23_某食品公司薪酬設(shè)計(jì)案例

1、薪酬設(shè)計(jì)案例咨詢背景A食品公司（處于商業(yè)保密考慮，本文一律用代碼表示）是一家國有控 股公司， 近三年以來均以40%勺速度迅速發(fā)展，2001年底即將上市，此時(shí)，公司 領(lǐng)導(dǎo)層深刻地意 識(shí)到：借上市機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面再造，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，比上市融資的意義 更為深遠(yuǎn)。為此，特委托北京工業(yè)發(fā)展咨詢公司（以下簡(jiǎn)稱工發(fā)）先對(duì)薪酬體系進(jìn)行重 新設(shè)計(jì)，冃的是強(qiáng)化薪資的激勵(lì)功能，吸引和留住公司的戰(zhàn)略性人才，從而支撐企業(yè)快 速發(fā)展的需要。薪酬體系診斷通過兩周的數(shù)據(jù)分析和深度，得出了診斷結(jié)果，要點(diǎn)如下:1、整體薪酬水平和市場(chǎng)是一種“反向”關(guān)系51才 而關(guān)鍵技術(shù)人才和中高層管理人/月）：一般可替代性強(qiáng)的員工薪酬

2、水平高于市場(chǎng)水平, 遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場(chǎng)水平，如下圖所示（人民幣元2、收入差距沒有拉開從上圖曲線走向可以看出，A公司的工資曲線基木上是趨于平滑的，不同等級(jí)崗位之間的差距很小，而市場(chǎng) 工資曲線比較陡，關(guān)鍵人才的收入水平明顯高于一般員工。收入差距沒有拉開的表現(xiàn)有兩個(gè)方而：橫向看，盡管都是同一層而的管理者，但崗位重要性明顯有差別，而A公司實(shí)際上沒有對(duì)此加以區(qū)別；縱向看，不同崗等之間的工資差距過小。3、和業(yè)績(jī)相關(guān)的收入所占比重太小總起來看，和業(yè)績(jī)掛鉤的收入占總收入的10%也就是說，干好干壞，收入沒有多大的差距。薪酬體系再造思路通過診斷我們判斷，A公司的薪酬體系在很大程度上延續(xù)了傳統(tǒng)國企的做法，在考慮 A公司

3、企業(yè)文化特點(diǎn)和改革阻力的基礎(chǔ)上，提出了如卞改革思路，作 為A公司薪酬再 造的基本原則。1、以崗位在企業(yè)的相對(duì)價(jià)值作為確定工資的主要依據(jù)2、3、4、5、加大業(yè)績(jī)工資的比重業(yè)績(jī)工資的發(fā)放要和業(yè)績(jī)考核真正實(shí)現(xiàn)合理掛鉤薪資水平要逐步和市場(chǎng)接軌遵照分層分類的設(shè)計(jì)思想，對(duì)不同崗位類別區(qū)別對(duì)待解決方案要點(diǎn)1、崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)是確定崗位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值的過程。首先對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行了一天的崗位評(píng)價(jià)方面的培訓(xùn)，讓大家理解這項(xiàng)工作的重要性和具體的操作方法。本次崗位評(píng)價(jià)采用了目前比較通行的要素計(jì)點(diǎn)法(Point method )評(píng)價(jià)結(jié) 束后，得出了崗位的價(jià)值“分?jǐn)?shù)”,大家對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果普遍認(rèn)可。順便提一下，評(píng)價(jià)的過程也許

4、比結(jié)果更重要,在改革中不要忽視這一點(diǎn)。最后，根據(jù)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，把A公司的所有崗位劃分為3大系列(行政管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)操作)、10個(gè)等。然后每等又分出了 5至8個(gè)級(jí)。崗位等的功能是區(qū)分不同崗位的重要性，崗位等下面的級(jí)的主要功能是區(qū)分不同任職者的能力和業(yè)績(jī)差異。2、薪酬結(jié)構(gòu)A公司原有的薪酬結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各部分工資的功能定位模糊，設(shè)計(jì)冃標(biāo)含糊，弱化了激勵(lì)功能。見于此種情況，工發(fā)咨詢提出簡(jiǎn)化工資結(jié)構(gòu)、實(shí)施崗位績(jī)效工資制的建議，其結(jié)構(gòu)如下圖所示:對(duì)于固定部分和浮動(dòng)部分的比例問題，咨詢組和A公司項(xiàng)冃領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行過多次 協(xié)商，考慮到方案的平穩(wěn)過度問題，最后的結(jié)果如下表所示:岡位崗位基礎(chǔ)工資/業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金基層6

5、0/40中層55/45咼層50/50業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金對(duì)不同類別崗位實(shí)施相應(yīng)其工作特點(diǎn)的掛鉤辦法：高管層實(shí)施年薪制，年度考核；其它管理人員實(shí)施季度考核；研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)和研發(fā)項(xiàng)目完成情況直接掛 鉤；生產(chǎn)工人采用計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)的辦法。3、績(jī)效獎(jiǎng)金的確定要點(diǎn)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金的確定取決于三個(gè)方面，如下圖所示:4、工資調(diào)整要點(diǎn)崗位基礎(chǔ)工資的調(diào)整主要參照物價(jià)指數(shù)和政府規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)等因素；績(jī)效獎(jiǎng)金總額根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)完成情況測(cè)算和調(diào)整；崗位級(jí)的調(diào)整 根據(jù)任職者的業(yè)績(jī)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。方案順利實(shí)施的配套工作要點(diǎn)1、盡快建立起高效的業(yè)績(jī)管理體系是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)揮激勵(lì)功能的關(guān)鍵。沒有一個(gè)合理、高效的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的計(jì)

6、算就會(huì)趨于簡(jiǎn)單化、形式化，相應(yīng)地，獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用就會(huì)大打折扣。業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)包括公司整體、部門和個(gè)人三 個(gè)層面，其中，個(gè)人業(yè)績(jī)管理是個(gè)難點(diǎn)。2、真正實(shí)施方案前的試點(diǎn)工作很有必要為了確保薪資改革順利進(jìn)行，有必要選擇一兩個(gè)單位進(jìn)行試點(diǎn)，試點(diǎn)過程中會(huì)發(fā)現(xiàn)許多意想不到的問題。案例點(diǎn)評(píng)本咨詢案例反映的問題應(yīng)該說比較典型，代表了很大一部分國有傳統(tǒng)制造業(yè) 共同面臨的問題：應(yīng)對(duì)入世后的人才競(jìng)爭(zhēng)，國企該怎么辦？國家經(jīng)貿(mào)委、人 事部和勞動(dòng)與社會(huì)保障部于2001年初下了一個(gè)關(guān)于三項(xiàng)制度改革的文件，其主旨也在于此。解決方案重點(diǎn)突出了三點(diǎn)：薪酬要和市場(chǎng)接軌、突出崗位在 薪酬中的位置、加大業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的比例，有一定的實(shí)踐參考價(jià)

7、值，但是，由于 企業(yè)的基礎(chǔ)管理還沒有完全到位，很多配套的東西不健全，要想在現(xiàn)實(shí)中落 實(shí)這些辦法，恐怕也不是一蹴而成的。雙向溝通溝通愿景如此之困難，很容易就演變成雜音充斥下的單向傳播，并忽略反饋過程中的好意見，也讓員 工有不受重視的感覺。而成功的變革行動(dòng)很少出現(xiàn)這些情形，原因是它們讓溝通維持雙向的互動(dòng)。我看過一些案例，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提出不很妥當(dāng)?shù)脑妇?，可惜只有部分員工看出來，他們的意見也沒有充分反應(yīng)到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，問題也就一直擱著。因?yàn)橹魇抡呶茨軓V納意見，錯(cuò)誤一直放到變革后期才修正。 像在資訊科技上錯(cuò)誤的投資，如果業(yè)務(wù)部門事先向精通電腦的年輕業(yè)務(wù)代表簡(jiǎn)單說明他們?cè)陔娔X軟硬件上的 更新計(jì)劃，對(duì)方可能馬上就會(huì)

8、指岀采購案的基本概念有問題。問題是，他們直到新設(shè)備送來才知道有問題。那時(shí)，電腦知識(shí)不足的中級(jí)主管早已采用并完成一個(gè)錯(cuò)誤的愿景，而事后補(bǔ)救的代價(jià)驚人。雙向討論還有一項(xiàng)更重要的作用:幫助你我解答變革行動(dòng)中的所有問題。清楚、簡(jiǎn)單、易記.人們公開質(zhì)問、挑戰(zhàn)以及反復(fù).混聲全唱般的訊息，以及主管示范動(dòng)作等，也有很大幫助。但是，對(duì)大多數(shù)人而言, 尤其是高教育程度者，習(xí)慣等到問題棘手時(shí)才處理。棘手指的是,有時(shí)候，變革發(fā)動(dòng)者考慮成本,爭(zhēng)辯。當(dāng)然，這應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一開始擬定愿景時(shí)會(huì)出現(xiàn)的情況。不愿做雙向溝通。他們的邏輯是直線的，以為單向的資訊流通需要多少成木，雙向溝通至少就是加倍。他們說得對(duì)，不可能要求每個(gè)人都和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一收獲樣付出。但是這時(shí)，他們等于忽略了當(dāng)愈多主管能從新愿景的角度來審視R常活動(dòng)時(shí),就愈大。一旦大伙共同投入,一定能找到幾十種低成木的方法，制造有關(guān)愿景的對(duì)話。像是產(chǎn)品午餐匯報(bào)中談五分鐘、走道上寒暄個(gè)二分鐘.一場(chǎng)演講結(jié)束前十分鐘，而這些分分秒秒,累積下來可達(dá)兒千個(gè)小時(shí)。當(dāng)員工和干部不接受你的愿景,轉(zhuǎn)型過程中接下來的授權(quán)員工參與以及創(chuàng)造近程戰(zhàn)果,這兩項(xiàng)階段都將失敗。員工無法發(fā)揮授權(quán)的優(yōu)勢(shì),也不會(huì)努力爭(zhēng)取戰(zhàn)果。更糟糕的是,如果他們企圖努力去實(shí)現(xiàn)時(shí)，不但接受一個(gè)