企業(yè)BPM流程管理與信息化的重要性

1、. . . . 流程管理、信息化與企業(yè)競爭力一、 企業(yè)的問題與困惑      在與客戶與一些企業(yè)負(fù)責(zé)人交流的過程中，常常聽到他們對企業(yè)部存在的各種問題感到傷腦和費(fèi)神。這些問題大部分集中在人員管理、組織變革、市場開拓以與企業(yè)的競爭力構(gòu)建方面。不過最近一段時(shí)間企業(yè)負(fù)責(zé)人反應(yīng)的問題卻更多的集中在部門的配合與流程管理方面，突出的表現(xiàn)是每個(gè)部門的工作作的都很好，可就是整體上效果不好，經(jīng)常的交貨不與時(shí)、服務(wù)不到位、信息封閉、各部門之間互相埋怨和抱怨。      經(jīng)常聽到的企業(yè)負(fù)

2、責(zé)人反應(yīng)的問題總結(jié)起來有以下的方面：      1. 每個(gè)職能工作做的都很好，但各部門之間各自為政，協(xié)調(diào)性差；      2. 滿懷希望的上了信息化軟件，但仍然是混亂與混沌；      3. 企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)行在一定程度上仍然停留在職能化管理的模式上，還沒有完全實(shí)現(xiàn)流程化管理；      4. 對現(xiàn)有的流程缺乏系統(tǒng)、清晰、

3、規(guī)的規(guī)劃、描述與分析，沒有形成系統(tǒng)的流程管理體系；      5. 由于沒有實(shí)現(xiàn)流程化管理，使得各職能部門各自為政，報(bào)著“自掃門前雪”的心態(tài)開展工作，缺乏對業(yè)務(wù)全局的考慮與關(guān)注；      6. 公司的整體業(yè)務(wù)流程沒有形成閉環(huán)，使得流程管理無法達(dá)到公司預(yù)期的目標(biāo)；      7. 企業(yè)的信息系統(tǒng)割裂、孤立，形成信息壁壘，各個(gè)部門自成體系，沒有形成統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的信息共享； 

4、0;    8. 雖然各個(gè)職能部門部現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運(yùn)行流程相對比較清晰，但從公司全局來看，仍然沒有實(shí)現(xiàn)有效合理的協(xié)調(diào)與銜接；      9. 流程責(zé)任不清晰，彼此之間有交叉；      而以上各種局部問題的存在就導(dǎo)致了最終的經(jīng)營困境：      1、 對客戶的要求反應(yīng)遲鈍，不能滿足客戶的要求；     

5、 2、 交貨速度慢，常常引致客戶的不滿；      3、 浪費(fèi)客戶的時(shí)間與情感，使客戶感覺到和公司打交道很麻煩，一個(gè)部門一個(gè)部門的找人，就是不解決問題；      4、 部浪費(fèi)和成本居高不下，經(jīng)營收益大打折扣；      5、 對市場反應(yīng)遲緩，企業(yè)部運(yùn)行的變化要遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場的變化；      二、 

6、;時(shí)代的變局與要求      產(chǎn)生以上問題的原因有很多，但最基本的因素就在于很多企業(yè)的管理無法跟上信息化時(shí)代的要求。      從工業(yè)大革命到上個(gè)世紀(jì)80年代以前的工業(yè)化時(shí)代是以成本和效率為主的財(cái)務(wù)導(dǎo)向競爭時(shí)代，而目前由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展使得競爭轉(zhuǎn)向了信息化時(shí)代以反應(yīng)速度和個(gè)性化服務(wù)為主的客戶導(dǎo)向時(shí)代。這一根本性的變化趨勢是導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營模式和管理模式發(fā)生重大變革和轉(zhuǎn)型的根本原因，同時(shí)也是企業(yè)在管理和運(yùn)營模式的選擇上基本引導(dǎo)。    

7、60; 在工業(yè)化時(shí)代，由于信息不對稱，并且總是高層管理者才能得到大量和有效的信息，而導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)行效率也來源于高層管理者指揮的效能高低。這種情況下，基于等級的職能化組織體系和管理方法對推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展和提高組織的效率發(fā)揮了令人驚異的效果。這種情況基本上和當(dāng)時(shí)整個(gè)社會的運(yùn)行特點(diǎn)保持了一致：既時(shí)間間隔、地理間隔和信息間隔是同步一體的，由于每個(gè)人所處的位置（地理的、等級的）決定了信息的多少與權(quán)限的大小，所以在對事務(wù)的把握上和對事務(wù)的支配上都造成了差異。      但現(xiàn)在的情況發(fā)生了變化，社會游戲規(guī)則被改變了。美國著名管理學(xué)家史帝夫在

8、其著名的管理學(xué)著作組織行為學(xué)中把信息作為權(quán)力構(gòu)成的五要素之一。在信息化社會下，作為影響個(gè)人（組織）的支配能力和自由度的信息不再成為一種特權(quán)，它成了每個(gè)人都可以自由了解、自由發(fā)布的東西（當(dāng)然不能）（本人的另一篇文章信息：社會結(jié)構(gòu)的要素與作用中有闡述，對媒體的控制是信息社會要素作用在政治管理中的最有效體現(xiàn)）。信息化社會的到來實(shí)際上是對原有社會權(quán)力結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新的調(diào)整與再分配，這種社會權(quán)力結(jié)構(gòu)的再分配必然帶來社會組織運(yùn)行模式的變化與調(diào)整。      未來市場的競爭必然是以客戶為導(dǎo)向的，這種競爭體系下企業(yè)構(gòu)建競爭力的關(guān)鍵因素已經(jīng)不再僅僅是以規(guī)

9、模為基礎(chǔ)的成本優(yōu)勢和以物質(zhì)豐富化為背景的新產(chǎn)品和新技術(shù)優(yōu)勢。在信息化環(huán)境下企業(yè)的競爭更來自于對外部（特別是客戶）需求的快速反應(yīng)、給予個(gè)性化需求滿足、用服務(wù)滿足情感體驗(yàn)而不僅僅是用產(chǎn)品滿足功能需求、運(yùn)用信息技術(shù)、節(jié)省客戶的三個(gè)成本（貨幣成本、情感成本、時(shí)間成本），并通過實(shí)現(xiàn)客戶的兩個(gè)附加收益（情感收益）而實(shí)現(xiàn)自身的目的收益（貨幣收益）。      美國著名的管理學(xué)家邁克爾哈墨（流程再造的始創(chuàng)者）在企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)中提出了信息化社會和知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)發(fā)展和保持競爭力的9項(xiàng)原則，其中尤以以下三個(gè)方面最為突出：   

10、;   以客戶為企業(yè)的經(jīng)營導(dǎo)向成為易于做生意的企業(yè)，讓客戶在貨幣成本、時(shí)間成本和情感成本方面都得到收益；      流程至上使追求優(yōu)異整體績效的愿望變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，讓企業(yè)部不是分工割裂，而是分工整合；      企業(yè)拓展虛擬整合，而非垂直整合，以戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建企業(yè)新共同體；      流程管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的先進(jìn)思想和有效工具，隨著市場環(huán)境與組織模式的變化，在以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代社會信息化

11、背景下越發(fā)顯示出其威力和效用，原有的以控制、塔式組織為基礎(chǔ)的職能行政管理已經(jīng)不能完全滿足于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展和市場競爭的需要。管理的發(fā)展沿著分工理論運(yùn)行了上百年后，現(xiàn)在又重新回歸到整合與系統(tǒng)。流程管理不僅是一種管理技術(shù)，更體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的思想，其涵至少包含以下方面：    組織的扁平化  充分的信任與授權(quán) Ø 員工自我管理 Ø 信息共享 Ø 管理者的角色創(chuàng)新 Ø 基于價(jià)值增值管理的績效測定與考核體系 Ø

12、 充分利用信息化管理手段 Ø     三、 流程再造的途徑      在高度市場化的產(chǎn)業(yè)里，“企業(yè)的成功必須建立在基于客戶導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展策略上“這一論斷已經(jīng)成為一個(gè)不爭的事實(shí)，而企業(yè)部業(yè)務(wù)運(yùn)行的流暢和各職能工作的協(xié)調(diào)與匹配的確是實(shí)現(xiàn)客戶導(dǎo)向的必要基礎(chǔ)。流程管理是一個(gè)系統(tǒng)性技術(shù)體系，而不單單是一個(gè)簡單的圖形描述（很多企業(yè)只有工作路徑描述，而沒有系統(tǒng)的流程描述）。根據(jù)精益流程的管理思想（而不是粗放式管理）企業(yè)的流程體系必須要體現(xiàn)整個(gè)業(yè)務(wù)的信息流、業(yè)務(wù)

13、流、價(jià)值流三個(gè)基本的方面，以應(yīng)對于流程運(yùn)行的效率、順暢、成本、增值、快速反應(yīng)的精益化要求。      流程化與信息化組織有效運(yùn)行的條件是必須有相應(yīng)的組織價(jià)值體系、流程責(zé)任體系、流程權(quán)力體系和流程利益分配體系的配合。也就是有關(guān)流程化管理的系統(tǒng)性問題，既有關(guān)組織價(jià)值結(jié)構(gòu)、責(zé)任、權(quán)力和利益分配的協(xié)同性問題。      在職能化管理體系下，企業(yè)的責(zé)任分配、權(quán)力分配和價(jià)值分配是以職能專業(yè)的效率最大化來進(jìn)行的，在這種組織運(yùn)行體系下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理者和基層的員工在組織中存在的意義和目的都是

14、以職能效益最佳的定位的，并且每一級員工的工作目的都是為了上級領(lǐng)導(dǎo)的滿意，但是在流程化運(yùn)行體系之下，企業(yè)的責(zé)任分配、權(quán)力分配和價(jià)值分配是將流程所管理的工作作為一個(gè)系統(tǒng)來考慮，是以流程的最終結(jié)果最優(yōu)為目的的，是為了最終實(shí)現(xiàn)客戶的滿意。在這樣的組織運(yùn)行體系下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理者以與基層人員的作用和責(zé)任都不同于職能化組織運(yùn)行體系下的情況，如此一來，各級人員在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、企業(yè)運(yùn)行的作用上都發(fā)生了相應(yīng)的變化，用于衡量各級人員價(jià)值績效的方法、指標(biāo)以與與價(jià)值績效相匹配的個(gè)人薪酬體系都要發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整，這樣才能把企業(yè)的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合起來，使各級人員成為流程中一部分，以保證組織流程的有效運(yùn)行。 &#

15、160;    企業(yè)流程再造一般要作好以下幾個(gè)方面的工作：      第一: 做好理念重建      理念重建是指使企業(yè)的全體成員對企業(yè)的新使命、價(jià)值觀和愿景等達(dá)成共識，從單純的以職能目標(biāo)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以企業(yè)愿景為導(dǎo)向。在簡單的商務(wù)組織環(huán)境下，高效率的工作來源于職能專業(yè)化，但是在錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境里,對企業(yè)成敗起決定作用的還是明確的發(fā)展方向和為員工所認(rèn)同的愿景，并在此基礎(chǔ)上達(dá)成的協(xié)作意識和工作模式。  

16、0;   第二: 使企業(yè)組織由 "職能型"工作關(guān)系變?yōu)?#160;"流程型"工作關(guān)系      最有利的做法就是改造作業(yè)流程,在細(xì)致分工的基礎(chǔ)上,建立各工作單元之間的強(qiáng)度關(guān)聯(lián)和彼此間的合作關(guān)系，這樣就必然會突破組織壁壘,超越組織框架,也就是說必然要求組織模式的相應(yīng)變革。這種新的組織是面向流程的,而不是以專業(yè)的職能化分工為基礎(chǔ)。      第三:改革報(bào)酬體系  

17、0;   根據(jù)流程運(yùn)作過程和流程的角色分工，建立起基于團(tuán)隊(duì)的扁平組織,必然要求報(bào)酬體系也作相應(yīng)的變革。新組織中,依據(jù)個(gè)人工作完成情況來評定報(bào)酬已是不完全且不準(zhǔn)確的了,而應(yīng)以整個(gè)小組的工作成果作為評定標(biāo)準(zhǔn),以鼓勵(lì)小組成員相互合作的精神,培養(yǎng)他們榮辱與共的命運(yùn)共同體意識。      第四:實(shí)現(xiàn)從 "管理者"到 "領(lǐng)導(dǎo)者"的轉(zhuǎn)變。      無論是 "管理者(Manager)" 還是 &