多樣化集團企業(yè)的組織設計

1、多樣化集團企業(yè)的組織設計隨著多樣化戰(zhàn)略和集團形式的普遍采用，集團組織設計的問題越來越突出。國 內以往的研究主要集中于集權與分權的關系，但是這種研究并沒有給集團企業(yè)優(yōu)化 組織結構設計以恰當?shù)闹档?。本文首先指出組織設計所需要考慮不應該只是集權與 分權的關系，還應該包括其他許多變量，其中在這些變量中關鍵是需要處理集權與 分權、行為控制與結果 / 財務控制之間的關系；在處理這對關系的時候應該遵循三 個基本的原則，同時要根據(jù)集團戰(zhàn)略的特點和發(fā)揮集團優(yōu)勢的需要，具體處理好三 個難點問題。隨著多樣化經營戰(zhàn)略的廣泛使用，如何管理多樣化集團企業(yè)的討論越來越引人 注目。在相當長的一個歷史時期，有關的討論都是圍繞著

2、如何處理好集權與分權的 關系進行的，例如集團企業(yè)是應該嚴格控制自己的子公司，還是應該讓各個子公司 享有充分的自主權。 從理論上說， 采用集權的管理模式有利于提高效率和改進合作， 但是不利用激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性；采用分權的管理模式會提高各個子公司 的對市場競爭的反應速度和質量，但是又可能犧牲整個集團公司的規(guī)模和范圍經濟 效益，喪失對子公司的控制。從我國集團企業(yè)十幾年發(fā)展的實際情況看，有關如何 管理好集團企業(yè)的理論討論和實踐大致可以分成兩個階段。第一階段的理論觀點和 企業(yè)實踐基本上是停留在簡單或者形而上學的水平上。例如在 1995 年以前我國集 團企業(yè)的管理基本上借用了政府對企業(yè)放權的模式，

3、認為分權就是具有改革精神。 第二階段的理論觀點和企業(yè)實踐基本上是認為集權與分權應該如何實現(xiàn)辯正的統(tǒng) 一。例如，1995 年以后的基本觀點是認為分權過多是造成集團企業(yè)管理失控和資本 結構惡化的原因，因此又出現(xiàn)了回歸集權的趨勢。集團企業(yè)管理模式的討論焦點從 集權與分權的選擇，轉移到了應該在那些領域集權和在那些領域分權的問題上。這 種討論所得出的一個基本結論就是“管住產權，放開經營權”上述關于如何管理多樣化集團企業(yè)的理論和實踐存在著三個方面的局限性： （ 1）如何管理好多樣化集團企業(yè)的理論研究和實踐過多的集中于集權與分權的關 系上，忽視了集團企業(yè)組織設計的其他考慮因素； （ 2）對于集權與分權關系的

4、看法 過于形而上學，沒有看到兩者之間存在協(xié)調和整合的可能，正如在成本領先與差異 領先兩個競爭戰(zhàn)略之間可以產生高差異與低成本相結合的戰(zhàn)略，而在多國化和全球 化兩個國際化戰(zhàn)略之間存在著跨國戰(zhàn)略一樣。 （ 3）沒有把組織與戰(zhàn)略相匹配的權變 觀點引入到對多樣化集團企業(yè)組織結構的研究和實踐領域，具體研究集團企業(yè)多樣 化發(fā)展的各種戰(zhàn)略及其與之匹配的組織設計。組織設計的變量 事實證明，將如何管理多樣化集團企業(yè)的問題集中于集權與分權的關系是過于 狹窄了，因為從組織設計的角度來說，影響多樣化集團企業(yè)的因素是很多的。在組 織設計變量方面，最著名的研究成果應該是麥卡錫公司的“七S”理論一一戰(zhàn)略、結構、系統(tǒng)、風格、目

5、的層次、任用和管理技巧。這種觀點的重要性不在于指出了 多少組織設計的變量，而在于說明組織結構不僅包括“硬”因素，而且也包括象文 化和人等方面的“軟” “組織理論和方法”一文中從組織經濟學的角度提出，公司 的組織結構主要是三種類型的因素所構成的： （1）信息結構，是指公司的各個層次 和職務之間的信息分布和流動的結構，例如公司總部需要了解什么樣的信息，而不 應該了解什么信息； （ 2）決策權力的分配，是指公司在各個層次，各個崗位，以及 以什么方式分配各種決策權力， 包括正式或者非正式的權力； （ 3）激勵和評價機制， 包括所有有利于影響組織成員行為的激勵、懲罰和文化方面的機制?？紤]其他研究 的成果

6、，我們可以發(fā)現(xiàn)有四大類十六個組織設計的變量（圖1）。在充分了解了各種組織設計變量之后，我們的問題才是如何在組織設計中綜合考慮這些變量對組織設計的影響組織設計中的“兩難處境”在眾多的組織設計變量中，有兩對密切相關的“兩難關系”在集團企業(yè)的組織 設計中具有非常重要的意義，一是集權與分權的關系，二是行為控制與結果 / 財務 控制的關系。所謂集權的組織設計主要是指集團企業(yè)在決策權的分配上主要集中于集團總 部，最典型的集權型集團企業(yè)就是集團公司將自己屬下子公司的經營權，包括產品 開發(fā)、價格制定、工人的招聘和解雇等等，都集中在集團公司的總部。在這樣的集 團企業(yè)內部，各個子公司可以說不是真正獨立運作的公司。

7、采用這種組織設計可以 擴大規(guī)模經濟、范圍經濟，減低交易成本、提高協(xié)作能力。但是這種組織設計存在 的問題是決策的準確性低，反應速度和行動的速度慢，代理和影響成本高。分權的 組織設計是可以有效地克服集權的組織結構所可能存在的上述問題，但是它又有自 己不可克服的問題。分權的組織結構可能會犧牲集團內部的規(guī)模和范圍經濟效益， 提高交易成本，降低集團對子公司的控制。目前解決這個難題的主要是采用了“辨 證”的方法，即在某一些職能活動方面采用集權，而在另一些職能活動采用分權。 例如在國際化戰(zhàn)略中，采用相對集權以適應全球一體化的需要，主要是獲得低成本 的優(yōu)勢，同時采用相對分權以適應地方反應的需要，主要是獲得高差

8、異的優(yōu)勢。而 在實施相關多樣化戰(zhàn)略的過程中，在各個行業(yè)性子公司所分享的“相關領域”采用 相對集權，以建立核心競爭力，而在各個行業(yè)性子公司不能夠分享的領域則采用分 權，以反映各個行業(yè)的特點。所謂行為控制就是就是直接影響子公司的行為和決策，因為集團公司要評價子 公司的決策和行為（比較典型的表達方式是： “我不介意你的目標實現(xiàn)與否，我想 知道你是怎么做的” ）。集團公司需要了解各個子公司干什么，通過對各個子公司是否做了應該做的事來評價、考核和獎勵子公司的經理。如果集團企業(yè)管理者非常了 解每一個子公司的內部狀況和外部環(huán)境，尤其是它們所處的行業(yè)和所面對的競爭對 手，那么采用這種控制方式可以確保子公司經營

9、活動的有效性，降低經營和財務出 現(xiàn)風險的可能。如果集團公司的子公司太多，而且行業(yè)之間的相關性很低，那么集 團公司就不能夠采用行為控制，而應該以結果 /財務控制為主。結果 / 財務控制是通 過考核各種反映經營效益的指標和制定有關的獎懲措施來影響子公司的行為（比較 典型的表示是： “我不介意你是怎么干的，我只關心目標實現(xiàn)了沒有” ）。以資本經 營為中心的集團企業(yè)（最典型的是金融機構）通常是采用不相關多樣化的戰(zhàn)略，因 此它們所自己說進入的行業(yè)不十分了解，沒有能力和時間進行經營決策，所以只能 依靠資產管理、投資管理、財務管理的手段。組織設計與多樣化戰(zhàn)略的匹配 組織設計的基本原則就是組織結構應該與企業(yè)戰(zhàn)

10、略相匹配。在設計集團組織結 構之前必須充分了解集團戰(zhàn)略，了解集團行業(yè)組合的特點和集團戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。 采用多樣化戰(zhàn)略的集團企業(yè)一般有三種戰(zhàn)略選擇； （ 1）限制性相關多樣化戰(zhàn)略，即 通過具有進入若干具有互相配套或者買賣關系的行業(yè)而實現(xiàn)多樣化，其目的是通過 降低外部交易成本而獲得集團優(yōu)勢； （ 2）非限制性相關多樣化戰(zhàn)略，即通過進入能 夠共用或者分享集團優(yōu)勢的行業(yè)，在技術、營銷、渠道、研究開發(fā)等方面發(fā)揮規(guī)模 和范圍經濟；（3）不相關多樣化戰(zhàn)略，即通過進入不相關的行業(yè)而降低風險或者增 加收益。三種不同的戰(zhàn)略對組織結構的設計，尤其是集權與分權、戰(zhàn)略與結果/ 財務控制的平衡都有不同的要求，因為只有與之

11、匹配的組織結構才能建立集團的優(yōu)勢，保 證所采用的戰(zhàn)略能夠有效和有效率得以實現(xiàn)。對于采用限制性相關多樣化戰(zhàn)略的集團企業(yè)來說，協(xié)調是最重要的，因為沒有有效的協(xié)調機制，限制性相關多樣化所要獲得的優(yōu)勢降低交易成本的好處就無 法獲得?？紤]到這種集團企業(yè)對自己所進入的行業(yè)有很高的了解程度，它們應該采 用“以集權為主，以分權為輔；行為控制為主，以結果/ 財務控制為輔”的組織設計。對于采用非限制性相關多樣化戰(zhàn)略的集團企業(yè)來說，共用和分享是最重要的， 因為沒有共用和分享，非限制性相關多樣化戰(zhàn)略所要獲得的優(yōu)勢規(guī)模和范圍經 濟效益就無從談起。考慮到這種集團企業(yè)對自己所進入的行業(yè)有一定的了解，所以 它們應該采用集權與

12、分權、行為控制與結果 / 財務控制相結合的組織設計。對于采 用不相關多樣化戰(zhàn)略的集團企業(yè)來說，選擇不相關的行業(yè)是非常重要的，因為只有 進入不相關的行業(yè)才能降低行業(yè)組合的經營風險。這種行業(yè)組合的性質和特點決定 了集團管理者對所進入的行業(yè)了解很少，所以這種集團企業(yè)一般應該采用“分權為 主，集權為輔；結果 / 財務控制為主，行為控制為輔”的組織設計。多樣化集團企業(yè)組織設計的幾個難點問題 在貫徹上述基本原則的過程中，我們發(fā)現(xiàn)有幾個特別需要強調的難點問題。這 些難點問題往往是集團企業(yè)進行組織結構設計的過程中不能夠嚴格執(zhí)行上述原則 的主要障礙。首先是在設計非限制性相關多樣化集團企業(yè)組織結構的過程中，必須知

13、道那些 職能活動應該集權，那些職能活動應該采用分權。為了解決非限制性相關多樣化集 團企業(yè)在組織設計上的這個難點，我們應該分清三種不同的職能活動。（ 1）公司的法人職能活動。這種職能主要是公司作為一個法人實體所應該從事的職能活動，同 時也是集團企業(yè)總部監(jiān)督各個子公司行為所必須行使的常規(guī)職能，例如戰(zhàn)略管理、 投資管理、資產管理、財務管理和子公司經理的任免。從某種意義上說這些職能是 任何一個法人企業(yè)都不應該分出去的活動。 （ 2）公司的指導和監(jiān)督活動。為了實現(xiàn) 整個集團的目標，集團需要制定一些政策指導和約束子公司的行為。這些活動十分應該分權取決于集團行業(yè)組合的特點和總部人員對各個行業(yè)的了解十分具有專

14、業(yè) 水平。（3）公司的經營性活動。鄭重職能活動與企業(yè)的日常經營活動有密切的關系 職能活動，包括研究開發(fā)、銷售、渠道、采購、培訓、售后服務等活動，這些活動 是否應該由集團管理，完全取決于是否有發(fā)揮規(guī)模和范圍經濟的需要和可能。（ 4）公司的綜合或者后勤服務。這些活動是應該由集團公司統(tǒng)一提供，還是由各個子公 司自己提供，應該取決于成本、價格、質量和服務。其次是在采用非限制性相關多樣化戰(zhàn)略的集團企業(yè)中，各個子公司應該如何共 用和分享相關經營性活動或者資源。在采用這種策略的時候有兩個值得注意的問 題：（ 1）誰負責開發(fā)資源； （2）誰負責轉移資源。如果是總部負責開發(fā)資源，總部 應該設立相應的部門負責開發(fā)、轉移和管理；如果是子公司開發(fā)，總部負責轉移， 那么需要建立相應的規(guī)定，要求所有子公司必須服從。如果是子公司開發(fā)和負責轉 移，那么子公司需要總部的幫助去展示和推廣，而其他子公司可以在自愿的基礎上 學習、合作和分享。第三是采用限制性相關多樣化戰(zhàn)略的集團企業(yè)如何才能夠通過合作和協(xié)調子 分享資源或者活動，以取得規(guī)模和范圍經濟效益的最大化。合作和協(xié)調是非常必要 的，但是合作和協(xié)調是有成本的，包括直接的合作成本、喪失應變