全員成本目標管制理論淺析

1、全員成本目標管理理論淺析全員成本目標管理是一項長期性的工作。提高全體員工的 成本意識，在全體員工屮形成自覺降本減費的行為習慣?？衫?各種宣傳渠道營造成本管理的氛圍，大力宣傳自身好的做法，更 要宣傳其他企業(yè)的先進經驗和觀念。以下是小編J.L為大家分享 的關于全員成本目標管理理論Z范文。一、全員成本目標管理的特點第一，全員、全過程、全方位。全員成本目標管理是全員 參與、以成本目標為導向、對生產經營全過程實施全方位控制與 優(yōu)化的一整套成本控制方案，它要求從每個經營活動的開始就體 現(xiàn)成本管理、優(yōu)化資源配置、提高每項支出性價比的控制理念， 直至整個經營活動的全過程。第二，源頭控制，過程控制。全員成本冃

2、標管理是強化了 從頭開始的過程控制，要實現(xiàn)以操作控制指標來保證經濟技術 指標的完成，來保證財務指標的完成。第三，動態(tài)指標，持續(xù)優(yōu)化。全員成本目標管理強調了建 標、對標、追標、創(chuàng)標，要求在各個環(huán)節(jié)開展比學趕幫超活 動。標 是動態(tài)的，體現(xiàn) 沒有最好，只有更好 的工作理念。沒 有標準的要建標準，有標準的要達到更高的標準。在與國內先進 看齊的同時，更要與國外的先進企業(yè)比高低，當然也可以和自己 的過去比進步，使整個成本管理工作都處在不斷改進、提升的過 程中。第四，目標管理，持Z以恒。只要企業(yè)經營，成本目標管 理就始終處在不斷優(yōu)化的過程中。在這個過程屮需要持續(xù)推進和 完善管理機制，總結在優(yōu)化管理和 建標、

3、對標、追標、創(chuàng)標屮 好的、成熟的經驗，不斷提升成本控制管理能力。二、持續(xù)推進全員目標管理的關鍵環(huán)節(jié)第一，領導重視，全面認識。全員成本冃標管理涉及到企 業(yè)各個層面，深入到企業(yè)各個成本單元，只有領導重視，全面宣 傳、發(fā)動，在企業(yè)上下形成一種氛圍，一種文化，以創(chuàng)造企業(yè)效 益最大化為宗旨，建立起 經營成本費用 的新理念。第二，完善指標體系，實現(xiàn)動態(tài)更新。建立完善、動態(tài)更 新的指標體系是開展全員目標管理的難點。與全面預算管理相 比，各層次成本單元的指標體系組成更為細化，控制點繼續(xù)向基 層延伸，將操作控制指標與經濟技術指標掛鉤，經濟技術指標與 成本費用指標關聯(lián)，形成源頭有指標，過程有跟蹤控制，目標值 在不

4、斷提升的動態(tài)循環(huán)機制，使成本管理得到持續(xù)改進。第三，及時有效地信息反饋。建立及時有效的信息反饋機 制，使全員成本目標管理的過程控制落到實處，實現(xiàn)實時跟蹤， 及時發(fā)現(xiàn)問題并反饋給責任人進行改進，把握住過程中的各個關 鍵點。利用信息化手段，將目標成本管理和企業(yè)生產、經營、銷 售各環(huán)節(jié)都連接起來，各種數據都能夠在同一個平臺進行交流、 傳遞和使用，各種指標的聯(lián)動性程序化、表格化，過程控制和結 果的考核自動化，形成閉環(huán)上升的運行軌跡，以滿足建標、追標, 持續(xù)改進的要求，也為成本管理考核評獎提供依據。第四，嚴格考核，促進有效運行。必須有科學、合理的考 核監(jiān)督機制，使管理模式形成閉環(huán)而達到上升運行。第五，夯

5、實基礎工作。各項指標參數的準確、可靠獲得非 常重要，它關系著全員成本目標管理是否能夠取得實效。完備計 量設備、規(guī)范統(tǒng)計計量方法應該是做好此項工作首先要考慮的一 項基礎工作，以保證各項指標的真實、可比。三、對持續(xù)推進全員目標管理的設想第一，完善組織機構，大力宣傳降本減費，建設企業(yè)成本 文化。全員成本冃標管理是一項長期性的工作。提高全體員工的 成本意識，在全體員工屮形成自覺降本減費的行為習慣?？衫?各種宣傳渠道營造成本管理的氛用，大力宣傳自身好的做法，更 要宣傳其他企業(yè)的先進經驗和觀念。第二，細化指標，建立科學、合理、先進、完善的指標運 行體系。在全面預算管理指標體系的基礎上，進一步明確各部門

6、的職責，調動各部門的工作積極性，在制定指標體系上下功夫。 在指標的選擇上，考慮總部要求的同時，結合自身的情況，特別 是班組的指標選擇一定要合理、完善，不可求全求多，切實考慮 班組對指標的可控性，同時兼顧對企業(yè)整體指標的影響，不能主 觀臆斷。在指標值的確定上，可以選擇國內外以及自身的最好水 平，但要兼顧先進性和當前水平，可以制定一個目標計劃，采取 自身對比、循序漸進的方式，以保護和激發(fā)基層干部職工的工作 積極性。同時應該考慮客觀條件變化的不可控影響，及時修正指 標值。第三，強化過程控制，建立系統(tǒng)的、動態(tài)的評價體系。一 是要制定考核評價標準和考核細則。在已有的全面預算考核評價 的基礎上，增加控制指

7、標的考核。在考核屮要偏重進步指標的考 核，鼓勵操作人員精心工作，與自己的過去比較更能激勵工作熱 情，推動指標的提升。二是強化過程控制，科學合理評價執(zhí)行結 果。沒有科學合理的考核兌現(xiàn)，就發(fā)現(xiàn)不了真正的問題，激勵和 約束就沒有實質性內容，管理就形同虛設，全員成本目標管理 也就會缺乏生機和活力。在建立了考核指標體系的同時，著力實 際執(zhí)行過程監(jiān)控，實時收集相關資料進行分析、判斷，隨時發(fā)現(xiàn) 問題，解決問題。三是強化考核激勵的及時性，以放大激勵的效 果。針對基層班組的考核激勵，必須著眼生產經營活動的結果對 企業(yè)經營的貢獻情況，并及時反饋到各班組，將對其的獎懲也一 并反映到班組，最大程度的發(fā)揮考核的激勵作用

8、。第四，利用信息化手段，建立全員成本冃標管理平臺，提 高控制水平。全員成本目標管理要跟蹤的數據很多，要實現(xiàn)實時 的過程監(jiān)控，提高控制水平，就必須利用信息化手段，建立全員 成本目標數據平臺，按照監(jiān)控、評價管理的需求固化在平臺屮， 實時抽取數據并實現(xiàn)分析判斷，特別是對操作控制指標的監(jiān)控， 要能夠實現(xiàn)自動的采集和分析，對異常問題或差異情況進行預警 提示。平臺上要健全指標體系，實現(xiàn)當前對標參數的自主選擇， 體現(xiàn)指標的動態(tài)提升環(huán)節(jié)，分配權限、指定專人進行指標的確認 和提升操作，完善指標差異追溯分析和反饋方式。要建立班組實 際參數與平衡后參數差異的專門分析和評價，落實到真正的責任 主體，從而進行有針對性的

9、改進。在責任主體與領導層之間要能 夠形成實時的溝通機制，以提高問題解決的速度。第五，加大計量手段的投入，規(guī)范統(tǒng)計及核算口徑，夯實 管理基礎?；A不牢，地動山搖。任何事情都必須有堅實的基礎 做支撐。準確計量和規(guī)范統(tǒng)計核算就是做好全員目標成本工作的 基礎工作，要通過持續(xù)努力，把基礎打牢固。應加大計量儀表的 投入，包括企業(yè)內部計量的完善，才能更快的促進各裝置指標的 提升。而相同的統(tǒng)計和核算方法，才能使企業(yè)間的對標工作開展 的有意義。公司總部主管部門應牽頭制定相關標準和做法，包括 對標的范用，指導各企業(yè)確定科學合理的追趕目標?？俍,推行全員成本目標管理，要動員企業(yè)方方面面的力 量，從上到下，全員、全過

10、程、全方位地對企業(yè)供產銷全過程進 行成本控制和管理，包括投資項目的源頭管理，建立成本控制目 標。只有這樣，才能有效實施全員成本冃標管理，從而實現(xiàn)成本 費用的最優(yōu)化。全員成本目標管理實施方案(1)1*公司2012年全員成本目標管理實施方案為深入貫徹 落實屮石化“經營一元錢、節(jié)約一分錢”的精神，牢固樹立“所 有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，持續(xù)推進全員成本目標管理工作,根據四個體系建設的指導意見的要求，結合公司實際，特制定本方案。一、組織機構成立全員成本目標管理領導小組。組長：副組長：成員: 財務科、企管科、經營督查科、人力資源科、設備管理科、物資 供應站、各基層單位等部門負責人。領導小

11、組下設辦公室，負責全員目 標成本管理的日常工作。辦公室設在和科，和兼任辦公室主任，辦公室 成員由相關業(yè)務科室人員組成。二、目標總體冃標是：全面貫徹落實油 田持續(xù)推進全員成本目標管理總體要求，加強成本目標管理四個體系建 設，緊緊圍繞公司2012年總體工作思路，以全員成本管理為核心，以“建標、對標、追標、創(chuàng)標”為手段，創(chuàng)新管理體制和運行機制,細化成本控制單元，健全經濟效益指標體系，優(yōu)化成本控制 指標，進一步完善激勵約束機制，全面提升成本管理水平，增強 公司市場競爭力。三、具體工作內容（一）各層級的管理職責 1. 全員成本目標管理領導小組職責負責全員成本目標管理的整體 安排，組織編制公司年度預算目標

12、；負責協(xié)調全員成本管理重大事項及跨部門協(xié)作事宜；負責組織召開領導小組例會。2相關科室職責企業(yè)管理科：負責目標成本管理小組的日常工作 和對上級相關業(yè)務部門的對接；負責執(zhí)行落實公司經營指標分解 工作，制定月度收入計劃；負責研究完善績效考核辦法，進一步 健全成本控制激勵與約束機制。財務科：負責健全成本管理制度, 完善成本核算體系，監(jiān)控成本運行，及時預警實際成本與目標成 本的差異；負責細化成本管理單元，優(yōu)化財務資源；負責財務預 算指標的建標，控制和分析工作；負責公司成本管理和成本核算 工作。人力資源科：負責完善公司用工管理，規(guī)范職工薪酬結構, 優(yōu)化勞動生產力的組合，提高勞動生產率和人工成本利潤率；負

13、責人力資源方面技術經濟指標的控制和分析工作。設備管理科： 負責公司設備大修費的使用，編制維修計 2 劃，提高設備 資產原值毛利率。物資供應站：負責工程材料計劃的審批，材料 采購的監(jiān)督和管理工作；負責控制采購成本和存貨，預警材料成本風險。 3公司所屬單位職責 要建立相應的組織機構，明確職責分工，制定具體的全員成本目 標管理辦法，黨政正職要負總責，要抓具體落實，保證全員成本 目標管理工作的有效實施。（二）進一步梳理成本管理單元，健全 指標體系 1 梳理成本管理單元要針對現(xiàn)有業(yè)務，結合公司生 產經營流程，從上到下細化成本管理單元，將成本管理單元逐步 細化到單個施工項目、單個班組、單臺施工設備等，將責

14、任主體 細化到基層、項目部、班組、操作人員，將控制目標細化到材料 費、人丄費、設備費等生產要素。 2.健全指標體系在細化成 本管理單元的基礎上，建立一套科學、系統(tǒng)的指標體系，指標體 系按照公司、工程處、生產施工隊（或項目部）等分級建立。指 標體系要包括核心指標和輔助管理指標、財務類指標和技術經濟類指標、價值量指標和實物量指標。（1）公司層面通過劃小核算單元、細化成本要素，進 3一步落實目標責任管理，將專項費用及管理控制指標分解落 實到各責任部門，在控制落實專項費用的同時，建立以營業(yè)收入 增長率、成本費用利潤率、資金占用減低率、主要生產設備利用 率、工期合同履約率為主要內容的管理控制指標體系。（

15、2）基層 要結合自身特點和生產實際，對公司層面設立的指標體系進行細 化和補充，結合公司分解的指標任務，將成本目標管理指標落實 到每一個成本單元和操作崗位。具體指標分解報公司備案。（3） 生產施工隊或單項工程項目部是成本管理的最基層，他的指標要 根據各班組（項目）的實際情況分別設置，重點是物料消耗等指 標。（三）進一步完善全員成本冃標管理過程控制成本管理要貫 穿于生產經營的全過程，本著生產上適用，技術上先進，經濟上 合理，安全上可行的原則，建立和完善生產、技術、經濟一體化 的成本管理過程管控體系。建立成本費用預警機制，各費用控制 部門對所控制費用指標進行重點監(jiān)控，并按月通報費用發(fā)生情 況；對各項指標增長較大的單位，采用向主管領導發(fā)“預警告知書”的 形式，促使各單位發(fā)現(xiàn)問題，查找原因，加強本單位的成本費用 管理。1.建立成本定期分析制度利用月度生產經營分析會，對各單位成本費用執(zhí)行情況 4進行深入分析，重點分析成本費用屮變動較大的項目。從單 項工程成本發(fā)生的實質入手，通過對人丄、材料、機械、管理等 成