(yè)務(wù)發(fā)展；內(nèi)部返款率；投資收益；基金成本對(duì)基本拆借率；壞帳率收入未完成回款的天數(shù)；票據(jù)準(zhǔn)備周期時(shí)間；月財(cái)務(wù)報(bào)表周期時(shí)間成本財(cái)務(wù)成本

25、占總成本比率；研發(fā)項(xiàng)目金融分析有效性；財(cái)務(wù)成本占收入比率；時(shí)間/糾錯(cuò)成本華為董事長(zhǎng)及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的華為董事長(zhǎng)及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個(gè)企業(yè)目標(biāo)個(gè)企業(yè)目標(biāo) 客戶服務(wù)客戶服務(wù) 人與文化人與文化 工藝先進(jìn)工藝先進(jìn) 市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)領(lǐng)先 利潤(rùn)與增長(zhǎng)利潤(rùn)與增長(zhǎng) 編輯ppt52戰(zhàn)略戰(zhàn)略CSFKPIKPI定義定義爭(zhēng)取大幅增長(zhǎng)爭(zhēng)取大幅增長(zhǎng)銷售增長(zhǎng)銷售增長(zhǎng)凈銷售量增長(zhǎng)凈銷售量增長(zhǎng)本期本期NSV和上期和上期NSV的差別對(duì)比上期市場(chǎng)占有率發(fā)的差別對(duì)比上期市場(chǎng)占有率發(fā)生的變化生的變化新產(chǎn)品新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品銷售對(duì)比總銷售新產(chǎn)品銷售對(duì)比總銷售成功的新產(chǎn)品比率成功的新產(chǎn)品比率成功的新產(chǎn)品數(shù)對(duì)比

26、新產(chǎn)品總數(shù)成功的新產(chǎn)品數(shù)對(duì)比新產(chǎn)品總數(shù)以客戶和最終用以客戶和最終用戶為中心戶為中心團(tuán)體客戶滿意度團(tuán)體客戶滿意度客戶滿意度客戶滿意度滿意的團(tuán)體客戶數(shù)對(duì)比被調(diào)查的團(tuán)體客戶總數(shù)滿意的團(tuán)體客戶數(shù)對(duì)比被調(diào)查的團(tuán)體客戶總數(shù)銷售未結(jié)款天數(shù)銷售未結(jié)款天數(shù)債務(wù)人總數(shù)除以年銷售，再乘以銷售天數(shù)債務(wù)人總數(shù)除以年銷售，再乘以銷售天數(shù)擴(kuò)大產(chǎn)品范圍擴(kuò)大產(chǎn)品范圍及時(shí)接受新產(chǎn)品及時(shí)接受新產(chǎn)品X周內(nèi)接受產(chǎn)品數(shù)比對(duì)總新產(chǎn)品接受數(shù)周內(nèi)接受產(chǎn)品數(shù)比對(duì)總新產(chǎn)品接受數(shù)滿意的最終用戶滿意的最終用戶最終用戶滿意度最終用戶滿意度滿意的最終用戶數(shù)比對(duì)調(diào)查的最終擁護(hù)總數(shù)滿意的最終用戶數(shù)比對(duì)調(diào)查的最終擁護(hù)總數(shù)投訴投訴嚴(yán)重投訴數(shù)嚴(yán)重投訴數(shù)重復(fù)購(gòu)買重復(fù)

27、購(gòu)買“忠實(shí)忠實(shí)”消費(fèi)者數(shù)比對(duì)被調(diào)查的消費(fèi)者總數(shù)消費(fèi)者數(shù)比對(duì)被調(diào)查的消費(fèi)者總數(shù)鞏固品牌組合鞏固品牌組合高質(zhì)量品牌組合高質(zhì)量品牌組合大品牌大品牌大品牌（收入逾大品牌（收入逾1000萬美元）數(shù)比對(duì)所有品牌萬美元）數(shù)比對(duì)所有品牌品牌精簡(jiǎn)品牌精簡(jiǎn)當(dāng)期品牌數(shù)比對(duì)上期品牌當(dāng)期品牌數(shù)比對(duì)上期品牌品牌領(lǐng)導(dǎo)力品牌領(lǐng)導(dǎo)力“前三前三”品牌數(shù)比對(duì)所有品牌品牌數(shù)比對(duì)所有品牌編輯ppt53 指標(biāo)類別指標(biāo)類別成功指標(biāo)及關(guān)鍵成功因素成功指標(biāo)及關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利、資金周轉(zhuǎn)、償債能力、現(xiàn)金流量和股東價(jià)值等指標(biāo)盈利、資金周轉(zhuǎn)、償債能力、現(xiàn)金流量和股東價(jià)值等指標(biāo)客戶指標(biāo)客戶指標(biāo)客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、市場(chǎng)占有率、交貨及時(shí)率、客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、市場(chǎng)占有率、交貨及時(shí)率、客戶利潤(rùn)率等客戶利潤(rùn)率等內(nèi)部過程指標(biāo)內(nèi)部過程指標(biāo)產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期、安全生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、退貨率、產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期