建筑施工企業(yè)工程勞務分包模式的分析及探討

1、精選建筑施工企業(yè)工程勞務分包模式的分析及探討縱觀當今世界，新生事物層出不窮、應接不暇，發(fā)展變化賞 心悅目、日新月異。與時俱進不斷發(fā)展、壯大、騰飛的公司比比 皆是，墨守成規(guī)逐漸萎縮、解體、破產(chǎn)的企業(yè)也數(shù)不勝數(shù)。建筑 施工企業(yè)的成敗軌跡也莫過如此，幾家歡喜幾家愁！在此，根據(jù) 自己多年的施工管理心得并結合一些先進施工企業(yè)的項目施工 管理經(jīng)驗，對建筑施工企業(yè)建筑工程勞務分包的模式進行初步的 分析探討，以期能對公司的勞務分包管理提供一些參考和借鑒。當今的建筑施工市場已經(jīng)從原來的指令性計劃經(jīng)濟模式發(fā) 展變化成了現(xiàn)在的全面競爭性市場經(jīng)濟模式。 每一個建筑工程的 承接都來之不易， 都是建筑施工企業(yè)綜合實力、

2、信譽和營銷技巧 的體現(xiàn)。要使一個建筑工程能夠獲得相應的利潤并且按合同順利 地實施， 其前期的策劃組織尤為關鍵， 在組織策劃中勞動力的組 織策劃（即勞務分包管理）則是一個非常關鍵的部分，是重中之 重！對一般的中小型建筑施工企業(yè)承接的中小型建筑工程 （單個 合同造價 5 千萬以下） 施工而言， 現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)通常采取以下 兩種勞務分包模式：第一種是“勞務大清包模式”，第二種是 “勞務純清包模式”。 這兩種模式都是在施工企業(yè)組建項目管理 部的情況下由項目管理部直接領導施工。兩種管理模式孰優(yōu)孰 劣，在此進行簡單的分析對比， 希望能找出適合我們自己進行施 工勞務管理的方法。第一種模式：勞務大清包模式“勞

3、務大清包模式”其實也算是一種“不完全的工程分包 模精選式”。這種模式就是除建筑工程的主要材料如鋼筋、混凝土、 型材等及一些特殊性專業(yè)由項目部解決組織外，其余的工程輔材及所有的施工周轉材料、機具、機械等由協(xié)力隊伍承擔解決；并 在公司組建的項目部直接領導下組織施工。這種模式理論上的特點就是所謂的“省心不省錢”。 這種模式的理想狀態(tài)是：施工協(xié) 力隊伍應當是具備一定的經(jīng)濟實力、 一定的施工管理水平、一定 的施工技能和較好的社會信譽， 它能夠較順利地完成自己所承擔 的施工任務。由于這樣的隊伍也會有自己的管理層， 所以收取的 施工費用較高。這種模式對項目部而言，所承受的管理強度、難 度相對較低一些，所花費

4、的管理成本也應當相對低一些。但是， 在實施中所遇到的實際情況并非全部如此！首先，這種施工隊伍由于社會大環(huán)境以及建筑市場的一些其它情況的變化，現(xiàn)在已經(jīng)很難找尋到，即使有這種隊伍其要價也比較高，甚至往往會超出我們工程中標價的相關費用。 而現(xiàn)在普遍存在的協(xié)力施工隊伍一 般都是某一個“包工頭”承接到工程任務后，臨時召集組建幾個施工班組（注：主要是木工班組、鋼筋工班組、瓦工班和綜合班 組等）外加幾個臨時召集來的施工管理人員拼湊而成。這種隊伍除了要保證各班組的利潤外還要考慮自身管理層的利潤，所以承包工程的價格也是不菲。另外，這種隊伍的穩(wěn)定性比較欠缺，因 為，一般來說這種隊伍的管理人員、作業(yè)人員隨意性、流動

5、性比 較大；還由于“包工頭”本身只是一個勞動力的召集者，受其自身的水平所限，對施工班組和其管轄的管理人員的約束力不強， 通常精選只是一些口頭約定、 協(xié)議，很少有具有法律效應的書面協(xié)議 或約定。所以實施過程中其管理層常常會有“水平低下、不作為、混日子、扯皮”的現(xiàn)象，施工班組也顯得較為松散、凌亂，各種 矛盾也較多，施工中很難做到“目標一致，令行禁止”，特別是 遇到一些較緊迫的特殊情況或任務，就顯得執(zhí)行力較為欠缺、低 下。更因為現(xiàn)在的社會勞務人員由于“自身社會地位”的提高， 基本奉信“誰直接給他，就聽誰的；誰給的錢多，就跟誰走”。因此，項目部的各種規(guī)章制度很難在施工班組得到具體落實，項目部常常有無可

6、奈何、無法指揮、無法管理的感覺。而且一旦施 工中出現(xiàn)工程資金不很到位或其它一些不利情況，“包工頭”往往會把“矛盾”上交到項目部；即使“工程資金能及時到位”， 包工頭也常常會把資金另作它用，結果還是會經(jīng)常出現(xiàn)“罷工、 鬧事”的情況，從而影響公司的聲譽。另外，這種模式在發(fā)包時 由于承包范圍相對較廣，因此，往往會有工作內容界定不清楚、 不全面、價格確定不準確、較模糊的情況發(fā)生，從而會出現(xiàn)施工 協(xié)力隊伍在施工過程中提出“漲價，否則停工”的現(xiàn)象。一旦出現(xiàn)這種情況，項目部往往很被動，即使能更換隊伍，其損失和不 良影響也會很大。事實證明：這種模式往往會演變成“既不省心 也不省錢”，是一種較為“被動管理”的模

7、式。據(jù)了解許多施工 企業(yè)常常也為這種模式“吃盡苦頭”，目前大多數(shù)建筑施工企業(yè)正在“逐漸舍棄”這種“勞務大清包模式”。第二種模式：勞務純清包模式精選勞務純清包模式也被稱之為勞務小清包，其本意就是勞務隊 伍只承擔“人工”而不承擔施工材料。 這種模式就是項目部直接 尋找、構建、管理各施工作業(yè)班組，直接對各施工作業(yè)班組簽訂“勞務用工承包協(xié)議書”（注：該協(xié)議書上報公司審定、備案） 項目部直接領導、指導、組織各施工班組進行施工。這種模式的 特點就是項目部直接付給施工班組勞務費， 直接接口的是各班組 長（或稱之為專業(yè)包工頭），并省去了施工隊伍管理層費用，對 工程成本而言較為“省錢”。 這種模式就需要項目部配

8、備足各專 業(yè)管理人員，項目部的管理成本會有所增加， 但對整個工程而言 總體施工費、管理費會比第一種模式所耗費的費用有較大幅度的 下降。這種模式就是通常說的“省錢不省心”。這種模式不但要求項目部要對工程的施工、進度、質量和主要工程材料進行管理， 還要求項目部對各施工班組的作業(yè)人員思想狀態(tài)、配置、調配、 主要施工周轉材料供應、周轉、主要施工機械的配置、使用進行 全面的管理（注：也可以根據(jù)具體情況要求各專業(yè)包工頭自備施 工機具和部分施工周轉材料）。這種模式對項目部的項目經(jīng)理和 管理人員的能力要求更高、 工作強度更大，必須要有較強的工作 能力、敬業(yè)精神和較廣的勞動力資源和人脈關系；另外，這種模 式也要

9、求公司必須推行更徹底的項目法管理，也必須要求公司要賦予項目部更大的權限。 在這種模式下，實施中項目部對各施工 班組具有較強的領導性；執(zhí)行力和約束力都較強，各種規(guī)章制度也能較好地落實到各施工班組的作業(yè)人員，能夠較為順利地完成 所承精選擔的施工任務。當然，由于受“社會大環(huán)境”的影響，現(xiàn)在 的勞務者的素質和技能可謂“良莠不齊”，施工過程中也會出現(xiàn)一些“這樣或那樣”的問題。不過即使問題出現(xiàn)了，補救起來也 會相對容易一些，所受的損失和影響也會相對小一些。在我公司成長、發(fā)展的十年中，前幾年采用的是直接面對“勞務大包工頭”的純勞務清包模式， 各施工班組和施工機具由“包工頭”自行承擔，施工班組的單價、費用和工作內容由“包 工頭”和班組進行談判、約定。這算是一種“不徹底的勞務純清 包模式”，和本文所述的勞務純清包模式有著較大的區(qū)別。區(qū)別的關鍵點是：項目部直接接口的對象不同， 一個直接接口的對象 是包工頭，而另一個直接接口的對象則是各施工班組。本文所述的這種“勞務純清包模式”較為適合中小型