協(xié)同運(yùn)輸管理

1、協(xié)同運(yùn)輸管理    什么是協(xié)同運(yùn)輸治理（CTM） 在協(xié)同計(jì)劃猜測(cè)補(bǔ)貨（CPFR）的基礎(chǔ)上，產(chǎn)業(yè)共同商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)V（Voluntary Interindustry Commerce Standrds Association,ICS）又發(fā)展了新一代的合作概念協(xié)同運(yùn)輸治理（CTM）。根據(jù)VICS在白皮書(shū)里的定義：協(xié)同運(yùn)輸治理（CTM）是一種在CPFR的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的新的模型，在原有“供給商銷(xiāo)售商”的合作關(guān)系上，擴(kuò)展至“供給商發(fā)貨人第三方物流收貨商”的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過(guò)信息共享和供給鏈協(xié)作，制定計(jì)劃、猜測(cè)、運(yùn)輸、庫(kù)存等商品服務(wù)全過(guò)程的共同決策，不僅包括CPFR里原

2、有的協(xié)同計(jì)劃猜測(cè)補(bǔ)貨，還延伸至運(yùn)輸和配送的領(lǐng)域。協(xié)同運(yùn)輸治理的誕生與發(fā)展 2000年，全球最大零售商 沃爾瑪（WALMART）向供給商寶潔（PG）、貨運(yùn)巨頭亨特提出了一個(gè)新型的合作方案，要在三者間實(shí)現(xiàn)更透明的信息交換，共同進(jìn)行決策，這就是協(xié)同運(yùn)輸治理(CTM)的開(kāi)始。達(dá)成合作關(guān)系以后，沃爾瑪（WALMART）大大減少了貨物處理過(guò)程的步驟，而亨特減小了16的裝卸貨等待時(shí)間,空載率下降3，寶潔也實(shí)現(xiàn)了庫(kù)存的下降。全球化生產(chǎn)，使得全球供給鏈的概念越來(lái)越清楚，而物流的距離也大大地增加。電子商務(wù)的未來(lái)，也與物流的反應(yīng)速度息息相關(guān)。要保證物流的及時(shí)性，第三方物流服務(wù)起到了最要害的作用。當(dāng)生產(chǎn)商與銷(xiāo)售商的關(guān)

3、系已越來(lái)越密切，把第三方物流服務(wù)商包攬進(jìn)來(lái)，使得貨物在中間流動(dòng)過(guò)程更準(zhǔn)確、更快速，乃是大勢(shì)所趨。因此，在協(xié)同計(jì)劃猜測(cè)補(bǔ)貨（CPFR）的基礎(chǔ)上，VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standrds Association）又發(fā)展了新一代的合作概念協(xié)同運(yùn)輸治理（CTM）。CPFR是一種面向供給鏈的新型合作伙伴的策略和治理模式，它應(yīng)用一系列技術(shù)模型和處理手段，協(xié)同過(guò)程跨越了企業(yè)和整個(gè)供給鏈，不僅合作企業(yè)實(shí)行共同猜測(cè)和補(bǔ)貨，同時(shí)將原來(lái)屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計(jì)劃工作（如生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷(xiāo)售規(guī)劃等）也由供給鏈各企業(yè)共同參與。CPFR確實(shí)解決了VMI中的第

4、一個(gè)缺點(diǎn)，但是它依然沒(méi)能解決另外一個(gè)矛盾，因此，CTM隨之誕生了。CTM是CPFR模型的補(bǔ)充，也可以看成是CPFR的擴(kuò)充。CTM是在原有發(fā)貨人和收貨人的合作關(guān)系上，擴(kuò)展到承運(yùn)人或第三方物流服務(wù)商。CTM最原始雛形是貨運(yùn)合并，保持貨車(chē)的滿載移動(dòng)。這就意味著公司可以更好地利用自身的資源，改變昔日的空載浪費(fèi)。這種方法在北美相當(dāng)流行，合作關(guān)系已在超過(guò)1600個(gè)合作伙伴中形成（包括供貨商、運(yùn)輸商、零售商），他們建成了一個(gè)統(tǒng)一的信息平臺(tái)，通過(guò)多站式的裝卸貨，保持著貨車(chē)的最低空載率。而對(duì)于最終消費(fèi)者而言，不僅得到服務(wù)的時(shí)間大大縮短了，成本還降低了1525。協(xié)同運(yùn)輸治理（CTM）是在VMI和CPFR的基礎(chǔ)上發(fā)

5、展過(guò)來(lái)的。但是，據(jù)美國(guó)學(xué)者2000年的調(diào)查，在VMI的實(shí)施過(guò)程當(dāng)中，成功率并不高，只有3040取得成功，還有3040有點(diǎn)成效，剩下的1020沒(méi)有取得任何效果。主要原因在于VMI系統(tǒng)里面有兩個(gè)主要的缺點(diǎn)：VMI把太多的責(zé)任放在生產(chǎn)商身上：首先，銷(xiāo)售商制定規(guī)則，生產(chǎn)商只能服從；第二，生產(chǎn)商對(duì)庫(kù)存的差額負(fù)全部的責(zé)任；VMI并沒(méi)有考慮和承運(yùn)商的協(xié)作：承運(yùn)商的能力限制會(huì)導(dǎo)致配送運(yùn)輸時(shí)間的延遲，從而破壞供給鏈的效率，非凡是全球供給鏈和多式聯(lián)運(yùn)成為大勢(shì)所趨的背景下，VMI將會(huì)造成更多的延遲。過(guò)去，據(jù)美國(guó)的調(diào)查，運(yùn)輸成本占全美國(guó)GDP的5.5，它在各公司的總收益當(dāng)中的比例也大致如此。隨著物流行業(yè)的重整和發(fā)展，

6、此比例已有一定程度的下降。但是，重整后的環(huán)境卻極大地加劇了運(yùn)輸商之間的競(jìng)爭(zhēng)，在緊張的競(jìng)爭(zhēng)下，承運(yùn)人為了保持效率和準(zhǔn)時(shí)，運(yùn)營(yíng)成本勢(shì)必增加?，F(xiàn)在，運(yùn)輸車(chē)的空載率在15到20之間，運(yùn)輸商和司機(jī)都不得不忍受真實(shí)成本和機(jī)會(huì)成本的增加。根據(jù)1999年調(diào)查，每個(gè)司機(jī)平均每周花在裝貨和卸貨上的時(shí)間為33.5小時(shí)，長(zhǎng)時(shí)間的無(wú)效率等待，輕易導(dǎo)致司機(jī)對(duì)公司的不滿，甚至造成許許多多的社會(huì)問(wèn)題。在運(yùn)輸?shù)膯?wèn)題中，服務(wù)水平也是一個(gè)重要的考慮因素，運(yùn)輸服務(wù)的一個(gè)主要代表因素是從訂單確認(rèn)到訂單完成的時(shí)間，即訂單交貨期。訂單交貨期的不確定性主要源于運(yùn)輸?shù)牟淮_定性，如貨車(chē)中途出現(xiàn)問(wèn)題、天氣原因，甚至運(yùn)輸商破產(chǎn)。當(dāng)越來(lái)越多的公司按照

7、的模式進(jìn)行運(yùn)作，運(yùn)輸過(guò)程的錯(cuò)誤空間就少之又少了?？紤]到這些因素，公司間實(shí)現(xiàn)合作，非凡是運(yùn)輸公司，就顯得尤為重要了。合作關(guān)系的形成，不僅消除無(wú)效運(yùn)作、減少成本，也保證貨物流動(dòng)的準(zhǔn)確性。在很多情況里，供給鏈中的單個(gè)成員所能做的事情非常有限，有時(shí)候僅僅是合作也是不夠的，所以協(xié)作成為公司戰(zhàn)略的基本選擇。協(xié)作比合作的概念更廣，它首先要求合作伙伴間建立共同目標(biāo)和信息共享，還有知識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)和利潤(rùn)的協(xié)議，還包括持續(xù)的合作模式。CTM實(shí)施過(guò)程 CTM實(shí)施過(guò)程可分3個(gè)階段，14步驟階段1：計(jì)劃由個(gè)步驟組成步驟（1）：各個(gè)商務(wù)伙伴建立協(xié)作協(xié)議確立合作關(guān)系，確立運(yùn)輸出貨、例外情況處理和主要績(jī)效指數(shù)等多方面的關(guān)系協(xié)議和處

8、理方法。步驟（2）：建立總計(jì)劃，決定資源和設(shè)備需求，并與運(yùn)輸計(jì)劃相匹配。階段2：猜測(cè)由3個(gè)步驟組成步驟（3）：分享各自訂單和出貨計(jì)劃，承運(yùn)商根據(jù)計(jì)劃量的變化來(lái)調(diào)整設(shè)備要求。步驟（4）：發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)商、分銷(xiāo)商、承運(yùn)商的例外情況。步驟（5）：協(xié)同解決。階段3：執(zhí)行由4層次、6步驟組成層次貨運(yùn)補(bǔ)給步驟（6）：在已解決的訂單猜測(cè)中，創(chuàng)建訂單和貨運(yùn)補(bǔ)給。步驟（7）：在已知的設(shè)備能用性、裝貨和運(yùn)輸需求情況下，鑒別例外情況。步驟（8）：協(xié)同解決。層次分配包括物理分配和運(yùn)輸狀態(tài)的透明性步驟（9）：創(chuàng)建最終運(yùn)輸合同，協(xié)同確定補(bǔ)給協(xié)議和運(yùn)輸條件。步驟（10）：通過(guò)發(fā)現(xiàn)分配周期和任何例外情況，持續(xù)更新運(yùn)輸狀態(tài)。步驟（1

9、1）：解決運(yùn)輸例外情況。層次支付步驟（12）：發(fā)現(xiàn)支付中的例外情況。步驟（13）：協(xié)同解決。層次回顧步驟（14）：衡量整個(gè)分配過(guò)程的績(jī)效，尋找機(jī)會(huì)繼續(xù)改進(jìn)。CTM的價(jià)值 CTM的價(jià)值體現(xiàn)，主要在于它能夠從訂單完成過(guò)程的內(nèi)部，消除運(yùn)輸?shù)姆切?。首先，它減少了運(yùn)輸商裝貨卸貨的等待時(shí)間；第二，它使得運(yùn)輸資源配置和利用率達(dá)到最優(yōu)化；第三，通過(guò)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，它可以更好地安排運(yùn)輸次序和路線，減少空載率；第四，它減低了運(yùn)輸疏忽造成的貨物流失；最后，它減少了賬單錯(cuò)誤和不準(zhǔn)確的溝通。當(dāng)多種多樣的發(fā)貨人進(jìn)行更深層次的整合，發(fā)貨人、收貨人和承運(yùn)人能進(jìn)行更好的溝通，加強(qiáng)合作的實(shí)施，CTM的價(jià)值就能更好的體現(xiàn)。而且這種價(jià)值

10、不僅僅在傳統(tǒng)的正向物流中起作用，因?yàn)樗鼘?duì)貿(mào)易伙伴過(guò)剩貨物和再生材料進(jìn)行更深的調(diào)整，所以它在逆向物流中的效用也非常明顯。CTM的應(yīng)用舉例案例：臺(tái)灣筆記本電腦市場(chǎng)隨著個(gè)人電腦市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越趨激烈，大部分的美國(guó)生產(chǎn)商希望通過(guò)靈敏的全球供給鏈來(lái)維持市場(chǎng)份額并增加利潤(rùn)。對(duì)于主要的電腦生產(chǎn)商，如戴爾、蘋(píng)果、惠普、IBM、日立等公司來(lái)說(shuō)，把臺(tái)灣作為筆記本電腦的生產(chǎn)地，無(wú)論從生產(chǎn)成本還是產(chǎn)品質(zhì)量上，都是極具競(jìng)爭(zhēng)力的。到目前為止，世界上大概50的筆記本電腦都是在臺(tái)灣生產(chǎn)的，因此，為了實(shí)現(xiàn)BTO目標(biāo) BUILO TOODER，并同時(shí)減低周轉(zhuǎn)時(shí)間和總成本，臺(tái)灣筆記本電腦生產(chǎn)商決定轉(zhuǎn)變國(guó)際化的運(yùn)輸策略，利用聯(lián)合運(yùn)輸（CT

11、M）模型，實(shí)現(xiàn)門(mén)到門(mén)服務(wù)。這次嘗試也被稱(chēng)為T(mén)DS（TAI WAN DICERTSHIP MENT）而中間的第三方物流服務(wù)由（FEDEX）負(fù)責(zé)。在這個(gè)例子里，CTM模型的實(shí)施通過(guò)出貨人和運(yùn)貨人的合作關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)，其中包括一個(gè)全球第三方物流服務(wù)公司聯(lián)邦快遞和許多臺(tái)灣的筆記本電腦生產(chǎn)商。對(duì)于聯(lián)邦快遞來(lái)說(shuō)，他要在不同價(jià)格不同周轉(zhuǎn)時(shí)間的貨物間實(shí)現(xiàn)聯(lián)合運(yùn)輸和門(mén)到門(mén)的服務(wù)，而且承諾所有的筆記電腦將在三到五天的時(shí)間內(nèi)交付給顧客。這個(gè)合作關(guān)系始于1999年，而當(dāng)時(shí)筆記本電腦的需求市場(chǎng)是極不穩(wěn)定的，天天的總需求可從600變化到6799，平均數(shù)為3368件。但聯(lián)邦快遞天天的可運(yùn)輸量?jī)H為4000，所以，要保證飛機(jī)容量的

12、充足和維持服務(wù)水平，都是很?chē)?yán)重的挑戰(zhàn)。為了解決運(yùn)輸能力不足和服務(wù)水平增加的問(wèn)題，聯(lián)邦快遞在2000年初提出了聯(lián)合運(yùn)輸（CTM）方案，并與主要的筆記本生產(chǎn)商商討合作協(xié)議。該方案的目的是2000年底完成95的準(zhǔn)確運(yùn)輸，合作隊(duì)伍包括銷(xiāo)售部、技術(shù)部、設(shè)計(jì)部、客戶(hù)服務(wù)部等，以促成CTM的實(shí)施。在CTM的計(jì)劃階段，聯(lián)邦快遞會(huì)把合同主要內(nèi)容提出來(lái)，包括利率、期望的運(yùn)輸時(shí)間、提貨時(shí)間和每日的最大運(yùn)輸量，假如實(shí)際運(yùn)輸量大于每日的最大值，那么就會(huì)在運(yùn)輸時(shí)間上加上一天。聯(lián)邦快遞在出貨人的計(jì)劃需求基礎(chǔ)上制定容量需求計(jì)劃。在猜測(cè)階段，出貨人提供每月和每周的出貨猜測(cè)，聯(lián)邦快遞更新飛機(jī)運(yùn)輸容量計(jì)劃，通過(guò)這樣，聯(lián)邦快遞贏得足

13、夠時(shí)間，安排充足的容量，以便滿足月末和季度末的需求高峰。在實(shí)施階段，信息技術(shù)的集成是整個(gè)合作關(guān)系的基礎(chǔ)。而聯(lián)邦快遞發(fā)展了一個(gè)新的CTM整合器，用以連接生產(chǎn)商的系統(tǒng)，運(yùn)輸投標(biāo)的階段中找到貨運(yùn)信息，確定提貨時(shí)間。一旦貨物被提取，提單確認(rèn)通知就會(huì)通過(guò)CTM整合器發(fā)送回生產(chǎn)商，聯(lián)邦快遞還提供貨物實(shí)時(shí)狀態(tài)的網(wǎng)上查詢(xún)，那樣發(fā)貨人就可以發(fā)現(xiàn)任何不符要求的運(yùn)送問(wèn)題，通過(guò)郵件或電話通知聯(lián)邦快遞令其更改。另外最終消費(fèi)者也可通過(guò)網(wǎng)絡(luò)或客戶(hù)服務(wù)部查詢(xún)。在CTM中，聯(lián)邦快遞委派一支細(xì)心的隊(duì)伍，隨時(shí)調(diào)整CTM的實(shí)施，解決運(yùn)輸過(guò)程的所有例外情況。另外，該隊(duì)伍回顧運(yùn)輸猜測(cè)并根據(jù)聯(lián)邦快遞天天的要求改變實(shí)際情況。在集成系統(tǒng)的幫助

14、下，聯(lián)邦快遞也很好的解決了發(fā)票的鑒別和驗(yàn)證，有效地把天天或每月的合并運(yùn)輸情況通知生產(chǎn)商。2000年6月，CTM方案成功地在三個(gè)主要生產(chǎn)商中得到了實(shí)施。通過(guò)總的計(jì)劃，聯(lián)邦快遞取得了額外的飛機(jī)運(yùn)輸量，讓我們來(lái)看看兩個(gè)主要績(jī)效指數(shù)的衡量準(zhǔn)時(shí)運(yùn)輸和運(yùn)輸周期：CTM方案實(shí)施以后，運(yùn)輸準(zhǔn)確率得到保證的同時(shí)，運(yùn)輸周期時(shí)間也更短了。此外，聯(lián)邦快遞的飛機(jī)容量利用率更高，運(yùn)營(yíng)成本減少，計(jì)劃準(zhǔn)確率升高，而生產(chǎn)商減低了庫(kù)存成本，保證運(yùn)輸?shù)目煽啃裕N(xiāo)售額也增加了。除了可視性和即時(shí)性的收益，CTM還使合作雙方在全球供給鏈中更具競(jìng)爭(zhēng)性。結(jié)論 目前，協(xié)同運(yùn)輸治理（CTM）仍然只是一個(gè)新概念，但與以往的供給商治理庫(kù)存（VMI）、協(xié)同計(jì)劃猜測(cè)補(bǔ)貨（CPER）相比，考慮得更為全面仔細(xì)。伴隨著第三方物流企業(yè)的不斷成熟，運(yùn)輸商必然會(huì)成為供給鏈里極為重要的一環(huán)，協(xié)同運(yùn)輸治理（CTM）也