《國(guó)際企業(yè)管理》課程形成性考核冊(cè)答案

1、國(guó)際企業(yè)管理課程形成性考核冊(cè)學(xué)校名稱 :姓名:學(xué)號(hào):班級(jí):江蘇廣播電視大學(xué)國(guó)際企業(yè)管理形成性考核要求國(guó)際企業(yè)管理課程形成性考核成績(jī)占本課程成績(jī)的 20%。形成性考核成績(jī)以學(xué)生平時(shí)作業(yè)和網(wǎng)上形成性考核成績(jī)作為主 要的評(píng)價(jià)依據(jù)。 形成性考核一共為四次任務(wù)， 三次是江蘇電大的責(zé)任 老師在網(wǎng)上發(fā)布的三次平時(shí)書面作業(yè)，這占形成性考核成績(jī)的75%；另外一次形成性考核是由本課程論壇中老師發(fā)布的討論題或者任務(wù)， 這些討論題或者任務(wù)是老師根據(jù)投資決策中有難度的或者新出現(xiàn)的 問(wèn)題設(shè)計(jì)的這占平時(shí)成績(jī)的 25%，具體內(nèi)容附后為了方便學(xué)員完成書面作業(yè)和教師批改， 請(qǐng)各教學(xué)點(diǎn)統(tǒng)一下載作 業(yè)冊(cè)并打印發(fā)給學(xué)生， 要求學(xué)生按教

2、學(xué)進(jìn)度及時(shí)完成， 輔導(dǎo)老師應(yīng)及 時(shí)批改、講評(píng)。網(wǎng)上作業(yè)請(qǐng)各教學(xué)點(diǎn)要求學(xué)生于考試前兩周， 在江蘇電大在線平 臺(tái)本課程論壇各教學(xué)點(diǎn)討論區(qū)中以發(fā)帖上傳附件的方式完成， 并要求 輔導(dǎo)老師于考試前在論壇中批改本教學(xué)點(diǎn)學(xué)生網(wǎng)上作業(yè)。輔導(dǎo)老師將學(xué)生的書面作業(yè)成績(jī)、 網(wǎng)上作業(yè)成績(jī)， 按照上述比例 進(jìn)行合成， 作為學(xué)生的形成性考核成績(jī)。 請(qǐng)各教學(xué)點(diǎn)保管好學(xué)生的成 績(jī)?cè)加涗?，江蘇電大本學(xué)期統(tǒng)一組織抽查。第一部分 平時(shí)作業(yè)第一次作業(yè)一、選擇題1. 母公司與子公司之間實(shí)行專業(yè)分工， 制造不同的產(chǎn)品， 經(jīng)營(yíng)不同的業(yè)務(wù)， 但其生產(chǎn) 過(guò)程是相互聯(lián)系的和銜接的。這種國(guó)際企業(yè)的類型屬于（ B ）A水平型B垂直型C混合型D服務(wù)

3、型2. 國(guó)際直接投資是指（ B ）的國(guó)際化A借貸資本B 生產(chǎn)資本C 股票投資D 債券投資3當(dāng)英國(guó)的通貨膨脹率比美國(guó)高，則（C ）。A. 英國(guó)外匯收入增加B 英國(guó)進(jìn)口減少C 英國(guó)國(guó)際收支發(fā)生逆差，導(dǎo)致英鎊匯價(jià)下降D 英國(guó)外匯收入減少4以現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)為基礎(chǔ)，利用技術(shù) 設(shè)備 銷售等潛力，擴(kuò)大產(chǎn)品組合的廣度，這是 （ B ） 產(chǎn)品組合。A 有限型B 擴(kuò)張型C .加深型D 特殊型5. 與普通商品的交易不同，技術(shù)的轉(zhuǎn)讓是 （C）的轉(zhuǎn)讓A. 所有權(quán)B .出租權(quán)D. 使用權(quán)E .收益權(quán)6. 海默提出的對(duì)外直接投資的條件之一是（AC ）。A市場(chǎng)不完全B. 區(qū)位優(yōu)勢(shì)C. 壟斷競(jìng)爭(zhēng)D. 市場(chǎng)完全競(jìng)爭(zhēng)7. 美國(guó) N

4、ike 公司把運(yùn)動(dòng)鞋和服裝的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分包給 40 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的分包商， 所采用的是 （ B ） 的組織形式。A .獨(dú)立子公司B .尋求外源C .系統(tǒng)一體化D事業(yè)部制8實(shí)施（ C ）戰(zhàn)略的投資規(guī)模小，近年來(lái)成為生物技術(shù)、半導(dǎo)體公司等高新技術(shù) 企業(yè)彌補(bǔ)研發(fā)費(fèi)用的有效途徑A、產(chǎn)品出口B、特許經(jīng)營(yíng)C、許可證貿(mào)易 D并購(gòu)9. 在進(jìn)出口貿(mào)易中，一般應(yīng)堅(jiān)持（C ）的原則A、出口收硬幣，進(jìn)口付硬幣B、出口收軟幣、進(jìn)口付軟幣C出口收硬幣，進(jìn)口付軟幣D出口收硬幣，進(jìn)口付硬幣10. 美國(guó)對(duì)外直接投資主要分布在（A ）A、制造業(yè)B、金融業(yè)C電信業(yè)D服務(wù)業(yè)二、 名詞解釋（每小題 5分，共15分）1. 內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)：是

5、指擁有所有權(quán)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)通過(guò)擴(kuò)大自己的組織和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，將這些優(yōu)勢(shì)的利用內(nèi)部化的能力。包括所有權(quán)資產(chǎn)使用內(nèi)部化的能力、市場(chǎng)信息內(nèi)部共享、創(chuàng)造內(nèi)部市場(chǎng)、消除貿(mào)易障礙和避免轉(zhuǎn)移所有權(quán)優(yōu)勢(shì)的成本等。2. 國(guó)際轉(zhuǎn)移價(jià)格國(guó)際轉(zhuǎn)移價(jià)格是指跨國(guó)公司的母公司與各國(guó)子公司之間，或各國(guó)子公司之間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品和勞務(wù)時(shí)所采用的定價(jià)方法。當(dāng)今的國(guó)際貿(mào)易中有很大一部分是跨國(guó)公司的內(nèi)部交易，但由于現(xiàn)代跨國(guó)公司一般都實(shí)行分權(quán)管理，獨(dú)立核算，母公司和各國(guó)的子公司是不同的利益中心， 為了評(píng)估各自的經(jīng)營(yíng)狀況，也必須為這種內(nèi)部交易制定價(jià)格，即國(guó)際轉(zhuǎn)移定價(jià)（Tran sferPricing ）。3. 特許經(jīng)營(yíng)Fran chis ing）是許可

6、證貿(mào)易的一種變體，特許權(quán)轉(zhuǎn)讓方將整個(gè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)或服務(wù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)讓 給獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)者，后者則支付一定金額的特許費(fèi)（Fran chis ing fee ）。三、簡(jiǎn)答題（每小題10分，共20分）1. 國(guó)際企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新工作，可以采用哪三種方式和途徑？ 自主，合作，委托2. 社會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的基本要點(diǎn)是什么？基本內(nèi)容是企業(yè)不僅要滿足消費(fèi)者的需求與欲望，而且要符合消費(fèi)者和社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，應(yīng)將企業(yè)利潤(rùn)、消費(fèi)需要、社會(huì)利益三方面協(xié)調(diào)統(tǒng)一。四、論述題什么是外匯的交易風(fēng)險(xiǎn)？請(qǐng)論述如何管理交易風(fēng)險(xiǎn)。答：外匯風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)之一是：外匯交易風(fēng)險(xiǎn)。由于進(jìn)行本國(guó)貨幣與外幣的交換才產(chǎn)生外匯風(fēng) 險(xiǎn)。以外匯買賣為業(yè)務(wù)的外匯銀行負(fù)擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)主

7、要是外匯風(fēng)險(xiǎn)。銀行以外的企業(yè)在以外幣進(jìn) 行貸款或借款以及伴隨外幣貸款、 借款而進(jìn)行外匯交易時(shí)， 也要發(fā)生同樣的風(fēng)險(xiǎn)。 個(gè)人買賣 外匯同樣也存在風(fēng)險(xiǎn)。外匯風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)之二是： 為了將來(lái)進(jìn)行外匯交易而將本國(guó)貨幣與外幣進(jìn)行兌換， 由于將來(lái)進(jìn) 行交易時(shí)所適用的匯率沒(méi)有確定， 因而存在風(fēng)險(xiǎn)。 這是一般企業(yè)以外幣計(jì)價(jià)進(jìn)行貿(mào)易交易及 非貿(mào)易交易時(shí)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，因此也稱為“交易結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)”。外匯風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)之三是： 企業(yè)進(jìn)行會(huì)計(jì)處理和進(jìn)行外幣債權(quán)、 債務(wù)決算等時(shí)候如何以本國(guó)貨 幣進(jìn)行評(píng)價(jià)的問(wèn)題。比如在辦理決算時(shí)，評(píng)價(jià)債權(quán)、債務(wù)，因所適用的匯率不同，就會(huì)產(chǎn)生 賬面上損益的差異，因此也稱為“評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)”或“外匯折算風(fēng)險(xiǎn)”。

8、外匯風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)之四是： 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)指企業(yè)或個(gè)人的未來(lái)預(yù)期收益因匯率變化而可能受到損 失的風(fēng)險(xiǎn)。外匯風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)之五是： 國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)即政治風(fēng)險(xiǎn)。 它是指企業(yè)或個(gè)人的外匯交易因國(guó)家強(qiáng) 制力而終止所造成損失的可能性。管理投資風(fēng)險(xiǎn)可總結(jié)為： 永遠(yuǎn)不要冒險(xiǎn)賭博， 除非你能承受損失。 更多具體的自己搜下，環(huán) 球外匯 學(xué)習(xí)頻道 交易技巧五、案例分析題1. 改革開(kāi)放 20 年來(lái)，許多世界著名跨國(guó)公司依靠其品牌和名牌在中國(guó)展開(kāi)國(guó)際激烈的競(jìng) 爭(zhēng)，美國(guó)寶潔公司 （Proctor & Gamble Co.） 是典型之一。寶潔公司創(chuàng)始于1837年，由普洛克特（Proctor ）和蓋博（Gamble）開(kāi)始制作、銷售肥 皂

9、和蠟燭。 1879 年，寶潔公司發(fā)展了可與高質(zhì)量進(jìn)口白皂媲美的廉價(jià)香皂 “象牙皂 ”，在隨 后的時(shí)代中，寶潔公司不斷創(chuàng)出新的產(chǎn)品和品牌。1999 年寶潔公司在財(cái)富雜志全球最大的 500 家公司排名中名列第 61 位，是 500 強(qiáng) 中歷史最悠久的一家跨國(guó)公司，是一家名符其實(shí)的 “百年老店 ”，其營(yíng)業(yè)收入達(dá) 371.54 億美 元，利潤(rùn) 37.8 億美元，總資產(chǎn)達(dá) 309.66 億美元，雇傭人數(shù) 11 萬(wàn)人。寶潔公司在日用化學(xué)品市場(chǎng)上知名度相當(dāng)高，至今已開(kāi)發(fā)出的品牌涉及洗滌和清潔用 品、紙品、美容美發(fā)、保健用品、食品飲料，共計(jì) 300 多種。跨國(guó)公司不斷通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新， 推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)， 進(jìn)一步樹(shù)立

10、產(chǎn)品品牌和名牌形象。 高科技 和技術(shù)創(chuàng)新已成為跨國(guó)公司產(chǎn)品領(lǐng)先世界潮流的主動(dòng)力。 寶潔公司早在 1890 年即在象牙谷 工廠設(shè)立產(chǎn)品分析中心， 以對(duì)肥皂生產(chǎn)工藝進(jìn)行分析和改進(jìn)。 寶潔公司產(chǎn)品分析中心是美國(guó) 工業(yè)史上最早的產(chǎn)品研究機(jī)構(gòu)之一。 目前， 寶潔公司在全世界共建立了 18個(gè)技術(shù)開(kāi)發(fā)中心， 擁有 8300多名科研人員， 每年研究與開(kāi)發(fā)的費(fèi)用達(dá)到 1 5億美元，平均每年申請(qǐng)專利 2 萬(wàn)次。 早在 50 年代， 寶潔公司推出汰漬洗衣粉， 其高效的洗滌效果和合理的價(jià)格使之成為50 年代洗滌用品的首選。 佳潔士牙膏、 海飛絲洗發(fā)液、 幫寶適一次性紙尿褲等都是寶潔公司的創(chuàng)新 產(chǎn)品。 因?yàn)閷殱嵐驹诎l(fā)

11、明、推廣、 應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)、 提高了億萬(wàn)消費(fèi)者的生活質(zhì)量所作出的 突出成就， 1995 年 10月 18 日，美國(guó)克林頓首次在白宮主持儀式，授予寶潔公司 “美國(guó)國(guó)家 技術(shù)成就獎(jiǎng) ”。寶潔公司為推銷產(chǎn)品， 非常注重研究市場(chǎng)。 早在 1924 年，寶潔公司成立市場(chǎng)研究部門， 研究顧客的消費(fèi)偏好和購(gòu)買習(xí)慣， 成為美國(guó)歷史上第一個(gè)這種機(jī)構(gòu)。 寶潔公司市場(chǎng)服務(wù)部總 藍(lán)馬博偉先生曾說(shuō)過(guò)： “新產(chǎn)品的產(chǎn)生，首先是對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查研究，它有兩個(gè)目標(biāo)：一是已 擁有這個(gè)產(chǎn)品， 調(diào)查消費(fèi)者還有什么要求； 二是完全沒(méi)有這種產(chǎn)品， 這就需要了解消費(fèi)者的 需求，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。 ”新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)后，寶潔公司還要對(duì)市場(chǎng)上的同類產(chǎn)品進(jìn)行比

12、較。寶潔公 司有一支人數(shù)眾多的專業(yè)調(diào)查隊(duì)伍。 調(diào)查研究的產(chǎn)品包括定量樣本研究、 定性效果分析、 舉 辦消費(fèi)者座談會(huì)、入戶訪問(wèn)、商品調(diào)查等，寶潔公司每年和 700 萬(wàn)以上的消費(fèi)者進(jìn)行交流， 以了解用戶的滿意程度和反應(yīng)。寶潔公司非常注重產(chǎn)品宣傳， 善于利用廣告塑造寶潔產(chǎn)品形象。 在長(zhǎng)期的電視廣告宣傳 中，寶潔公司形成了一套自己的風(fēng)格特點(diǎn)，使寶潔產(chǎn)品深入人心。寶潔公司善于利用報(bào)紙、 雜志、電臺(tái)、電視等大眾媒體，雖然投入了巨額廣告費(fèi)，但取得的效果卻是長(zhǎng)遠(yuǎn)的。寶潔公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是有其特色的。 在國(guó)際市場(chǎng)上推行寶潔公司的企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌 主要通過(guò)兩個(gè)途徑：地區(qū)擴(kuò)張和行業(yè)擴(kuò)張。1915 年，寶潔公司在加拿

13、大設(shè)立其第一個(gè)海外公司，聘用 75 人生產(chǎn)象牙皂和 CRISCO 植物烘焙油。隨后在未來(lái)的 85 年中，寶潔公司將其產(chǎn)品推銷到全世界。寶潔公司進(jìn)入其他 國(guó)家市場(chǎng)時(shí)除少數(shù)國(guó)家采取新建企業(yè)外，大部分采取收購(gòu)與兼并（M&A的方法。70年代，寶潔公司在進(jìn)入加拿大、英國(guó)、菲律賓、沙特阿拉伯后，收購(gòu)日本太陽(yáng)屋公司，建立寶潔太 陽(yáng)公司，開(kāi)始在日本生產(chǎn)和銷售寶潔產(chǎn)品； 80 年代在中國(guó)成立合資公司，在德國(guó)推出可重 復(fù)灌裝的液體保潔產(chǎn)品，90年代，收購(gòu)捷克斯洛伐克的RAKON公司首先在東歐開(kāi)展業(yè)務(wù)，并迅速推廣到匈牙利、波蘭和俄羅斯。 90 年代后期進(jìn)入墨西哥等拉丁美洲市場(chǎng)。寶潔公司通過(guò)收購(gòu)與兼并建立起核

14、心的產(chǎn)品系列。 1982 年收購(gòu) Norwich Eaton 藥品公 司進(jìn)入非處方和處方藥品市場(chǎng)和健康護(hù)理領(lǐng)域； 1987 年收購(gòu) Blendax 系列產(chǎn)品生產(chǎn)線； 1989 年收購(gòu) Noxell 公司和其著名化妝品牌 Clarion 產(chǎn)品，由此進(jìn)入化妝品和香水市場(chǎng)； 1990年 收購(gòu) Shulton 的產(chǎn)品線，拓展了男性個(gè)人護(hù)理市場(chǎng)； 1991 年收購(gòu)著名的化妝品品牌 Max Factor 和 Beatrice ，進(jìn)一步在國(guó)際范圍內(nèi)拓展其化妝品市場(chǎng)； 1996 年收購(gòu)著名的美國(guó)嬰兒 尿片品牌 Baby Fresh ，加強(qiáng)了其在嬰兒保潔用品市場(chǎng)上的地位； 1997 年收購(gòu) Tambrands

15、公 司，拓展其在女用保潔用品領(lǐng)域的全球業(yè)務(wù)。1988 年 8 月，寶潔公司與中方組建了廣州寶潔有限公司，生產(chǎn)寶潔品牌海飛絲洗發(fā)香波。從此，寶潔公司一發(fā)不可收，到目前為止，寶潔公司已經(jīng)在中國(guó)投資了 11 家企業(yè)，投 資總額超過(guò) 3 億美元，這些企業(yè)效益良好，多數(shù)進(jìn)入了全國(guó)最大500 家外商投資企業(yè)行列。寶潔公司在中國(guó)市場(chǎng)根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者的需求和中國(guó)文化的特點(diǎn)， 相繼推出 “海飛絲 ”、“飄柔 ”、 “潘婷”、“舒膚佳”、“玉蘭油 ”等一系列著名品牌， 在中國(guó)消費(fèi)者心目中留下十分深刻的印象。問(wèn)題：根據(jù)國(guó)際直接投資的折衷理論，請(qǐng)對(duì)寶潔公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的原因進(jìn)行分析。一、國(guó)際生產(chǎn)折衷理論分析寶潔公司的海外投

16、資（一）所有權(quán)特定優(yōu)勢(shì)所有權(quán)特定優(yōu)勢(shì)，又稱壟斷優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)的獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)。 毫無(wú)疑問(wèn)，寶潔公司就具有這 樣的優(yōu)勢(shì)。下面我將會(huì)以中國(guó)區(qū)為具體的例子來(lái)剖析寶潔公司。1. 資本優(yōu)勢(shì)寶潔總部創(chuàng)始于 1837 年，至今有 175 年之久。無(wú)論科技，產(chǎn)品歷史，銷售經(jīng)驗(yàn)，人才 儲(chǔ)備上都有很大優(yōu)勢(shì)。 寶潔公司的各個(gè)品牌已經(jīng)具有了廣泛的號(hào)召力和影響力， 在市場(chǎng)中的 份額占很高的比例。寶潔公司在美國(guó)東部時(shí)間 8 月 24 日，發(fā)布了其 2012 財(cái)年（ 2011 年 7 月 1 日至 2012 年 6 月 30 日）年度報(bào)告。報(bào)告稱： 2012 財(cái)年，其實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 836.80 億美 元，同比增長(zhǎng) 3.18%；營(yíng)

17、業(yè)利潤(rùn)中小企業(yè)利潤(rùn)提升廣州 2013-5-4 中小企業(yè)利潤(rùn)提升課程主要內(nèi)容包括當(dāng)今中國(guó)企業(yè)的痛處，發(fā)現(xiàn)存在哪些問(wèn)題；一個(gè)盈利標(biāo)準(zhǔn)： 股東回報(bào)率；兩 大盈利要素：流動(dòng)性與盈利性；用利潤(rùn)打通企業(yè)各大職能部門的管理。2技術(shù)優(yōu)勢(shì)寶潔公司在世界各地都有屬于自己的科研所， 并吸納各地的科研人才， 各中心之間進(jìn)行 科研成果的信息分享與相互競(jìng)爭(zhēng)， 達(dá)到提高整體水平的目的。 并聘請(qǐng)專業(yè)擔(dān)任技術(shù)顧問(wèn)專家 進(jìn)行指導(dǎo)。 科研人員負(fù)責(zé)研究適合當(dāng)?shù)貧夂颉?人群膚質(zhì)和消費(fèi)能力、 愛(ài)好的氣味的不同配方。 而不是全球就使用一種配方。 即使偶爾其他公司研究出新產(chǎn)品， 新技術(shù)。 寶潔公司也能在一 個(gè)月或者更短時(shí)間內(nèi)克隆出一樣的配方

18、并將新產(chǎn)品推出市場(chǎng)，不讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)銷售距離。 該公司擁有的專利就超過(guò) 29000 項(xiàng)?？梢?jiàn)科研隊(duì)伍實(shí)力之雄厚。3. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)2008年，寶潔公司是世界上市值第 6 大公司，世界上利潤(rùn)第 14大公司。他同時(shí)是財(cái)富 500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。他同時(shí)是財(cái)富 500 強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。分公司分 布 超過(guò) 80 個(gè)國(guó)家， 產(chǎn)品銷售超過(guò) 160 個(gè)國(guó)家，產(chǎn)品種類織物及家居護(hù)理、 美發(fā)美容、 嬰兒 及家庭護(hù)理、健康護(hù)理、食品及飲料等品牌約300 個(gè)。 2012年是寶潔進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的第24年，這一年內(nèi)在中國(guó)建設(shè)了兩個(gè)目前寶潔在亞洲最大的兩個(gè)生產(chǎn)基地，這在寶潔全球 175 年的歷史上還是第一

19、次；同時(shí)，寶潔成功舉辦推出貼近中國(guó)消費(fèi)者需求的產(chǎn)品作為寶潔 在全球第二大市場(chǎng)，寶潔通過(guò)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，親近和美化超過(guò)10億的大中華區(qū)消費(fèi)者的生活，年銷售額超過(guò) 60 億美元。繼續(xù)踐行對(duì)中國(guó)市場(chǎng)和廣大中國(guó)消費(fèi)者的承諾，推進(jìn)寶 潔在 2010 年至 2015 年在華新增 10 億美元投資計(jì)劃的重要步伐。4. 交易性所有權(quán)優(yōu)勢(shì)多年前，好迪、拉芳、霸王等本土日化企業(yè)被家樂(lè)福告知要想繼續(xù)上架， 就要繳納 8%-15% 的額外費(fèi)用， 這部分加價(jià)足以抵消其賣場(chǎng)利潤(rùn)， 甚至被迫退出賣場(chǎng)。 但想對(duì)霸王條款說(shuō) “NO” 并不容易， 退出賣場(chǎng)就等于將大塊市場(chǎng)拱手讓人， 而寶潔、聯(lián)合利華就不會(huì)面臨這樣的問(wèn)題。 家樂(lè)

20、福中國(guó)區(qū)副總戴瑋向時(shí)代周報(bào)記者否認(rèn)家樂(lè)福是搞區(qū)別對(duì)待，“如果小品牌占據(jù)的貨架越來(lái)越少，那也是市場(chǎng)選擇的結(jié)果。 ”但眾所周知的是，家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)却筚u場(chǎng)一向是寶 潔良好的合作伙伴，寶潔和沃爾瑪開(kāi)創(chuàng)的銷售模式甚至被命名“寶瑪模式”。由此可見(jiàn)，寶 潔公司在搶占市場(chǎng)份額的同時(shí)， 通過(guò)與賣場(chǎng)達(dá)成良好的合作伙伴關(guān)系， 讓賣場(chǎng)給予其他的競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手施壓，從而達(dá)到其壟斷行業(yè)的目的，其野心可見(jiàn)一斑。（二）內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)存在風(fēng)險(xiǎn)， 寶潔公司作為一家如此大的跨國(guó)公司， 當(dāng)然知道市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的利害， 為了 避免外部市場(chǎng)不完全對(duì)企業(yè)利益的影響，也為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，寶潔公司在全球 80 多個(gè)國(guó)家設(shè) 有工廠及分公司，它將企業(yè)生產(chǎn)銷售

21、和資源配置都調(diào)度得合理完備，堪稱完美。（三）區(qū)位優(yōu)勢(shì)寶潔公司充分利用了許多國(guó)家的地理區(qū)位優(yōu)勢(shì)。 拿中國(guó)來(lái)說(shuō)， 目前， 寶潔公司已陸續(xù)在 廣州、北京、上海、成都、天津等地設(shè)有十幾家合資、獨(dú)資企業(yè)。這些城市都是中國(guó)國(guó)內(nèi)較 大的省會(huì)城市， 是人口聚集的稠密地區(qū)。 寶潔公司將分公司設(shè)在那兒， 顯然開(kāi)始看中了那里 得天獨(dú)厚的地理區(qū)位優(yōu)勢(shì) 市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。要知道，中國(guó)可是擁有 13 億人口的人口大國(guó)。人 多的地方自然就有大量的需求，需求帶動(dòng)了企業(yè)的業(yè)績(jī)銷售。據(jù)了解，寶潔公司在04 年全球凈銷售額為 130.3 億美元，凈銷售額增長(zhǎng) 22%，凈盈余為 15.3 億美元，增長(zhǎng) 20%。其中 5%的增長(zhǎng)源于有利的外匯

22、匯率影響。 不計(jì)收購(gòu)、 剝離及外匯匯率的影響， 該公司自身銷售同 比增長(zhǎng) 9%。此外，中國(guó)又是世界上廉價(jià)勞動(dòng)力的出產(chǎn)大國(guó)。寶潔美國(guó)總部的Ropha Penn和中國(guó)總部發(fā)言人張群翔說(shuō)，對(duì)中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，寶潔是一個(gè)中國(guó)公司，寶潔中國(guó)99%的員工都是中國(guó)人， 80%的原料都來(lái)自中國(guó)本地。所以從此可以看出寶潔公司進(jìn)行海外投資的區(qū) 位優(yōu)勢(shì)非常明顯。二、寶潔公司在對(duì)外投資的問(wèn)題及解決方案 由于寶潔公司處于日化行業(yè)的龍頭地位， 其如此來(lái)勢(shì)兇猛的擴(kuò)張勢(shì)必會(huì)引起外國(guó)國(guó)家不 僅來(lái)自政府也來(lái)自民眾的反對(duì)。比如說(shuō)當(dāng)?shù)卣拗茖殱嵐镜闹苯油顿Y，比如提高稅率， 要求持股比例不能超過(guò)一定的額度； 而外國(guó)本地的企業(yè)也會(huì)采取

23、相應(yīng)措施， 比如同業(yè)間降低 商品價(jià)格，原材料供貨商抬高價(jià)格等。至于解決方案， 從政府層面可以通過(guò)轉(zhuǎn)移定價(jià)等措施達(dá)到利潤(rùn)最大化， 以技術(shù)作為條件 進(jìn)行談判。 在各同行業(yè)企業(yè)之間， 也可以采用降價(jià)原則或者以質(zhì)量和品牌作為賣點(diǎn)突出。 在 原材料供應(yīng)商中也可以用轉(zhuǎn)移定價(jià)來(lái)讓自己的子公司完成原材料的和成品進(jìn)出口， 達(dá)到整個(gè) 公司的利潤(rùn)最大化。如果限制條件太多，寶潔公司可以另找一個(gè)更合適的國(guó)家進(jìn)行投資。第二次作業(yè)一、單項(xiàng)或多項(xiàng)選擇題1 構(gòu)成形式產(chǎn)品的標(biāo)志是 ( BC )A. 附加服務(wù) B 產(chǎn)品特征 c. 商標(biāo) D 使用價(jià)值2 構(gòu)成延伸產(chǎn)品的標(biāo)志是 ( C )A 包裝 B 式樣 C 附加價(jià)值 D 商標(biāo)3 以

24、現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)為基礎(chǔ)，利用技術(shù)、設(shè)備、銷售等潛力，擴(kuò)大產(chǎn)品組合的廣度， 這是 ( B ) 產(chǎn)品組合。A 有限型 B 擴(kuò)張型 C 加深型 D 特殊型4 在同一產(chǎn)品線內(nèi)加深產(chǎn)品檔次，這是 ( D ) 。A 差異型 B 特殊型 C 擴(kuò)張型 D 加深型5 將多向發(fā)展產(chǎn)品和多個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)是 ( D ) 產(chǎn)品組合。A 加深型 B 有限型 C. 專業(yè)型 D 多種經(jīng)營(yíng)型6 根據(jù)本企業(yè)專長(zhǎng)，生產(chǎn)銷路好的產(chǎn)品項(xiàng)目或提供某些特需產(chǎn)品，這是 ( A ) A 特殊型 B 專業(yè)型 C 有限型 D 加深型7 屬于國(guó)際分銷渠道的是 ( ABD ) 。A 向用戶郵購(gòu) B 上門推銷C 通過(guò)中間商銷售 D 直接接受用戶定單8

25、 與普通商品的交易不同，技術(shù)的轉(zhuǎn)讓是 ( C ) 的轉(zhuǎn)讓久所有權(quán) B 占有權(quán)巳使用權(quán) D 收益權(quán) E 出租權(quán)9 衡量一項(xiàng)引進(jìn)技術(shù)的適用性主要有以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn) ( ADE )A 目標(biāo)適用性 B 原料適用性C 環(huán)境適用性 D 產(chǎn)品適用性 E 工藝適用性10. 引進(jìn)技術(shù)直接經(jīng)濟(jì)效益的影響包括對(duì) ( ABC ) 的影響A. 成本 B 銷售額C 利潤(rùn) D 商譽(yù) E 技術(shù)11 引進(jìn)技術(shù)間接經(jīng)濟(jì)效益的影響包括對(duì) ( CDE ) 的影響A 利潤(rùn) B ，成本C 技術(shù)優(yōu)勢(shì) D 商譽(yù) E 產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力 二、名詞解釋1 、獨(dú)家使用權(quán) 是指在許可證合同是規(guī)定的許可方允許受權(quán)人在合同有效期限內(nèi)，在規(guī)定的地或范圍 內(nèi)，對(duì)

26、所許可的技術(shù)享有獨(dú)占使用權(quán)。2、核心產(chǎn)品 是指向顧客提供的產(chǎn)品的基本效用或利益 ,從根本上來(lái)說(shuō) , 每一種產(chǎn)品實(shí)質(zhì)上都是為解 決某個(gè)問(wèn)題而提供的服務(wù)。3、形式產(chǎn)品是指核心產(chǎn)品借以實(shí)現(xiàn)的形式 ,由 5 個(gè)特征構(gòu)成 ,即品質(zhì)、式樣、特征、商標(biāo)及包裝。4、延伸產(chǎn)品指人們購(gòu)買有形產(chǎn)品時(shí)獲得的全部附加服務(wù)和利益，或消費(fèi)者購(gòu)買形式產(chǎn)品所得到的利益總和。5、產(chǎn)品線指一組具有相同的使用功能，但其型號(hào)規(guī)格由不同的產(chǎn)品項(xiàng)目集合而成的產(chǎn)品。6、產(chǎn)品項(xiàng)目是指一個(gè)產(chǎn)品線的內(nèi)在規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格、式樣及其他屬性，也可稱之為品種。三、筒答題1 什么是技術(shù)轉(zhuǎn)移？國(guó)際企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)移有哪些方式 ？技術(shù)轉(zhuǎn)移指擁有技術(shù)的一方面通過(guò)某種方

27、式把一項(xiàng)技術(shù)讓渡給另一方的活動(dòng)。國(guó)際企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)移方式：一是單純的技術(shù)轉(zhuǎn)讓， 通常所說(shuō)的是技術(shù)許可證二是通過(guò)貿(mào)易或投資方式附 帶進(jìn)行技術(shù)的轉(zhuǎn)讓，在承包工程和交鑰匙工程后轉(zhuǎn)讓操作技術(shù)、通過(guò)合資合作和聯(lián)合開(kāi)發(fā)的方式轉(zhuǎn)讓技術(shù)、在銷售商品的同時(shí)轉(zhuǎn)讓其中的全部或一部分技術(shù)、在加工貿(mào)易中轉(zhuǎn)讓有關(guān)加工技術(shù)。2 .在產(chǎn)品生命周期各階段應(yīng)米取什么策略？投入期的策略：當(dāng)產(chǎn)品處于投入期時(shí)，應(yīng)注意市場(chǎng)信息反饋，不斷改進(jìn)和完善產(chǎn)品性能， 滿足市場(chǎng)需要。成長(zhǎng)期的策略：當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成長(zhǎng)期以后，產(chǎn)品銷量迅速擴(kuò)大。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)該采取產(chǎn)品 系列化策略，推出系列產(chǎn)品，占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)。這樣既可以滿足不同消費(fèi)主體的不同需求，又可以構(gòu)成產(chǎn)品堡

28、壘，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。成熟期的策略：當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期時(shí)，產(chǎn)品銷售和企業(yè)利潤(rùn)已達(dá)到最高峰。此時(shí)企業(yè)應(yīng) 該推行市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，適當(dāng)改變產(chǎn)品外形、包裝，適應(yīng)市場(chǎng)的不同需求。衰退期的策略：當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入衰退期以后，產(chǎn)品生命周期即將宣告結(jié)束。產(chǎn)品銷量下降， 企業(yè)利潤(rùn)降低。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)注意適時(shí)淘汰處于衰退期的產(chǎn)品。在國(guó)際市場(chǎng)上，國(guó)際企業(yè)若能把產(chǎn)品從衰退期市場(chǎng)轉(zhuǎn)入正處于成熟期或成長(zhǎng)期的市場(chǎng)，便可以延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期。3 .直接分銷渠道與間接分銷渠道各自的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？答：直接分銷渠道的優(yōu)點(diǎn)：（1）企業(yè)直接接觸國(guó)外用戶，可以迅速及時(shí)地獲得信息反饋， 據(jù)以制定適宜的營(yíng)銷策略（2）企業(yè)直接參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，建立和

29、開(kāi)拓自已的銷售網(wǎng)絡(luò)， 進(jìn)一步擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)（3）企業(yè)獨(dú)立地進(jìn)行出口管理，對(duì)國(guó)外的營(yíng)銷有了較大的控制權(quán)，有利于企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)國(guó)外的營(yíng)菹活動(dòng)做出適宜的調(diào)整。缺點(diǎn)：企業(yè)要獨(dú)立地完成單證、 保險(xiǎn)、裝運(yùn)等出口程序，自行建立與國(guó)外客戶的關(guān)系，這就要求本企業(yè)必須配備專門人才、設(shè)立專門機(jī)構(gòu)或部門，這勢(shì)必要提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，增加資金耗費(fèi)用及銷售的風(fēng)險(xiǎn)。間接分銷渠道的優(yōu)點(diǎn):1）企業(yè)可以利用國(guó)內(nèi)其他組織機(jī)構(gòu)在國(guó)外的分銷渠道和營(yíng)銷經(jīng) 驗(yàn)，迅速將產(chǎn)品推向國(guó)外市場(chǎng)，取得良好時(shí)間效益，2）減少了企業(yè)所承擔(dān)的外匯風(fēng)險(xiǎn)及各種出口信貸的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)資金的使用有一定的安全性.3）企業(yè)不必設(shè)置從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)的專門機(jī)

30、構(gòu)或?qū)ｉT人員，可以節(jié)省人力物力和財(cái)務(wù)，集中精力搞好生產(chǎn)缺點(diǎn):主要為缺乏出口經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰?、沒(méi)有海外分銷渠道和信息網(wǎng)絡(luò)的中小生產(chǎn)企業(yè)采用這種渠道的“間接性”也限制了企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)上的經(jīng)營(yíng)銷售能力的擴(kuò)大。四、論述題1 試分析廣泛性、選擇性和獨(dú)家專營(yíng)三種分銷渠道各自的優(yōu)缺點(diǎn)。廣泛性是生產(chǎn)企業(yè)使用盡可能多的中間商銷售其產(chǎn)品， 使渠道盡可能加寬， 優(yōu)點(diǎn)： 市場(chǎng) 覆蓋面廣， 購(gòu)買者有較多機(jī)會(huì)接觸到產(chǎn)品。缺點(diǎn)： 缺乏中間商的管理控制。 選擇性是在市場(chǎng) 上選擇少數(shù)符合本企業(yè)要求的中間商經(jīng)營(yíng)本企業(yè)的產(chǎn)品，優(yōu)點(diǎn)： 可以節(jié)省費(fèi)用開(kāi)支， 提高營(yíng)銷的效率， 維護(hù)企業(yè)和產(chǎn)品的聲譽(yù)， 缺點(diǎn)： 企業(yè)維以在營(yíng)銷環(huán)境寬松的條件下實(shí)現(xiàn)多

31、種經(jīng)營(yíng) 目標(biāo)， 渠道對(duì)非選購(gòu)品缺乏足夠的適應(yīng)性， 企業(yè)要為被選用的中間商提供較多的服務(wù)， 并負(fù) 擔(dān)一定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。 獨(dú)家專營(yíng)分銷渠道是在特定市場(chǎng)上的一宗時(shí)間內(nèi)只選擇一家中間商給予 其本企業(yè)產(chǎn)品的獨(dú)家經(jīng)銷或獨(dú)家代理權(quán)， 優(yōu)點(diǎn)： 有利于控制市場(chǎng)營(yíng)銷， 提高中間商的積極性， 密切與中間商的合作關(guān)系， 在推銷方面得到大力的協(xié)助， 提高生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率， 節(jié)約費(fèi) 用，降低成本。缺點(diǎn)：由于對(duì)中間商的依賴性太強(qiáng)，市場(chǎng)覆蓋面窄。五、案例分析英國(guó)電子音樂(lè)工業(yè)公司 （Electrial Musical lndustries，以下簡(jiǎn)稱 EMl） 在 20 世紀(jì) 20年代早期生產(chǎn)了一系列產(chǎn)品，包括唱片、電影和先進(jìn)的

32、電子音響。它在 20 世 30 年代開(kāi)發(fā) 了高分辨率電視，在第二次大戰(zhàn)中是發(fā)明空運(yùn)雷達(dá)的先鋒， 1952 年在英國(guó)首次開(kāi)發(fā)了立體 式計(jì)算機(jī)。在 20 世紀(jì) 60 年代末， 公司的高級(jí)工程師 C.Houndsfield 從事模式研究， 結(jié)果顯示出一 個(gè)豬腦的掃描。隨后的臨床工作建立了計(jì)算機(jī)化的軸向?qū)用鎄光照相術(shù)（簡(jiǎn)稱CAT）, CAT能夠產(chǎn)生橫切面的“圖像”，這是1895年發(fā)現(xiàn)X光以來(lái)，放射學(xué)的最大進(jìn)步。EMI申請(qǐng)了 CAT掃描器的專利，但法律提供給掃描器的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)十分有限，因此這 個(gè)產(chǎn)品到了市場(chǎng)，通過(guò)逆向設(shè)計(jì)它可以被模仿出來(lái)，它的重要特點(diǎn)被抄襲。EMI 于 1973 年把產(chǎn)品介紹到美國(guó)，

33、當(dāng)時(shí)它的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者， 通用電氣和泰克尼凱公司， 已經(jīng)具有使掃描器 商品化所要求的輔助生產(chǎn)能力。 此外， 這兩家公司都是有經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)療設(shè)備的銷售商， 并且在 質(zhì)量、可靠性和服務(wù)方面享有盛譽(yù)。通用電氣公司在1976年接受訂貨，很快入侵EMI陣地。到 1978 年 EMI 已經(jīng)把市場(chǎng)份額的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)喪失給泰克尼凱公司，很快又被通用電氣公司領(lǐng)先 了。1979年10月，EMI的C.Houndsfield 因CAT掃描器的發(fā)明而獲得諾貝爾獎(jiǎng)。盡管有這 種榮譽(yù)以及公眾對(duì)帶給全世界這個(gè)醫(yī)學(xué)突破所起的作用的。認(rèn)可， 但是， 掃描器業(yè)務(wù)的失敗迫使 EMI 在同一年被索恩電器工業(yè)公司兼并，通用電氣公司隨后從索恩公司以微不

34、足道的價(jià)錢購(gòu)買了 EMI的掃描技術(shù)。盡管使用費(fèi)繼續(xù)流入EMI，可是這家公司已經(jīng)不能獲得由它的技術(shù)創(chuàng)新所帶來(lái)的大部分利潤(rùn)。思考題為什么EMI把產(chǎn)品介紹到美國(guó)以后的大約6年，這家公司就喪失了市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位？為什么在第8個(gè)年頭，EMI從CAT掃描器的生意中消失？答：當(dāng)EMI雖然最發(fā)明了 CAT，并申請(qǐng)的CAT掃描器的專利，但法律提供給出掃描器的知 識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)十分有限。 這個(gè)產(chǎn)品到了市場(chǎng)， 通過(guò)逆向設(shè)計(jì)它可以被模仿出來(lái)， 它的重要特點(diǎn) 被抄襲。所以，當(dāng) EMI 把產(chǎn)品介紹到美國(guó)后，它的兩個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已具有了使掃描器商 品化所要求的輔助生產(chǎn)能力。 此外， 這兩家公司都是有經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)療設(shè)備的銷售商， 并

35、且在質(zhì) 量，可靠性和服務(wù)方面享有盛譽(yù)。結(jié)果， EMI 在把產(chǎn)品介紹到美國(guó) 6 年后，就喪失了領(lǐng)先 地位。在第 8 個(gè)年頭，由于掃描器業(yè)務(wù)的失敗 EMI 被索恩電器工業(yè)公司兼并，通用電氣隨后從索馬里恩公司以微不足道的價(jià)錢購(gòu)買了 EMI 的掃描技術(shù)，從而使 EMI 從 CAT 掃描器 的生意中消失。 從這個(gè)案例中我們可以看出， 如果創(chuàng)新者不想交將大把的利潤(rùn)拱手交給模仿 者或輔肋資產(chǎn)的所有者， 就必須為自己的戰(zhàn)略選擇不同的路徑： 1.合同方式。 在合同方式下， 創(chuàng)新者無(wú)需支出前期資本去建立或購(gòu)買所說(shuō)的資產(chǎn)， 只需要同獨(dú)立的供應(yīng)商或批發(fā)商簽訂一 個(gè)合同，就可以減少風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)現(xiàn)金的需求。2.一體化方式。

36、一體化方式同純合同方式的區(qū)別在于它掌握了對(duì)資產(chǎn)的控制權(quán)。 3.一體化方式與合同方式。一個(gè)追求利潤(rùn)的創(chuàng)新者，面對(duì) 弱勢(shì)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)， 它需要得到專用輔助資產(chǎn)或生產(chǎn)能力， 將被迫通過(guò)一體化擴(kuò)大其活動(dòng)以便 于戰(zhàn)勝模仿者。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中， 技術(shù)創(chuàng)新固然是競(jìng)爭(zhēng)取勝的法寶， 但不能忽視價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)。 這就 是說(shuō)， 一個(gè)新產(chǎn)品從創(chuàng)新出來(lái)到走進(jìn)市場(chǎng)獲得成功，要經(jīng)過(guò)許多環(huán)節(jié)， 創(chuàng)新的公司必須在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都有正確的措施和對(duì)策，才能始終保持其優(yōu)勢(shì)地位。第三次作業(yè)、單項(xiàng)和多項(xiàng)選擇題1對(duì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)人員考評(píng)的中心內(nèi)容為( B ) 。A.態(tài)度考評(píng) B. 業(yè)績(jī)考評(píng) C能力考評(píng)D知識(shí)考評(píng)2傳統(tǒng)人力資本理論認(rèn)為，在人的素質(zhì)中，只

37、有個(gè)人的( ADE ) 才對(duì)財(cái)富增值起作用。A知識(shí) B. 道德素質(zhì) C 信譽(yù)D 技能E 體力3基礎(chǔ)性人力資本理論包括 ( ABD)。A知識(shí) B ，技能 C 道德D體力E社會(huì)關(guān)系4交易性人力資本理論包括國(guó)民的( CDE )A.知識(shí) B. 技能 C. 道德D信譽(yù)E社會(huì)關(guān)系5 ( C ) 是國(guó)內(nèi)企業(yè)走向國(guó)際企業(yè)時(shí)在組織方面的一種過(guò)渡形式。A 有出口部的分部組織結(jié)構(gòu) B 國(guó)際事業(yè)部結(jié)構(gòu)C 自主子公司結(jié)構(gòu) D 全球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)6 采用國(guó)際事業(yè)部結(jié)構(gòu)較多的是 ( B ) 的公司。A 日本 B 美國(guó) C 歐洲 D 亞洲7 ( B ) 比較適合于從事多國(guó)性生產(chǎn)不久、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、 技術(shù)穩(wěn)定、地區(qū)分布不廣的中

38、 小型國(guó)際企業(yè)。A. 主子公司結(jié)構(gòu) B 國(guó)際事業(yè)部結(jié)構(gòu)C 全球性混合型組織結(jié)構(gòu) D 全球性網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)8 設(shè)立財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷部、生產(chǎn)部，各部負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域內(nèi)的所有國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)屬于 ( A )A. 球性職能型組織結(jié)構(gòu) B 全球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)C 全球性產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu) D 國(guó)際事業(yè)部結(jié)構(gòu)9 如果企業(yè)產(chǎn)品多樣化程度小于 10 ，而且國(guó)際營(yíng)銷比重也有限， 那么應(yīng)該采取 ( C ) 的組織形式。A 球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)B 全球性產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)C 國(guó)際事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)D 母女結(jié)構(gòu)10 豐田公司在 4 個(gè)東南亞國(guó)家中有零部件和產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)，表明此時(shí)的國(guó)際企 業(yè)處于 ( A ) 。A. 獨(dú)立子公司階段 B 尋求外源階

39、段C 系統(tǒng)一體化階段11 美國(guó) Nike 公司把運(yùn)動(dòng)鞋和服裝的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分包給 40 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的分包商， 所采 用的是 ( B ) 的組織形式。A 獨(dú)立子公司 B 尋求外源 C 系統(tǒng)一體化12 ( B ) 最適用于母企業(yè)規(guī)模不大，海外子公司數(shù)目較少且分布在鄰近國(guó)家的情形。A 有出口分部的組織結(jié)構(gòu) B 母女結(jié)構(gòu)C 國(guó)際事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) D 全球性組織結(jié)構(gòu)13 世界著名的 ( C ) 公司，在公司內(nèi)曾長(zhǎng)期保留國(guó)際部，負(fù)責(zé)全球營(yíng)銷業(yè)務(wù)。A GE B GM C IBM D HP14 國(guó)際企業(yè)的 ( C ) 組織控制體制是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理體制。A 母國(guó)中心型 B 多元中心型 C 全球中心型15

40、如果一國(guó)提高利率，那么會(huì)出現(xiàn)( C )。A 短期資本流出該國(guó)B 該國(guó)貨幣即期匯率下跌C 該國(guó)貨幣遠(yuǎn)期匯率下跌16 當(dāng)英國(guó)的通貨膨脹率比美國(guó)高，則( C )。A. 英國(guó)外匯收入增加B 英國(guó)進(jìn)口減少C 英國(guó)國(guó)際收支發(fā)生逆差，導(dǎo)致英鎊匯價(jià)下降17 低關(guān)聯(lián)文化的溝通要用 ( D ) 來(lái)表達(dá)A. 身體語(yǔ)言 B 沉默C 停頓 D 詞組18 國(guó)際企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)包括 ( ABC )A ，心理層次 B 制度層次C 行為層次 D 民族層次 E 社會(huì)層次19 國(guó)際企業(yè)文化的基本特征包括 ( ABC )A 民族性 B 傳統(tǒng)性C 滲透性 D 地域性 E 變革性20 霍夫史蒂德認(rèn)為，對(duì)管理活動(dòng)和管理過(guò)程有影響的文化價(jià)

41、值觀有以下幾個(gè)方面 ( ABCDE )A 個(gè)人主義與集體主義 B 權(quán)力差距C 不確定性的規(guī)避 D 價(jià)值觀念的男性度與女性度E 長(zhǎng)期觀短期觀21. 下列說(shuō)法正確的有 ( ADE )A. 管理者不可能逃避溝通 B 溝通就是理解C 溝通可以消除和收回 D 溝通要注意場(chǎng)合 E 溝通是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程 二、名詞解釋1 、國(guó)際避稅 是指國(guó)際企業(yè)利用稅法規(guī)定的差別， 采用選擇合適的經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)方式等種種合法手 段，來(lái)減少或消除其納稅義務(wù)的一種行為2、國(guó)際逃稅是指國(guó)際企業(yè)利用有關(guān)國(guó)家的疏漏， 運(yùn)用欺詐、 隱瞞等非法手段減輕或逃避有關(guān)國(guó)家納稅 義務(wù)的行徑。3 、外匯風(fēng)險(xiǎn)指企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債和經(jīng)營(yíng)成果因匯率變動(dòng)而發(fā)生

42、變化的風(fēng)險(xiǎn)。4、文化沖突指不同形態(tài)的文化或者其文化因素之間相互對(duì)立、相互排斥。三、簡(jiǎn)答題1簡(jiǎn)述現(xiàn)代人力資本理論的主要內(nèi)容。在人的素質(zhì)中， 除了個(gè)人的知識(shí)、技能和體力對(duì)財(cái)富起增值作用， 個(gè)人的道德素質(zhì)、信 譽(yù)和社會(huì)關(guān)系也起著同樣的作用，也應(yīng)屬于人力資本的內(nèi)容。2國(guó)際事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)國(guó)際事業(yè)部結(jié)構(gòu)、全球性職能型組織結(jié)構(gòu)、全球性網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)缺 點(diǎn)有哪些 ?答：優(yōu)點(diǎn)：（ 1）可使海外事業(yè)的管理一貫化，效率高； （2）可以進(jìn)行資源的綜合調(diào)配， 提高總體業(yè)績(jī)。 缺點(diǎn)：（ 1）國(guó)內(nèi)各部門依然是主體， 國(guó)際事業(yè)部協(xié)調(diào)和支持海外活動(dòng)的能量 有限；（2）容易造成國(guó)內(nèi)和國(guó)際事業(yè)部門的沖突； （3）國(guó)際事業(yè)部因?yàn)閯?shì)單力

43、薄，往往會(huì)產(chǎn)生盲目擴(kuò)充機(jī)構(gòu)的不良傾向。3現(xiàn)代國(guó)際企業(yè)組織變革呈現(xiàn)出哪些特點(diǎn)?答：1信息時(shí)代的組織結(jié)構(gòu)再造變“扁”變“瘦”，所謂變扁就是形形色色的縱向結(jié)構(gòu)正在拆除， 中間管理階層被迅速削減， 比較理想的組織是在最高層只保留一個(gè)精干的高級(jí)經(jīng)理 小組， 以發(fā)揮在財(cái)務(wù)人事方面的輔導(dǎo)作用，所謂變瘦，是組織部門橫向壓縮，將原來(lái)企業(yè)單 元中的輔助部門抽出來(lái)， 組成單獨(dú)的服務(wù)公司、 使各企業(yè)能夠從法律事務(wù)、 文書等后勤服務(wù) 工作中解脫出來(lái)。2現(xiàn)代國(guó)際企業(yè)的新型結(jié)構(gòu)全球網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，其由二個(gè)部分組成一、是戰(zhàn)略管理、 人力資源管理、 財(cái)務(wù)管理與其他功能相分離， 形成一個(gè)由總公司進(jìn)行統(tǒng)一管理和 控制的核心，二是產(chǎn)品

44、地區(qū)研究和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的需要形成組織的立體網(wǎng)絡(luò)。3新型體制橫向管理體制， 在對(duì)下屬實(shí)施有效管理和控制的同時(shí)， 又最大限度地激發(fā)了各子公司的主觀能 動(dòng)性，增強(qiáng)了他們的責(zé)任感，充分體現(xiàn)了“分散經(jīng)營(yíng)、集中調(diào)控”的管理原則。4簡(jiǎn)述國(guó)際企業(yè)常用的避稅技巧。答： 一利用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格避稅 二利用避稅地避稅 .一般方法有： （1）以掛牌公司作為虛設(shè) 的中轉(zhuǎn)銷售公司（ 2）以掛牌公司作為收付代理公司 （3）以掛牌公司作為持股公司（三）利用 機(jī)構(gòu)身份避稅。通常有以下幾種做法： （1）規(guī)避稅收管轄權(quán) （2） 選擇組織形式避稅 （3）避免成為 常設(shè)機(jī)構(gòu)四、案例分析（一）殼牌公司的組織變革英荷殼牌石油公司 （以下簡(jiǎn)稱殼

45、牌公司 ）是歐洲最大的公司。 1994 年利潤(rùn)達(dá)到創(chuàng)記錄的 40億英鎊，比前一年增長(zhǎng)了 24。規(guī)模如此龐大，經(jīng)營(yíng)還算不錯(cuò)的殼牌公司卻于1995年 3月底宣布將公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整。 殼牌公司荷方董事長(zhǎng)赫克斯特羅克的解釋是： 殼 牌公司的表現(xiàn)遠(yuǎn)不如國(guó)際上其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司104的投資收益率在石油行業(yè)來(lái)說(shuō)是相當(dāng)一般的，不能滿足公司長(zhǎng)期發(fā)展的需要。公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)油價(jià)低的商業(yè)環(huán)境， 難以面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。作為一家大型國(guó)際企業(yè)，殼牌公司這次進(jìn)行重大改組帶有濃厚的“精官簡(jiǎn)兵”的味道。 殼牌公司這次首先拿公司總部開(kāi)刀， 決定取消地區(qū)總公司和精簡(jiǎn)后勤服務(wù)部門， 一些權(quán)力很 大的地區(qū)總公司

46、總管在這次機(jī)構(gòu)改組過(guò)程中被“炒魷魚” 。據(jù)透露，殼牌公司決定在倫敦和 海牙兩總部工作的職員人數(shù)由原來(lái)的 3900 名減少到 2700名，裁減的幅度高達(dá) 30。僅次 一項(xiàng)，殼牌公司每年就可節(jié)省 1億英鎊的開(kāi)支。殼牌公司這次改組的主要內(nèi)容就是打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)，減少管理層次，按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的商業(yè)組織， 由過(guò)去按地區(qū)和部門的多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘?業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行直接管理。殼牌公司長(zhǎng)期以來(lái)主要是按地理位置來(lái)安排公司的組織結(jié)構(gòu)。公司不僅建立了 4 個(gè)州一級(jí)的地區(qū)總公司， 而且還在有關(guān)國(guó)家或地區(qū)建立了分公司， 這些分公司通過(guò)多層次的管理系 統(tǒng)向位于倫敦和海牙的總部報(bào)告，人們習(xí)慣將殼牌

47、公司這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)稱為矩陣結(jié)構(gòu)。 從企業(yè)管理的角度看， 這種矩陣結(jié)構(gòu)是合理的。 但在實(shí)際工作中， 這種矩陣結(jié)構(gòu)卻引起了一 些問(wèn)題：每個(gè)分公司差不多都要從事勘探開(kāi)采、煉油、銷售等業(yè)務(wù)；總部的后勤服務(wù)部門負(fù) 責(zé)向分公司提供法律、財(cái)務(wù)、信息及其他各項(xiàng)服務(wù)。因此，分公司往往要接受多部門和多層 次的領(lǐng)導(dǎo)和管理， 這就意味著區(qū)域總公司、 總部的業(yè)務(wù)部門及后勤服務(wù)部門都可以對(duì)分公司 發(fā)號(hào)施令。改組后的殼牌公司將按其所經(jīng)營(yíng)的勘探開(kāi)采、 石油產(chǎn)品 （煉油和銷售 ） 、化工、天然氣及 煤炭這五大主要業(yè)務(wù)建立相應(yīng)的 5 個(gè)商業(yè)組織。 這五大商業(yè)組織就成了殼牌公司的核心業(yè)務(wù) 部門，殼牌公司在世界各地的分公司都必須

48、按其業(yè)務(wù)范圍直接向相關(guān)的商業(yè)組織報(bào)告。由此可見(jiàn)，殼牌公司這次改革并沒(méi)有對(duì)在各地的分公司進(jìn)行改組， 而是調(diào)整了它們與公司總部有 關(guān)部門的關(guān)系。 上述五大商業(yè)組織負(fù)責(zé)制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和投資決策。 各 地的分公司則負(fù)責(zé)具體實(shí)施這些戰(zhàn)略和決策。 這樣， 各地的分公司仍可保持其地方特色， 使 各自的經(jīng)營(yíng)更符合本地的特點(diǎn)。殼牌公司這次調(diào)整機(jī)構(gòu)的目的之一就是讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權(quán)， 又必 須對(duì)本公司的經(jīng)營(yíng)狀況直接負(fù)責(zé)。 機(jī)構(gòu)調(diào)整改變了以往多頭管理的狀況， 從而使分公司主管 能集中精力做好第一線的工作和更好地為客戶服務(wù)。同樣， 殼牌公司希望借助這種組織結(jié)構(gòu)在確保集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

49、得以實(shí)施和對(duì)下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時(shí)， 能最大限 度地發(fā)揮一線企業(yè)的主觀能動(dòng)性。西方企業(yè)界人士認(rèn)為， 殼牌公司這次精簡(jiǎn)總部和取消矩陣結(jié)構(gòu)的做法， 充分表明西方大 型國(guó)際企業(yè)的組織管理機(jī)構(gòu)正在發(fā)生深刻的變化。思考題1 英荷殼牌石油公司傳統(tǒng)的矩陣型組織結(jié)構(gòu)的利弊。2 英荷殼牌石油公司于 1985 年對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組的目的和內(nèi)容是什么 ? 答：（1）英荷殼牌石油公司在改組前，公司是傳統(tǒng)的矩陣組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)適用于公 司產(chǎn)品和數(shù)繁多，地區(qū)分布甚廣；公司海外業(yè)務(wù)的開(kāi)展，要求產(chǎn)品部，區(qū)域部，職能部等要 同時(shí)作出反應(yīng)； 公司最高決策者的協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，公司內(nèi)部有完善的，效率高的管理網(wǎng)絡(luò)；公

50、司有基礎(chǔ)允許資源在多重部門中共享。 使有這種組織結(jié)構(gòu)， 可以綜合地， 全面地設(shè)計(jì)公司發(fā) 展戰(zhàn)略， 充分地利用公司內(nèi)各種資源； 能多方面地調(diào)整各部門的工作積極性； 能夠使公司更 加適應(yīng)外界的變化， 及時(shí)地調(diào)整公司的行為。 但矩陣型組織結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜； 多重的報(bào)告關(guān)系 有時(shí)造成管理混亂； 管理決策者們常陷于處理部門沖突問(wèn)題之中； 有時(shí)會(huì)產(chǎn)生責(zé)權(quán)不清的現(xiàn) 象。（2）英荷殼牌石油公司于 1985 年對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組的目的是：讓下屬分公司的主 管既享有更大的自主權(quán)， 又不須對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況直接負(fù)責(zé)。 機(jī)構(gòu)調(diào)整改變了以住多頭管理 的頭部， 從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好的為客戶服務(wù)。

51、同時(shí)， 借助 這種新的組織結(jié)構(gòu)在確保集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得以實(shí)施和對(duì)下屬公司實(shí)行有效的管理和制 約的同時(shí)。 能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)的主觀能動(dòng)性。 殼牌公司這次改組的主要內(nèi)容就是打 破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)， 減少管理層次， 按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的商 業(yè)組織，由過(guò)去按地區(qū)和部門的多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍進(jìn)行管理。（二）對(duì)經(jīng)理的妻子應(yīng)該嚴(yán)肅處理嗎 ?熱爐定理是一個(gè)管理理論，指管理者在管理活動(dòng)中制定嚴(yán)密、完整、科學(xué)的懲罰制度， 及時(shí)懲罰。其特點(diǎn)：懲罰制度本身具有嚴(yán)密、完整、科學(xué)和權(quán)威性，而實(shí)施過(guò)程強(qiáng)調(diào)無(wú)偏 袒、時(shí)效性、嚴(yán)密性和警告性。它的理論根據(jù)更多的是 X 理論。熱爐定理在有些企業(yè)應(yīng)用得很有成效。 某合資企業(yè)也根據(jù)這一理論制定了嚴(yán)格的規(guī)章制 度。但在第一次實(shí)施時(shí)就遇到難題：一位中方女員工由于