戰(zhàn)略方案采購

1、節(jié)約 60% 成本的方法：戰(zhàn)略采購目前在企業(yè)的采購管理中最常見問題主要有以下幾種：* 沒有明確的采購策略，例如缺乏對(duì)采購需求分析，對(duì) 供應(yīng)商的培養(yǎng)等；* 沒有注重長期供應(yīng)商關(guān)系管理，例如從關(guān)注談判向建 立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，從一味壓價(jià)向建立互贏和激勵(lì)機(jī)制 轉(zhuǎn)變；* 沒有把采購管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮，例如采購策 略和合作伙伴的選擇評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)作為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一 部分，新產(chǎn)品的開發(fā)和改善應(yīng)與戰(zhàn)略供應(yīng)商保持自始至終 的合作；* 集團(tuán)企業(yè)的分散采購忽略了整體利益的最大化，例如 貨源的整體布局與配送、生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)的最優(yōu)化配置；* 缺乏有效的工具和信息平臺(tái)進(jìn)行采購跟蹤、評(píng)估、分 析和智能化決策什么是戰(zhàn)

2、略采購？戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程，不是以最低采購價(jià)格獲得當(dāng)前所需原料的簡單交易。戰(zhàn)略采購充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢(shì)，以降低整體供應(yīng)鏈成本為宗旨，涵蓋整個(gè)采購流程，從原料描述直至付款的全程管理。包括以下幾個(gè)重要原則：1總體擁有成本考慮戰(zhàn)略采購的基本出發(fā)點(diǎn)成本最優(yōu)往往被許多企業(yè)誤解為價(jià)格最低，這是錯(cuò)誤的。采購的決策影響著后續(xù)的原料運(yùn)輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換，乃至長期產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見，必須對(duì)整個(gè)采購流程中所設(shè)計(jì)的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長期潛在成本進(jìn)行評(píng)估，例如，由于特定采購原料或設(shè)備帶來的配套原料和設(shè)備的獲取、安裝、維護(hù)、運(yùn)作和清理成本等。在進(jìn)行總體成

3、本評(píng)估時(shí)，不妨嘗試先用以下這個(gè)簡化的方法考慮：總體擁有成本=價(jià)格+使用 成本管理成本。2建立堅(jiān)實(shí)談判基礎(chǔ)事實(shí)和數(shù)據(jù)信息談判不是一味壓價(jià)，而是基于對(duì)市場(chǎng)和自身的充分了解和長遠(yuǎn)預(yù)期的協(xié)商?？傮w成本分析、供應(yīng)商評(píng)估、市場(chǎng)評(píng)估等為談判提供了有力的事實(shí)和數(shù)據(jù)信息，幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)自身的議價(jià)優(yōu)勢(shì)，從而掌握整個(gè)談判的進(jìn)程和主動(dòng)權(quán)。3戰(zhàn)略合作關(guān)系互贏互贏理念在戰(zhàn)略采購中也是不可或缺的因素。許多先進(jìn)的國際企業(yè)都建立了供應(yīng)商評(píng)估、激勵(lì)機(jī)制，與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，確立互贏的合作基準(zhǔn)。例如幫助供 應(yīng)商優(yōu)化運(yùn)輸計(jì)劃，承諾最低采購量和價(jià)格保護(hù)等。4權(quán)力制衡 企業(yè)和供應(yīng)商都有其議價(jià)優(yōu)勢(shì)，如果對(duì)供應(yīng)商所處的行業(yè)、供應(yīng)商業(yè)務(wù)

4、戰(zhàn)略、運(yùn)作、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、能力等有充分 的認(rèn)識(shí)，就可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)改善其目前的權(quán)力制衡 地位。越來越多的企業(yè)在關(guān)注自己所在行業(yè)的發(fā)展同時(shí)， 開始關(guān)注延伸供應(yīng)鏈上相關(guān)行業(yè)的前景，考慮如何利用供應(yīng)商的技能來增強(qiáng)自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略采購的主要方式1集中采購 通過采購量的集中來提高議價(jià)能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。許多國內(nèi)企業(yè)紛紛建 立集中采購部門或貨源事業(yè)部，對(duì)集團(tuán)的生產(chǎn)性原料或非 生產(chǎn)性物品進(jìn)行集中采購規(guī)劃和管理，一定程度上減少了 采購物品的差異性，提高了采購服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業(yè)務(wù)部 門之間的溝通和協(xié)調(diào)的難度，增加了后期調(diào)配的

5、難度。對(duì)于地區(qū)采購物品差異性較大的企業(yè)來說適用性較小。2擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍，引入更多的競(jìng)爭(zhēng)，降低采購成本?？鐕髽I(yè)紛紛涉足中國，將中國作為原料采購中心和制造中心，就是一個(gè)例證。但對(duì)于某些核心生產(chǎn)和服務(wù)機(jī)構(gòu)的原料/產(chǎn)品企業(yè)來說，往往會(huì)與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立長久關(guān)系，在保護(hù)核心技術(shù)的專有性的同時(shí)，也便于共同進(jìn)行新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)和改良。3優(yōu)化采購流程和方式在將“采購量”和“供應(yīng)商”數(shù)量這兩個(gè)硬的客觀影響采購成本因素進(jìn)行優(yōu)化之后，進(jìn)一步成本降低空間轉(zhuǎn)向軟的管理優(yōu)化方面。例如：通過招投標(biāo)方式引入競(jìng)爭(zhēng)，充分發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商之間的博弈機(jī)制，科學(xué)公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)

6、商；通過電子化采購方式降低采購處理費(fèi)用；通過科學(xué)的經(jīng)濟(jì)批量計(jì)算合理安排采購頻率和批量降低采購費(fèi)用和倉儲(chǔ)直接和間接成本；以及對(duì)供應(yīng)商提供的服務(wù)和原料進(jìn)行有選擇的購買。事實(shí)上供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是有價(jià)格的，以直接或間接形式包含在價(jià)格中，所以企業(yè)可以將其細(xì)分，選擇所需的原料及配套服務(wù)，以降低整體采購成本。4原料/產(chǎn)品/服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化在產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)階段就充分考慮未來采購、制造、儲(chǔ)運(yùn)等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，提高原料、工藝和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體供應(yīng)鏈優(yōu)化的充分體現(xiàn)，但技術(shù)可行性往往是一大障礙。提高采購系統(tǒng)效率不僅是為了降低成本，更是國際化環(huán)境中生存

7、所必須。 JeffZhou、 LisaShi經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，大大小小的企業(yè)，從管理層到基層，提及最多的就是“成本”。節(jié)省成本的措施貫徹到公司的方方面面，從文具的購買，差旅費(fèi)的報(bào)銷到市場(chǎng)推廣費(fèi)用的精打細(xì)算等等。作為企業(yè)的一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)活動(dòng)，采購的成本控制和效率改善意義重大，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)企業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)的采購是最大的支出，占企業(yè)總收入的一半。然而，時(shí)至今日，很多中國企業(yè)的采購流程依然是零散的、本能反應(yīng)式的，缺乏系統(tǒng)性和整體性，因而很難在企業(yè)整個(gè)流程中發(fā)揮出應(yīng)有的效率。面對(duì)國際強(qiáng)手的競(jìng)爭(zhēng)，中國企業(yè)在采購流程的效率方面明顯處于劣勢(shì)地位，因而大大降低了中國企業(yè)在國際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)力。建立高效率、低成本的采

8、購網(wǎng)絡(luò)，成為中國 企業(yè)不得不認(rèn)真思考的核心管理問題。一些領(lǐng)先的中國企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到這一問題的嚴(yán)重性，如華為公司為了建立國際競(jìng)爭(zhēng)力，不惜高價(jià)從知名的跨國公司請(qǐng)來顧問幫助建立起自己的采購系統(tǒng)。更有很多企業(yè)對(duì)戴爾 電腦的采購系統(tǒng)認(rèn)真剖析，從中學(xué)習(xí)并加以借鑒。本文采訪了IBM 大中華區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁周偉嚅，對(duì) 舊M在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的采購理念及其自身在采購方面 的經(jīng)營管理實(shí)踐進(jìn)行了深入的分析報(bào)道，以求為中國企業(yè)提供一些改善采購流程的新思路。同時(shí)，我們還采訪了一家國際生產(chǎn)制造型企業(yè)飛利浦照明電子集團(tuán)公司，和一家中國上市公司中國長城計(jì) 算機(jī)深圳股份有限公司，分別與其負(fù)責(zé)采購的高層經(jīng)理探討 了制造型企業(yè)如何

9、在中國構(gòu)建卓有成效的采購系統(tǒng)，進(jìn)而為 企業(yè)節(jié)省可觀的成本。核心在于提高競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)施電子采購系統(tǒng)是郭士納拯救陷入困境的舊M的重要舉措。對(duì)于由現(xiàn)巨額虧損的舊M來說，在尋求新的發(fā)展方向之前，降低成本是當(dāng)務(wù)之急。在清算各種運(yùn)營成本的過程中，采購成本成為公司的主要檢討目標(biāo)，因?yàn)樗汛蟠笥绊懥伺fM在快速變革的同行中的競(jìng)爭(zhēng)地位。象所有的傳統(tǒng)采購方式一樣，當(dāng)時(shí)舊M的采購可說是各自為政，重復(fù)采購現(xiàn)象非常嚴(yán)重，采購流程各不相同，合同形式也是五花八門。這種采購方式不僅效率低下，而且無法 獲得大批量采購的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。舊M采購戰(zhàn)略和流程改革副總裁PatKnight說：“這是一個(gè)價(jià)值取向的戰(zhàn)略：我們承擔(dān)不起通過紙面做生意的成

10、本。在 1998 年決定通過電子化方式來做生意時(shí)，供應(yīng)商就必須選擇要么按照我們這種方式，要么去找其他的用戶?！背杀酒鋵?shí)只是問題的一個(gè)方面，真正的問題是舊M必須利用信息技術(shù)的解決方案來提高自身的反應(yīng)速度，加強(qiáng)其綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。用價(jià)值鏈的觀念來看，采購已經(jīng)成為舊M整個(gè)價(jià)值鏈中一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。它妨礙了整個(gè)價(jià)值鏈的增值，從而降低了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。周偉嚅表示：“一開始，我們就把電子商務(wù)定位得很清楚：就是利用互聯(lián)網(wǎng)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)資源規(guī)劃、客戶關(guān)系管理和供應(yīng)鏈管理是電子商務(wù)最基本的應(yīng)用。”在這一方面，戴爾電腦可說是當(dāng)今企業(yè)的典范。它如此完美地將客戶關(guān)系管理、企業(yè)資源規(guī)劃和供應(yīng)鏈管理結(jié)合在一起，使公司

11、獲得了前所未有的靈活性和快速反應(yīng)能力。再加上大批量定制的理念，戴爾電腦得以迅速從所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出。建立統(tǒng)一交易平臺(tái)讓我們?cè)倩剡^頭了看舊M是如何建立其新的采購平臺(tái)的。在重審整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈過程中，“舊M最先認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商關(guān)系及其對(duì)自身總體表現(xiàn)的重要性。” 一位分析師說道。郭士納認(rèn)為，電子交易就是“在網(wǎng)上進(jìn)行買賣交易”，其內(nèi)涵是：企業(yè)以電子技術(shù)為手段，改善經(jīng)營模式，提高企業(yè)運(yùn)營效率，進(jìn)而增加企業(yè)收入。它將極大地降低了企業(yè)的經(jīng)營成本并能幫助企業(yè)與客戶以及合作伙伴建立更為密切 的合作關(guān)系。于是，公司決定通過集成信息技術(shù)和其它流程以統(tǒng)一的姿態(tài)由現(xiàn)在供應(yīng)商面前?；谶@樣一種考慮，舊M的專用交易平臺(tái)誕生

12、了。作為擁有3.3 萬個(gè)供應(yīng)商的專用交易平臺(tái)，其業(yè)務(wù)可以是簡單的開發(fā)票或下訂單，也可以是復(fù)雜的產(chǎn)品 推介功能。舊M的應(yīng)用工具包括：基于互聯(lián)網(wǎng)的報(bào)價(jià)工具、物料補(bǔ) 給、便于外包制造商處理 舊M物料訂單的流程、圖形交換使 公司可以分享技術(shù)設(shè)計(jì)信息、流程更改及停產(chǎn)通知的管理。通過降低管理成本、縮短訂單周期、更好地進(jìn)行業(yè)務(wù)控制，以及實(shí)施電子化采購帶來其它方面效率的提高，舊M的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得到顯著提高。IBM 全球服務(wù)部門的采購副總裁WilliamSchaefer 說： “自動(dòng)化采購帶來的最基本價(jià)值在于：我們可以從耗費(fèi)大量時(shí)間的事務(wù)性工作中脫身。以前，采購人員每天需要花大約5 個(gè)小時(shí)在電話中回答別人的問題：他

13、們的訂單在哪里，為什么沒有發(fā)貨。而現(xiàn)在采購不再是一個(gè)服務(wù)性的部門?！睆?0世紀(jì)90年代中期，舊M開始其無紙化采購的進(jìn)程。 1998年，IBM經(jīng)過詳細(xì)的規(guī)劃，包括重新定義和設(shè)計(jì)采購流 程，推由了電子采購計(jì)劃。 至2001年底，IBM采購量的95% 即 400 億美元是通過電子化方式來完成的，節(jié)省的成本從2000 年的 3.77 億美元上升到4.05 億美元。在 2001 年， IBM在全球共有33,000 個(gè)供應(yīng)商通過電子采購的方式與IBM 達(dá)成交易。在中國，舊M大中華區(qū)（中國大陸、臺(tái)灣省和香港特別行政區(qū)）的營業(yè)收入在2001 年取得了兩位數(shù)的增長，特別是IBM中國公司營收增長超過 30%成為舊

14、M全球增長的標(biāo) 兵。這在相當(dāng)程度上歸因于 舊M中國公司在2001年提由“電 子商務(wù)時(shí)代”的概念。周偉嚅指由，如果中國真要變成全球的制造中心，一定 要做好供應(yīng)鏈，跟國外的客戶連在一起。電子采購，貴在因地制宜飛利浦照明電子作為飛利浦集團(tuán)的成員，從1993 年開始在中國從事各種普通燈泡、節(jié)能燈泡、石英燈泡以及適用于消費(fèi)者和工商場(chǎng)合的各種燈具生產(chǎn)。其亞太區(qū)的采購中心設(shè)在上海，負(fù)責(zé)屬下4 個(gè)制造廠的所有采購工作?！安少徥侵圃鞓I(yè)利潤源泉之一。”飛利浦照明電子亞太區(qū)采購及供應(yīng)鏈經(jīng)理皮曉峰這樣定義其工作的價(jià)值。ChainIntegration ) 。但他認(rèn)為在目前的電子商務(wù)環(huán)境下，中國的很多企業(yè)要象IBM和飛

15、利浦那樣完全實(shí)施電子化采購仍需一段時(shí)日。皮曉峰在任職飛利浦之前，曾在兩家知名國際公司的中國公司擔(dān)任過采購工作。現(xiàn)在他偶爾在一家電子行業(yè)網(wǎng)站客串供應(yīng)鏈論壇的主持人，豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和深刻的洞察力，讓很多參與論壇的人尊稱他“老師”。中國生產(chǎn)制造型企業(yè)在當(dāng)前這樣的商業(yè)環(huán)境下，該如何發(fā)展自己的采購系統(tǒng)、提升采購效率呢？皮曉峰指出，無論采購有無完全電子化，對(duì)采購系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)和管理一樣能起到提高效率、控制成本的作用。而且，即使能夠完全實(shí)施電子化采購，在管理架構(gòu)的設(shè)置、采購人員的質(zhì)素、對(duì)市場(chǎng)變化的敏感和把握、與供應(yīng)商的面對(duì)面的溝通和協(xié)調(diào)等方面，都是電子工具無法完全替代的。“采購不再僅僅是一個(gè)輔助的職能部

16、門，它已經(jīng)上升為一個(gè)管理的職能?！逼苑逭f道。同樣是國際級(jí)的大公司，飛利浦集團(tuán)實(shí)行類似IBM 那樣的統(tǒng)一采購策略。皮曉峰介紹，現(xiàn)在他們所實(shí)行的采購系統(tǒng)被稱為 SBM (SupplyBaseManage-ment),即供應(yīng)基礎(chǔ)管理，這是飛利浦重要的管理活動(dòng)之一。SBM 的主要目標(biāo)是優(yōu)化和整合供應(yīng)基礎(chǔ)，持續(xù)不斷地追求成本的降低、器件的國產(chǎn)化、縮短供應(yīng)周期，從而改善公司的成本，提升在市場(chǎng)獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。SBM的日?；顒?dòng)由 ComponentTeam （元器件組，簡稱CT）與SupplierTeam （供應(yīng)商組，簡稱 ST）交叉展開。CT的主要職責(zé)是完成預(yù)定的整機(jī)成本降低，ST 則通過發(fā)展制定元器件采

17、購策略從而支持CT 完成既定目標(biāo)。組織內(nèi)部密切協(xié)作采購雖然是一個(gè)職能部門的行為。但是企業(yè)組織內(nèi)各部門的協(xié)同參與對(duì)于成功的采購是必不可少的。特別是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的早期階段能夠?qū)崿F(xiàn)采購成本的節(jié)約。研究結(jié)果顯示，多達(dá)80%的總成本是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段決定的。因而，要作出對(duì)產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)或裝配最有效的決策，工程和采購人員在最初的采購階段進(jìn)行協(xié)作至關(guān)重要。中國長城計(jì)算機(jī)深圳股份有限公司采購中心副總經(jīng)理關(guān)海燕也認(rèn)同跨部門合作的必要性。她說：“采購作為一種功能，它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架構(gòu)、管理階段有關(guān)系，需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整有關(guān)采購方面的要求和策略?！彼龑㈤L城計(jì)算機(jī)的這種各職能部門

18、的交叉管理稱為“網(wǎng)絡(luò)化管理”。她介紹，網(wǎng)絡(luò)化管理是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點(diǎn)連接成網(wǎng)的管理方法。例如，控制和實(shí)施供應(yīng)商評(píng)價(jià)的工作由一個(gè)評(píng)審小組來完成。小組的成員由采購中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供應(yīng)商管理工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關(guān)專家顧問、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。具體來說，飛利浦照明電子的供應(yīng)基礎(chǔ)管理則由三部分組成：CSD( ComponentSupplierDepartment )、 SCC( SteeringTeamComponentCommonality )和 CT(ComponentTeam 。 CT是一個(gè)由研發(fā)、生產(chǎn)制造、采購和質(zhì)量等部門共同組建的一個(gè)跨部門組織

19、?！斑@個(gè)綜合性的部門存在的意義就是要達(dá)到高效設(shè)計(jì)、高效采購，并提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，以提高集團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，更好地滿足客戶需求”皮曉峰說。CSD的職能即負(fù)責(zé)制定總的采購戰(zhàn)略，并且管理供應(yīng)商這是采購系統(tǒng)的核心部分。他們首先需要通過各種途徑了解自己顧客的需求，做充分的市場(chǎng)調(diào)查和研究，對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（包括飛利浦其它事業(yè)部）進(jìn)行基準(zhǔn)借鑒，然后對(duì)采購進(jìn) 行戰(zhàn)略成本管理。SCC是關(guān)于元器件的公共性管理。皮曉峰介紹，所謂“公共性”通俗來講即零件的標(biāo)準(zhǔn)化。諾基亞的零件標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)達(dá)到了70%。“公共性”對(duì)于成本的節(jié)省的作用是顯而易見的，因應(yīng)市場(chǎng)時(shí)刻變化的需求，現(xiàn)在的產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度加快。在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候

20、就將零件的標(biāo)準(zhǔn)化因素考慮在內(nèi)，這樣，在新的產(chǎn)品推出來的時(shí)候，不會(huì)浪費(fèi)以前的零部件，減少庫存。標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)還能讓采購部門可以減少購買品種而增大購買數(shù)量，從供應(yīng)商那里得到更優(yōu)惠的價(jià)格折扣。建立伙伴關(guān)系與供應(yīng)商的關(guān)系是采購管理的一個(gè)重要方面。對(duì)于采購和供應(yīng)雙方來講，都要考慮成本和利潤、長期伙伴和短期買賣關(guān)系等問題。好的供應(yīng)商最終會(huì)帶來低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。關(guān)海燕說：“隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長， 采購逐漸成為決定生產(chǎn)商成敗的關(guān)鍵因素。供應(yīng)商的評(píng)估和 選擇作為供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提，正成為企業(yè)間最熱 門的話題?！逼苑逭J(rèn)為，采購商和供應(yīng)商建立合作關(guān)系是采購技巧里的高級(jí)階段。通常他們會(huì)

21、用 4個(gè)階段來衡量采購技巧：第一階段：討價(jià)還價(jià)；第二階段：經(jīng)過市場(chǎng)分析后再買；第三階段：聯(lián)合定單采購和全球化采購；第四階段：與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。飛利浦照明電子通常把與供應(yīng)商的關(guān)系分 為：商業(yè)關(guān)系:較佳商業(yè)關(guān)系；合作關(guān)系。皮曉峰介紹，他 們?cè)谌蛴谐^100家供應(yīng)商，但達(dá)到“合作關(guān)系”層次的 供應(yīng)商只有7家。大的采購商在選擇供應(yīng)商時(shí)， 都有一套嚴(yán)格的程序。舊M 中國采購中心的總經(jīng)理 AndrewCannon-Brookes介紹，IBM對(duì) 供應(yīng)商的選擇主要是由一個(gè)產(chǎn)品顧問委員會(huì)的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行。這個(gè)委員會(huì)負(fù)責(zé)選擇供應(yīng)商，并與供應(yīng)商進(jìn)行洽談。他們時(shí) 刻關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)向并調(diào)查了解誰的產(chǎn)品質(zhì)量最好、最符合

22、產(chǎn)品技術(shù)要求、供貨周期足夠短以及是否能夠滿足其它相關(guān)條件 等。同時(shí)，他還特別強(qiáng)調(diào)，對(duì)于舊M來說，供應(yīng)商的大小并不是十分重要，關(guān)鍵在于這家供應(yīng)商是否能夠提供舊M所需的增值服務(wù)。在長城計(jì)算機(jī)，供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系分為供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)、運(yùn)行評(píng)價(jià)、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進(jìn)評(píng)價(jià)及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān) 系評(píng)價(jià)幾個(gè)方面。在評(píng)估供應(yīng)商是否可以進(jìn)入問題上，關(guān)海燕表示主要應(yīng)該圍繞以下7 個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審和綜合分析評(píng)分：供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測(cè)量控制和分析改進(jìn)。根據(jù)各項(xiàng)要素計(jì)算平均得分，如80 分以上為體系合格供應(yīng)商，50 分以下為體系不合格供應(yīng)商， 79-50 分為需討論視具體情況再定的

23、持續(xù)考核供應(yīng)商。關(guān)海燕強(qiáng)調(diào)說：“供應(yīng)商管理體系的運(yùn)行需要根據(jù)行業(yè)、 企業(yè)、產(chǎn)品需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等其它條件的不同而采取相應(yīng)不 同的細(xì)化評(píng)價(jià)?！痹诓少彽臉?biāo)題下，有太多的話題值得細(xì)細(xì)地探討，例如 價(jià)格策略是選擇目標(biāo)定價(jià)還是競(jìng)價(jià)；選擇供應(yīng)商是單一供應(yīng) 商策略還是多供應(yīng)商等等。但有一點(diǎn)是確鑿無疑的，那就是 絕不能因?yàn)榭刂瞥杀径艞墝?duì)質(zhì)量的追求。皮曉峰說：“任 何時(shí)候都不能因?yàn)槌杀径谫|(zhì)量上退而求其次。質(zhì)量關(guān)系到 一個(gè)企業(yè)的信譽(yù)，犧牲質(zhì)量而追求暫時(shí)的低成本是舍本逐末 的做法”。直面未來競(jìng)爭(zhēng)顯然，采購已經(jīng)不單純是個(gè)成本的問題，它是當(dāng)今企業(yè) 打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵之一。要想在全球一 體化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中

24、求存、制勝，中國企業(yè)必須系統(tǒng)全面地考 察自身的采購流程，并圍繞企業(yè)的整體戰(zhàn)略不斷完善自己的 采購體系。盡管中國的電子商務(wù)只是開始，中國的企業(yè)仍然面臨基礎(chǔ)的信息應(yīng)用還未做好的問題。中國企業(yè)必須因地制宜，迅速建立起快速應(yīng)變市場(chǎng)的采購策略。事實(shí)上，已經(jīng)有一些中國企業(yè)開始了電子商務(wù)的實(shí)踐。日前，被中國相關(guān)政府機(jī)構(gòu)和世界許多大公司指定為重點(diǎn)采購企業(yè)的春蘭公司，宣布其龐大、高效的全球采購網(wǎng)已經(jīng)建成。今后，他們不僅在自己的專業(yè)網(wǎng)上發(fā)布采購信息和招標(biāo)項(xiàng)目，而且將通過采購供貨網(wǎng)向全球廠商開放供貨體系。正如周偉嚅預(yù)見的，在未來 5-10年，信息技術(shù)投資的價(jià)值正在從節(jié)省互動(dòng)成本轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)和效率的拓展。對(duì)于已經(jīng)和眾多

25、強(qiáng)勁對(duì)手短兵相接的廣大中國企業(yè)來說，這是應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)所必須邁出的一步。杜絕采購腐敗的訣竅“我明明知道采購員們收取好處費(fèi)，可是我既沒有辦法查，也沒法管。因?yàn)檫@一切都是在私下進(jìn)行的，而且普遍存在。”很多企業(yè)管理者對(duì)因人為所造成的采購中的腐敗行為痛恨而束手無策。采購中的腐敗行為不僅侵蝕著企業(yè)的利益，而且對(duì)整個(gè)企業(yè)文化會(huì)造成破壞性的影響。采購人員在談判中無原則地讓步、合同之外的私下的利益承諾，會(huì)對(duì)采購活動(dòng)的績效產(chǎn)生負(fù)面影響。雖然在跨國公司里也不同程度地存在著上述的情況，但跨國公司中的采購腐敗行為要少于國內(nèi)企業(yè)，采購人員素質(zhì)要高于國內(nèi)企業(yè)。我們所關(guān)心的是，同樣是中國的經(jīng)營環(huán)境，同樣是中國人（在華跨國公司

26、中，采購部門絕大多數(shù)是中國人），為什么會(huì)產(chǎn)生這種差異？當(dāng)然，收入是必須考慮的因素，但不是根本原因。在發(fā)生采購腐敗的機(jī)會(huì)方面，跨國公司的采購人員甚至比國內(nèi)企業(yè)還要多。在業(yè)務(wù)素質(zhì)方面，誰都知道人具有非常大的可塑性，而差別關(guān)鍵在學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和意愿。一位以前在國內(nèi)企業(yè)工作，后來跳槽到外企的采購經(jīng)理說，在外企一年的學(xué)習(xí)比他在國內(nèi)企業(yè)3 年所學(xué)的東西還要多。這些是為什么？在跨國公司，考核制度、企業(yè)文化和采購制度建設(shè)是限制采購人員腐敗的3 種主要手段，這些做法值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。念好績效考核“緊箍咒”考核不但是調(diào)動(dòng)員工積極性的主要手段，而且是防止 業(yè)務(wù)活動(dòng)中非職業(yè)行為的主要手段，在采購管理中也是如 此。好的績效

27、考核可以達(dá)到這樣的效果：采購人員主觀上 必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務(wù)， 沒有為個(gè)人謀利的空間。如何對(duì)采購人員進(jìn)行績效考核？跨國公司有許多很成 熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，其中的精髓是量化業(yè)務(wù)目標(biāo)和等級(jí)評(píng) 價(jià)。在年中和年初（或年底），跨國公司都會(huì)集中進(jìn)行員工 的績效考核和職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)。針對(duì)采購部門的人員，就是 對(duì)采購管理的業(yè)績回顧評(píng)價(jià)和未來的目標(biāo)制定。在考核中，跨國公司交替運(yùn)用兩套指標(biāo)體系，即業(yè)務(wù)指標(biāo)體系和 個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)體系。業(yè)務(wù)指標(biāo)體系主要包括：采購成本是否降低？賣方市場(chǎng)的條件下是否維持了原 有的成本水平？采購質(zhì)量是否提高？質(zhì)量事故造成的損失是否得到有效地控制?供應(yīng)商的服務(wù)是否增值?

28、采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產(chǎn)部門？采購管理水平和技能是否得到提高？當(dāng)然，這些指標(biāo)還可以進(jìn)一步細(xì)化，如采購成本可以 細(xì)化為：購買費(fèi)用、運(yùn)輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期 限成本、倉儲(chǔ)成本等。把這些指標(biāo)一一量化，并同上一個(gè) 半年的相同指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比所得到的綜合評(píng)價(jià)，就是業(yè)務(wù)績 效。應(yīng)該說，這些指標(biāo)都是硬的，很難加以偽飾，所以這 種評(píng)價(jià)有時(shí)顯得很“殘酷”，那些只會(huì)搞人際關(guān)系而沒有 業(yè)績的采購人員這時(shí)就會(huì)“原形畢露”，評(píng)估的結(jié)果當(dāng)然 就不會(huì)如其所愿。在評(píng)估完成之后，跨國公司會(huì)把員工劃分成若干個(gè)等 級(jí)，或給以晉升、獎(jiǎng)勵(lì)，或維持現(xiàn)狀，或給以警告或辭 退。可以說，這半年一次的績效考核與員工的切身利益

29、是 緊密聯(lián)系在一起的。對(duì)個(gè)人素質(zhì)的評(píng)價(jià)相對(duì)就會(huì)靈活一些，因?yàn)樗粌H包 括現(xiàn)有的能力評(píng)價(jià)，還要包括進(jìn)步的幅度和潛力。主要內(nèi)容則可能包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創(chuàng)新能 力、決策能力等等。這些能力評(píng)價(jià)都是與業(yè)績的評(píng)價(jià)聯(lián)系 在一起的，主要是針對(duì)業(yè)績中表現(xiàn)不盡如人意的方面，如 何進(jìn)一步在個(gè)人能力上提高。為配合這些改進(jìn)，那些跨國 公司為員工安排了許多內(nèi)部的或外部的培訓(xùn)課程。在績效評(píng)估結(jié)束之后，安排的是職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)。職業(yè) 規(guī)劃設(shè)計(jì)包含下一個(gè)半年的主要業(yè)務(wù)指標(biāo)和為完成這些指 標(biāo)所需要的行動(dòng)計(jì)劃。國內(nèi)企業(yè)也進(jìn)行績效考核，但是，這些考核有些流于 形式。其缺陷就是沒有量化的指標(biāo)和能力評(píng)價(jià)，考核時(shí)也 不夠嚴(yán)肅

30、，同時(shí)缺乏培訓(xùn)安排。那些供應(yīng)商們?yōu)槭裁匆o采購員“好處費(fèi)”？無非是 想提高價(jià)格或在質(zhì)量、效率方面打折扣，如果采購員參與 這些腐敗行為，也許具體情節(jié)不為人知，但必然體現(xiàn)在它 的業(yè)務(wù)績效上。如果對(duì)采購人員有績效考核這個(gè)“緊箍 咒”，采購腐敗的機(jī)會(huì)成本就會(huì)大得多。所以，績效考核 是減少采購腐敗主觀因素的法寶。企業(yè)文化和采購制度建設(shè)在探討這個(gè)問題之前，我們比較一下中國人和西方人 在商業(yè)觀念上的差異是有必要的：在影響企業(yè)之間關(guān)系的 一些觀念之中，當(dāng)前中國人的莫些觀念確是易于滋生采購 腐敗的溫床。中國人和西方人存在以下差異：在商業(yè)觀念上，中國人在商業(yè)決策時(shí)，共同研究，集 體決定，這樣既可以保證決策的周密，又可以成為決策失 誤時(shí)推脫責(zé)任的借口；西方人則強(qiáng)調(diào)在團(tuán)隊(duì)中的角