淺析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問題及對(duì)策5

1、淺析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問題及對(duì)策摘要：近年來，隨著經(jīng)濟(jì)的跨越式發(fā)展，集團(tuán)公司發(fā)展所面臨的阻礙越趨嚴(yán)重，如果其要想獲得可持續(xù)發(fā)展，并在所處的行業(yè)中獲取更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須采用先進(jìn)的管理方法以提高自身的管理水平。作為集團(tuán)公司管理的核心環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)工作的科學(xué)化管理，將有助于提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，應(yīng)對(duì)外來的各種壓力。然而現(xiàn)階段，我國(guó)集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面還存在諸多問題，本文旨在分析當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理所存在的問題，并結(jié)合國(guó)內(nèi)實(shí)際情況，提出相應(yīng)的完善對(duì)策，以期為我國(guó)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理與實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供借鑒與參考。關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)問題；財(cái)務(wù)管理一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理相關(guān)理論（一）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理

2、概述借鑒國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)管理的定義，結(jié)合集團(tuán)公司的特征，可以將集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理定義為：集團(tuán)公司的母公司圍繞集團(tuán)發(fā)展的總體目標(biāo)，以出資者所有權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)，以獲取利益為目的，運(yùn)用一系列財(cái)務(wù)手段和措施，對(duì)子公司日常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)進(jìn)行衡量和矯正，使其按照集團(tuán)公司的計(jì)劃目標(biāo)運(yùn)行，從而確保整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的管理過程。母公司獲得的利益包括增加其現(xiàn)金流入量，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)計(jì)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)以及合理減少稅費(fèi)等，這些利益的獲得與其財(cái)務(wù)管理的付出相適應(yīng)。（二）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理特性本質(zhì)上財(cái)務(wù)管理的運(yùn)做過程在集團(tuán)層而與單個(gè)企業(yè)并無(wú)差別，但集團(tuán)作為一種復(fù)雜的組織形式，它在經(jīng)營(yíng)管理、組織結(jié)構(gòu)、理財(cái)環(huán)境等諸多方而都有

3、養(yǎng)與單體企業(yè)不同的復(fù)雜特點(diǎn)，這些決定了其相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式更為復(fù)雜，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容更為復(fù)雜集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，形成一個(gè)金字塔式的控制分層，以母公司為龍頭劃分為四個(gè)層次：母公司層、子公司層、關(guān)聯(lián)公司層和協(xié)作公司層。其中以母、子公司為主體，母公司具有對(duì)集團(tuán)發(fā)展的決策規(guī)劃?rùn)?quán)，這些復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)使得集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在內(nèi)容上表現(xiàn)出相應(yīng)的復(fù)雜特性。2、財(cái)務(wù)管理職能更加延伸與拓展例如籌資職能，企業(yè)集團(tuán)有多元化的籌資管道，如集團(tuán)內(nèi)可集中再分配資金，若為跨國(guó)集團(tuán)，母公司可通過子公司在世界范圍內(nèi)籌資，發(fā)行債券股票等，向國(guó)際國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)融資等等3、財(cái)務(wù)管理及控制的難度加大企業(yè)集團(tuán)的多層次、

4、成員企業(yè)跨行業(yè)分布等不可避免的造成管理權(quán)力的分散，財(cái)務(wù)環(huán)境的多樣性和不確定性，多重計(jì)量基礎(chǔ)，多種計(jì)量貨幣，調(diào)整后還需編制合并財(cái)務(wù)報(bào)告等等，這些都會(huì)增加集團(tuán)財(cái)務(wù)管理難度，而高精尖財(cái)會(huì)人才的相對(duì)缺乏更進(jìn)一步的加大了控制管理難度。三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問題（一）集團(tuán)公司管理意識(shí)淡薄，缺乏理念首先是，集團(tuán)公司管理意識(shí)淡薄，缺乏理念。集團(tuán)公司雖然已經(jīng)意識(shí)到財(cái)務(wù)管理對(duì)其的重要性，且已經(jīng)著手改進(jìn)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制，并由企管部會(huì)同財(cái)會(huì)部負(fù)責(zé)起草制定了一些制度如：費(fèi)用預(yù)算制度、費(fèi)用審批制度、資金審批制度等。但制度本身的建設(shè)還不健全，在投資、籌資、資金運(yùn)營(yíng)、成本控制制度中均沒有貫穿執(zhí)行一整套預(yù)算、控制、分

5、析、監(jiān)督、考核的管理體系，缺乏全面性，系統(tǒng)性，約束性。A集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度現(xiàn)狀及問題歸納以下幾點(diǎn)：A集團(tuán)公司的結(jié)算政策屬于高度集權(quán)，雖然方便其調(diào)配資金，但子公司的頻繁發(fā)生的小額支出也須經(jīng)報(bào)告、審批、執(zhí)行等階段，延長(zhǎng)了不必要的等待時(shí)間，不僅影響了子公司的積極性，客戶也產(chǎn)生了一些誤解，影響效率。A集團(tuán)公司的高管成員既是出資人，又是組成董事會(huì)和集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的成員，A集團(tuán)公司的籌、投資決策均掌握在集團(tuán)公司的決策層。對(duì)于籌資決策，在資產(chǎn)負(fù)債率安全范圍里的定額負(fù)債、影響不大的籌資決策、各子公司進(jìn)行和單獨(dú)制定的投資相配合的籌資等都必須由母公司決策。子公司只可利用商業(yè)信用籌資，影響對(duì)子公司的規(guī)模擴(kuò)大。其

6、次，A集團(tuán)公司在內(nèi)部控制制度建設(shè)方面還有待加強(qiáng)。在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的執(zhí)行分工、資產(chǎn)記錄與保管的分工、財(cái)產(chǎn)清查盤點(diǎn)等方面控制與相互制約還存在紙漏，內(nèi)部審計(jì)制度還有待加強(qiáng)。比如，交社醫(yī)保，合理程序應(yīng)該是行政部、財(cái)務(wù)部共同完成核算、審核與申報(bào)，但有的分支機(jī)構(gòu)全部由財(cái)務(wù)包辦，導(dǎo)致出現(xiàn)主辦會(huì)計(jì)（經(jīng)辦人）擅自加大自己的社醫(yī)保額度，幾個(gè)月后才發(fā)現(xiàn)。又如，應(yīng)收賬款的控制總是向滾雪球似的超出此客戶原本規(guī)定的賒銷金額。一個(gè)行政主管，打著辦理車險(xiǎn)理賠先墊資借款的幌子，逐筆借出備用金，長(zhǎng)時(shí)間大額個(gè)人借款，最后金額高達(dá)十幾萬(wàn)，人跑了。現(xiàn)階段，A集團(tuán)公司開始意識(shí)到企業(yè)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制制度的重要性，也制定了相關(guān)的制度，但是在制度的制定

7、上存在很多問題，制度缺乏系統(tǒng)性和可操作性。A集團(tuán)公司制定的企業(yè)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制過于局限，沒有從全局去進(jìn)行把握，導(dǎo)致規(guī)定之間過于分散，沒有形成合力，且有些規(guī)定還存在矛盾之處，嚴(yán)重影響了A集團(tuán)公司會(huì)計(jì)內(nèi)部控制制度的作用。主要表現(xiàn)在：第一，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制組織機(jī)構(gòu)非常的不健全，不完善，A集團(tuán)公司僅僅重視短期的利益，從而放松了對(duì)自身管理的要求；其次，A集團(tuán)公司會(huì)計(jì)內(nèi)部控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，但是A集團(tuán)公司卻沒有針對(duì)具體的情況進(jìn)行調(diào)整，且A集團(tuán)公司僅僅采取事后控制方式，只有在問題出現(xiàn)后才采取措施進(jìn)行補(bǔ)救， 沒有重視事前和事中控制。（二）財(cái)務(wù)人員管理松散A集團(tuán)公司屬于民營(yíng)企業(yè)，近兩年經(jīng)過快速發(fā)展，成長(zhǎng)為擁有領(lǐng)先規(guī)模

8、和市場(chǎng)地位的大型專業(yè)石材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。然而，老板的管理理念并未迅速轉(zhuǎn)變，尤其是對(duì)財(cái)務(wù)的理解尚未到位，他認(rèn)為，財(cái)務(wù)是管錢的，一定的找自己信得過的人，于是，所有成員公司財(cái)務(wù)人員（含出納），大多都是通過關(guān)系（親戚、朋友）進(jìn)公司，缺乏“企業(yè)文化認(rèn)同感”與“激勵(lì)因素”，由此產(chǎn)生很大的弊端：首先，用人唯親，成本偏高。除了財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)總監(jiān)這種高端人才在關(guān)系網(wǎng)中實(shí)難物色，只能對(duì)外公開招聘，其它財(cái)務(wù)人員一律通過關(guān)系介紹。其結(jié)果是財(cái)務(wù)專業(yè)人才尤其是中層財(cái)務(wù)管理人才很難引進(jìn)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力差。大量的財(cái)務(wù)人員外派，導(dǎo)致用人成本偏高；其次，穩(wěn)定性差，流動(dòng)性大。據(jù)2012年度統(tǒng)計(jì)，A集團(tuán)各地財(cái)務(wù)人員流失近50%，因?yàn)閷儆?/p>

9、外派，財(cái)務(wù)人員向心力一直是家鄉(xiāng)，短時(shí)間在外地還可以接受，時(shí)間一長(zhǎng)，等到積累一定的經(jīng)驗(yàn)，就會(huì)產(chǎn)生跳槽回家鄉(xiāng)的想法。實(shí)際上把A集團(tuán)財(cái)務(wù)部當(dāng)成了培訓(xùn)學(xué)校。再者，欽差心理，配合性差。由于關(guān)系介紹進(jìn)來，還是總部派駐分支機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)人員很容易產(chǎn)生欽差心理，造成與分支機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)分庭抗禮，不予配合，甚至還有不聽命集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)的。關(guān)系人員一旦鬧矛盾離職，更逆反，完全不予配合交接，人員變動(dòng)會(huì)產(chǎn)生工作斷層，帶來很大麻煩。最后，沒有考核，工作拖沓。平時(shí)不對(duì)財(cái)務(wù)人員考核，工資是定額，工作失誤會(huì)有處罰，但屬于臨時(shí)性處罰，沒有系統(tǒng)考核，年底酌情（基本按資格、工作時(shí)間長(zhǎng)短，與工作質(zhì)量無(wú)關(guān)）發(fā)獎(jiǎng)金。（三）資金管理存在嚴(yán)重問題A集團(tuán)

10、公司財(cái)務(wù)中心以往對(duì)資金的管控，側(cè)重控制下屬公司資金的流出埠，主要支付審批權(quán)限（非日常支付）集中在總部，只是在集團(tuán)總部資金緊缺，需要籌集之時(shí)，才對(duì)下屬公司賬戶余額進(jìn)行關(guān)注。主要存在這些問題：首先，資金分散，形成時(shí)間價(jià)值浪費(fèi)，資源浪費(fèi)。大量資金零星分部于各公司各地賬戶上，沒有有效匯合，存在有的下屬公司資金緊缺之時(shí)，而有的下屬公司賬上有余，整體資金運(yùn)用不充分，形成資金時(shí)間價(jià)值的浪費(fèi)；資金分散，額度會(huì)偏小，也不便于利用時(shí)間縫隙理財(cái)；集團(tuán)公司沒有形成資金集中的優(yōu)勢(shì)，與銀行談判的祛碼相應(yīng)減弱，形成資源浪費(fèi)。其次，分支機(jī)構(gòu)資金支付上脫離預(yù)算，總部管控脫節(jié)。由于資金預(yù)算缺乏準(zhǔn)確性，操作上帶有局限性，總部管控思

11、想是抓住主要支付審批權(quán)限，但這只是點(diǎn)的控制而非面的控制，而且，審批事項(xiàng)太多太雜，距離太遠(yuǎn)，支付額度權(quán)限定位又模糊，分不清哪些事項(xiàng)該到總部審批，根本難以控制到位，難免形成超預(yù)算支出，總部管控脫節(jié)的局面。最后，公私易混淆的費(fèi)用（如：招待費(fèi)、出租車、傭金等）失控。對(duì)于這種個(gè)人消費(fèi)票據(jù)與替公司辦事開支的票據(jù)容易混淆的費(fèi)用，沒有明確嚴(yán)格制度上的管控，導(dǎo)致大量招待費(fèi)、出租車費(fèi)等依附于公司業(yè)務(wù)報(bào)銷，公司營(yíng)運(yùn)成本增大，根據(jù)A集團(tuán)近幾年財(cái)務(wù)資料，變動(dòng)費(fèi)用率（變動(dòng)費(fèi)用/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入）每年以15%左右速度遞增。（四）預(yù)算制度不健全A集團(tuán)公司在三年前就己經(jīng)開展全面預(yù)算管理，在企業(yè)管控、財(cái)務(wù)規(guī)劃上取得了一定的進(jìn)步，但在

12、戰(zhàn)略層面與內(nèi)部控制層面，還存在以下不足：首先，與A集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤。年度預(yù)算應(yīng)基于集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行時(shí)空維度分解。但是，A集團(tuán)公司實(shí)際編制時(shí)，主要參考上年的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，經(jīng)過選擇性調(diào)整，確定預(yù)算目標(biāo)。這樣制定的預(yù)算目標(biāo)脫離了集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏合理性與科學(xué)指導(dǎo)性，相反，.丁集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略無(wú)法通過預(yù)算來具體落實(shí)，戰(zhàn)略變成口號(hào)而己。其次，與績(jī)效考核脫鉤。對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)者的管理離不開科學(xué)、系統(tǒng)的評(píng)價(jià)和激勵(lì)。A集團(tuán)在全面預(yù)算管理的過程中，忽視對(duì)標(biāo)管理，沒有差異化分析并及時(shí)調(diào)整，最終導(dǎo)致了與績(jī)效考核掛鉤的預(yù)算指針，偏離實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果很遠(yuǎn)（有正負(fù)差距），譬如，2012年度，外貿(mào)業(yè)績(jī)完成不到年度預(yù)算的

13、50%，而工程業(yè)務(wù)完成率超過150%，這樣的指標(biāo)，對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)者起不到激勵(lì)作用，預(yù)算失去了對(duì)績(jī)效指針的導(dǎo)向作用。最后，費(fèi)用預(yù)算準(zhǔn)確性不高，不夠細(xì)化。在具體預(yù)算過程中，更側(cè)重形式，很多事項(xiàng)都是總體估算，沒有具體資料推算與說明。在費(fèi)用預(yù)算上，既擔(dān)心費(fèi)用不夠用，又缺乏超前思考，看不長(zhǎng)遠(yuǎn)，在費(fèi)用“其它類”明細(xì)下，掛大額資金預(yù)算。在業(yè)績(jī)上，下屬公司的經(jīng)營(yíng)者為了業(yè)績(jī)完成率，存在人為操縱預(yù)算目標(biāo)。（五）集團(tuán)公司監(jiān)管不到位首先，A集團(tuán)公司子公司只擁有對(duì)其所轄范圍內(nèi)的資產(chǎn)的日常管理權(quán)，資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)階段主要集中在應(yīng)收款項(xiàng)管理，存貨管理。應(yīng)收款項(xiàng)管理方面：集團(tuán)公司外派會(huì)計(jì)人員建立了應(yīng)收款項(xiàng)臺(tái)賬制度，每月底編制明

14、細(xì)表，催促子公司按規(guī)定執(zhí)行催款責(zé)任，但集團(tuán)公司的監(jiān)管不到位，也沒有建立信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法及壞賬的責(zé)任追究制度。存貨管理方面：建立了存貨采購(gòu)及付款的內(nèi)控制度，但執(zhí)行時(shí)，相關(guān)財(cái)會(huì)人員在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的控制力度不夠，也沒有實(shí)施跟蹤考評(píng)，商品積壓情況時(shí)有發(fā)生。另外子公司對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)均沒有自行處理權(quán)。其次企業(yè)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督不健全，缺乏對(duì)分公司財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督力度不夠，使企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督管理弱化、數(shù)字失真、防范不力，不能達(dá)到真正監(jiān)督的目的。財(cái)務(wù)人員只是對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行核算，對(duì)生產(chǎn)流程工藝、采購(gòu)管理、銷售管理等環(huán)節(jié)關(guān)注不夠。不了解企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況、采購(gòu)、銷售流程，沒有發(fā)揮出監(jiān)督服務(wù)的職能。例如，對(duì)簽

15、訂的合同只進(jìn)行事后備案存檔，并沒有對(duì)合同的簽訂、履行等情況進(jìn)行事前、事中監(jiān)督;對(duì)預(yù)算只進(jìn)行形式上的數(shù)據(jù)整理，沒有進(jìn)行深層次的數(shù)據(jù)分析，服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，沒有充分發(fā)揮其監(jiān)督服務(wù)職能。四、集團(tuán)公司新財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)構(gòu)想（一）強(qiáng)化財(cái)務(wù)理念，健全內(nèi)部控制制度由于工作性質(zhì)的特殊，企業(yè)財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)法制觀念，嚴(yán)格按照國(guó)家相關(guān)法律、法規(guī)進(jìn)行財(cái)務(wù)日常管理工作。為提升財(cái)務(wù)_L作質(zhì)量，要求企業(yè)財(cái)務(wù)人員必須保證提供合法、真實(shí)、明確、及時(shí)、完整的會(huì)計(jì)信息，在確保為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策提供可靠依據(jù)的同時(shí)，還要確保企業(yè)的如投資者、債權(quán)人以及社會(huì)監(jiān)督部門等相關(guān)方，都能夠依照法定程序，得到其所需要的真實(shí)的企業(yè)會(huì)計(jì)信息。內(nèi)部

16、會(huì)計(jì)控制與集團(tuán)管理制度及業(yè)務(wù)流程密切相關(guān)聯(lián)。集團(tuán)管理制度的完善，會(huì)推進(jìn)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的完善；同時(shí)，業(yè)務(wù)流程的改造也是內(nèi)部控制改進(jìn)的推手，所以，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制設(shè)計(jì)也是一個(gè)長(zhǎng)期的、持續(xù)地改進(jìn)過程。從A集團(tuán)實(shí)際出發(fā)，具體側(cè)重以下幾點(diǎn)改進(jìn)：首先，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的執(zhí)行分工。處理每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的全過程，按照分權(quán)牽制原則由兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門或人員分別掌管，防止舞弊。其次，帳實(shí)保管的分工。遵循不相容職務(wù)嚴(yán)格分離原則，并實(shí)行回避，規(guī)定錢、物、賬管理分開，相互制約。譬如：現(xiàn)金收付、物資收發(fā)的復(fù)核等。再者，財(cái)務(wù)軟件的操作權(quán)限和控制。對(duì)會(huì)計(jì)工作電算化進(jìn)行內(nèi)部控制，主要是對(duì)各級(jí)賬務(wù)處理設(shè)置多級(jí)安全保密，在操作權(quán)限（密級(jí)）上，

17、分級(jí)、分工、分職位設(shè)置密碼。最后，找準(zhǔn)控制點(diǎn)。A集團(tuán)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制應(yīng)嚴(yán)防三點(diǎn)：a、監(jiān)控權(quán)力。加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)各級(jí)管理人員權(quán)力的監(jiān)控，防止權(quán)力濫用；b、監(jiān)控資金。加強(qiáng)集團(tuán)資金體內(nèi)循環(huán)、高效運(yùn)用的監(jiān)控，謹(jǐn)防資金體外循環(huán)與時(shí)間價(jià)值的流失；c、監(jiān)控成本。嚴(yán)格監(jiān)控集團(tuán)的各項(xiàng)成本費(fèi)用支出，防止貪腐。（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員管理財(cái)務(wù)中心接受董事會(huì)與總經(jīng)理雙重領(lǐng)導(dǎo)。財(cái)務(wù)線實(shí)行垂直直線管理，所有財(cái)務(wù)人員歸屬于財(cái)務(wù)管理線，A集團(tuán)公司需做好以下要點(diǎn)：首先，財(cái)務(wù)管理人員，實(shí)行雙重管理。直接管理者是財(cái)務(wù)條線通道的上司，一切專業(yè)上的事務(wù)聽命于直接管理者；間接管理者是經(jīng)營(yíng)管理線上的領(lǐng)導(dǎo)（總部及各分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理、或相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)），行

18、政事務(wù)聽命于間接管理者。其次，財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核，以直接管理者考核為主（占比60%以上），間接管理者考核為輔（占比40%以下）的原則；再者，財(cái)務(wù)人員工資（或者至少績(jī)效工資）在集團(tuán)公司統(tǒng)一發(fā)放，工資費(fèi)用計(jì)入各分子公司，以此保障財(cái)務(wù)人員的公正性與忠誠(chéng)度。接著，分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（經(jīng)理或總監(jiān)）一律由集團(tuán)財(cái)務(wù)部招聘并派出，實(shí)行定期輪崗調(diào)動(dòng)，其他財(cái)務(wù)人員可當(dāng)?shù)卣衅?，但需總部?fù)試（形式不限）并確認(rèn)通過；最后，A集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)各公司財(cái)務(wù)部門的組織架構(gòu)與人員編制，及分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員的招聘、培訓(xùn)、考核、晉升、調(diào)動(dòng)、解聘建議等工作。各財(cái)務(wù)部門每周開例會(huì)。每月通知各地財(cái)務(wù)經(jīng)理召開視頻會(huì)議，集中反饋問題，解決

19、問題。每年度集中召開財(cái)務(wù)管理會(huì)議。（三）回流資金的歸集管理，對(duì)下屬公司資金實(shí)現(xiàn)雙向管控集團(tuán)公司可以與銀行洽談，借助銀行的銀企互聯(lián)平臺(tái)，（國(guó)內(nèi)很多銀行具備“分流資金自動(dòng)歸集”系統(tǒng)）結(jié)合相關(guān)資金集中管理軟件，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)回流資金的統(tǒng)一歸集，集中使用。這樣歸集管理的優(yōu)點(diǎn)：1、做到資源整合，調(diào)劑資金余缺，2、做到宏觀調(diào)配，減少對(duì)外融資成本；3、做到資金匯少成多，可用做短期理財(cái)，提高資金使用效率；4、增強(qiáng)資金實(shí)力，提高集團(tuán)公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。對(duì)于分支機(jī)構(gòu)賬戶，統(tǒng)一劃分為A（收入）、B（支出）兩類，B類賬戶只設(shè)一個(gè)對(duì)公賬戶，因?yàn)橐糜谥Ц?，需要取現(xiàn)功能，所以B賬戶通常亦即基本戶，其余一律劃為A類，作為資金回款用

20、。每月初，根據(jù)預(yù)算的支付金額，扣除現(xiàn)金余額及B賬戶余額，一次性將剩余預(yù)算金額從A賬戶帳劃入B賬戶，預(yù)算表、追加申請(qǐng)表作為轉(zhuǎn)賬原始依據(jù)，不得隨意劃撥。A賬戶不能對(duì)外直接劃出經(jīng)營(yíng)性支出資金，其資金流出向只有兩種：通過銀行歸集系統(tǒng)自動(dòng)流向集團(tuán)總部賬戶；憑總部審批的資金預(yù)算表或追加預(yù)算表流向B賬戶。同樣，客戶回款也不得進(jìn)入B賬戶。將資金進(jìn)出雙向扳開，加上有預(yù)算控制支出，收入賬戶禁止隨意（需審批的預(yù)算）觸摸，這樣處理資金管控，思路顯得清晰，也易操作。但要特別強(qiáng)調(diào)，關(guān)于A， B賬戶的設(shè)置與運(yùn)用，應(yīng)作為“雷區(qū)”禁踏，在財(cái)務(wù)管控上需對(duì)財(cái)務(wù)人員提出嚴(yán)格執(zhí)行的要求，并成為內(nèi)部審計(jì)的一個(gè)重要方面。（四）建立全面預(yù)算

21、管理體系全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理方法的手段之一，它融合了戰(zhàn)略思想、人本思想以及系統(tǒng)思想等，還是企業(yè)內(nèi)控制度的重要環(huán)節(jié)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮著作用。為了解決集團(tuán)公司存在的問題，本文建議建立全面的預(yù)算管理體系，將企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一起來，預(yù)算不再只是一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)位。全面預(yù)算管理要求企業(yè)先將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成多個(gè)子目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為可以執(zhí)行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。也就是說，首先以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)設(shè)計(jì)出詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；然后以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為指導(dǎo)做出合理的預(yù)算。在編制預(yù)算時(shí)，本文建議采用先進(jìn)的編制方法，如滾動(dòng)預(yù)算。滾動(dòng)預(yù)算使預(yù)算的期限始終保持在12個(gè)月，管理者就可以對(duì)未來一定時(shí)期或者更長(zhǎng)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做出科學(xué)合理的預(yù)測(cè)和計(jì)

22、劃，確保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)持續(xù)地進(jìn)行下去，也有助于外界利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)有個(gè)很清晰地了解。滾動(dòng)預(yù)算能夠縮小預(yù)算與實(shí)際的差距，在指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面起著重要作用。（五）加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)督首先，健全內(nèi)部審計(jì)制度體系。內(nèi)容主要包括:建立健全企業(yè)內(nèi)部績(jī)效審計(jì)制度。以績(jī)效管理為中心的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)的是對(duì)結(jié)果的控制，從而使得企業(yè)會(huì)更多的關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。從而使得公司則一務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、完整性成為制約集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控是否有效的關(guān)鍵，只有加大對(duì)公司內(nèi)部的審計(jì)力度，才能確保企業(yè)績(jī)效管理的公平、公正和有效。因此集團(tuán)公司在成立審計(jì)部后，首先要研究制定企業(yè)內(nèi)部績(jī)效審計(jì)制度。建立健全企業(yè)內(nèi)部控制審核制度。為確保內(nèi)部控制制度的有效執(zhí)行，審計(jì)部應(yīng)把全公司及各子公司內(nèi)部控制制度的審核作為重點(diǎn)。企業(yè)