美國通用電氣的培訓(xùn)體系Microsoft文檔

1、案例評析：六級人才 五大法則美國通用電氣的培訓(xùn)體系500強(qiáng)公司中排名前列的美國通用電氣公司之所以持久 而強(qiáng)大，很重要的原因在于人才培訓(xùn)，尤其是在培訓(xùn) 管理人 員上 的一貫投入。美國通用電氣每年花在培訓(xùn)方面的費(fèi)用超 過6億美元，約為研究與開發(fā)費(fèi)用的一半。美國通用電氣的 培訓(xùn)體系可概括為： “六級人才、五大法則” 。人才六級培訓(xùn)系統(tǒng) 美國通用電氣管理發(fā)展學(xué)院是公司最重要的“ 領(lǐng)導(dǎo)者 培 訓(xùn)基地”，公司每年向?qū)W院撥款10億美元，每年在此接受培 訓(xùn)的人數(shù)超過一萬人，包括 新任經(jīng)理和高級管理人員 。其培 訓(xùn)課程大致可以分成兩類：一類是以尚未走上管理崗位但具 有領(lǐng)導(dǎo)潛能者為對象的初級課程；另一類則是以經(jīng)理

2、以上現(xiàn) 任企業(yè)管理人員為對象的高級課程。前者分為兩個等級，后 者分為四個等級。韋爾奇先生說過： “美國通用電氣是由 人才 經(jīng)營的。我 的 最大成就 就在于 發(fā)現(xiàn)一大批這樣的人才 。他們遠(yuǎn)比大多數(shù) 公司的總裁更優(yōu)秀、更精明。這些第一流領(lǐng)導(dǎo)人才在美國通 用電氣公司中如魚得水。 ”第一級：在這個類似于金字塔形的人才培訓(xùn)系統(tǒng)中，最 基本的是“領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)”課程，參加學(xué)習(xí)的主要是在美國通用 電氣公司工作了6個月3年、有培養(yǎng)前途的20來歲的年輕 職員。為了培養(yǎng)代表本公司文化的管理人員，美國通用電氣 公司在培訓(xùn)上面下足了功夫。 “領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)”課程每年要舉辦16次，約有八百多人參加， 在一星期內(nèi)打好進(jìn)一步深造的基

3、礎(chǔ)。具體內(nèi)容有：答辯技巧、與不同國籍學(xué)員組成小組順利 開展教學(xué)活動的方法、財務(wù)分析方法等。美國通用電氣公司 要求所有的管理人員都具備本公司的價值觀 ，盡可能最大限 度地保持員工的統(tǒng)一性，增強(qiáng)其作為公司一員的歸屬意識。第二級：是以未來經(jīng)理為培養(yǎng)對象的“新經(jīng)理成長”課 程。參加這個課程的人都是具有較高的潛在能力、在公司內(nèi) 達(dá)到“A”級的30歲左右的職員。在這里主要學(xué)習(xí)經(jīng)營決策 的方法、成長案例分析、評價下屬的方法、財務(wù)知識等。曾 經(jīng)接受國培訓(xùn)的一位公司CEO說：“公司不是為了培養(yǎng)普通 的管理人才，而是要培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)性的人才，他能夠預(yù)料今后可 能出現(xiàn)的問題并制定出決策和戰(zhàn)略。 ”第三級：則是進(jìn)入了美國通

4、用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾 奇親自參與執(zhí)教的現(xiàn)任經(jīng)理培訓(xùn)隊(duì)伍。韋爾奇每月親自擔(dān)任 講師一次，直接對管理人員講課。作為公司領(lǐng)導(dǎo)人 如此潛心 管理人才培訓(xùn) ，這在全世界都是罕見的。這個課程每年舉辦7次，由六七十人組成一個班，進(jìn)修期為三個星期。在這里 學(xué)習(xí)的都是美國通用電氣公司工作810年、持有本公司股 份購股權(quán)資格的職員。參加者有3 0%是來自美國以外的員工。學(xué)習(xí)內(nèi)容包括：經(jīng)營戰(zhàn)略的制定方法、如何管理國際型集團(tuán)、為解決目前美國通用電氣公司面臨的問題提供思路第四級：是以來自世界各地的美國通用電氣公司下屬企 業(yè)負(fù)責(zé)人為對象的名為“全球性經(jīng)營管理”的課程。每年舉 辦3次，每屆3個星期，一個班級40人，學(xué)員

5、要求至少在 美國通用電氣公司有8年的工齡。生產(chǎn)、銷售、市場和保障 部門差不多以相等的比例派員進(jìn)修。美國通用電氣公司在全世界擁有30余萬名員工，每個 人平時都隨身攜帶一張卡， 名為“美國通用電氣價值觀” 卡 卡中對管理人員的警戒是： （1）痛恨官僚主義； （2）開明； （3）講究速度；（4）自信；（5）高瞻遠(yuǎn)矚；（6）精力充沛； （7）果斷的設(shè)定目標(biāo)； （8）視變化為機(jī)遇； （9）適應(yīng)全球 化。這些價值觀都是美國通用電氣公司進(jìn)行培訓(xùn)的主題，也 是決定公司職員能否晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。第五級：美國通用電氣公司在領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)中最重視的是 “在實(shí)踐中學(xué)習(xí)”課程，此課程的學(xué)習(xí)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影 響是相當(dāng)

6、大的。這種學(xué)習(xí)差不多就是一種共同探究美國通用 電氣公司面臨的問題及解決方法的智囊團(tuán)活動。學(xué)員們同奮 戰(zhàn)在海外的智囊顧問一樣發(fā)揮自己的聰明才智。具體的學(xué)習(xí) 課程有：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方法、美國通用電氣所處的競爭環(huán)境、組 織變革、企業(yè)倫理學(xué)、財務(wù)分析以及戰(zhàn)略運(yùn)作方式等。最后 一個內(nèi)容是在以首席執(zhí)行官韋爾奇為首的美國通用電氣公司30位最高領(lǐng)導(dǎo)的面前匯報成果、回答提問第六級：是以高級企業(yè)負(fù)責(zé)人為對象的“經(jīng)營者發(fā)展” 課程。一年舉辦一次，一個班級40人，歷時3周。學(xué)員都 是美國通用電氣公司有10年以上工齡的高級經(jīng)營管理者。 這項(xiàng)培訓(xùn)的不同之處在于其活動的獨(dú)立性，由美國通用電氣 公司所屬集團(tuán)CEO提供贊助資金，將自

7、己行業(yè)發(fā)展的某個 設(shè)想提交給這個班級進(jìn)行研討，提出實(shí)施方案，就像出錢請 管理顧問公司幫助解決實(shí)際問題一樣。當(dāng)然，除此以外還要 學(xué)習(xí)一個跨國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的有關(guān)政治、經(jīng)濟(jì)、社會 的發(fā)展趨勢的知識以及參加美國通用電氣公司面臨的各種 經(jīng)營課題的探討等。培訓(xùn)管理人員的五大法則 美國通用電氣公司的人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)不僅為自己培養(yǎng)了 一批卓越的經(jīng)營管理人才，也為美國企業(yè)界輸送了不少能力 過人的企業(yè)家。他究竟有什么秘密呢？作為美國通用電氣公 司董事長兼總經(jīng)理的韋爾奇先生認(rèn)為，公司決策層應(yīng)該是由 被物色出的第一流領(lǐng)導(dǎo)組成。第一流的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備如下條件：（1） 他應(yīng)該有遠(yuǎn)見，而且能夠把這個遠(yuǎn)見生動 而有力的傳達(dá)給團(tuán)

8、隊(duì)，使之成為團(tuán)隊(duì)的共同遠(yuǎn)見；（2） 他應(yīng)該有巨大的潛力，不但如此，他還能 激發(fā)別人的潛力， 并把別人的最大長處挖掘出來 （通常是在全球范圍內(nèi)） ；（3） 他應(yīng)該有 “棱角”，即由提出強(qiáng)硬要求的本 事和勇氣， 在提出強(qiáng)硬要求時必須態(tài)度堅決； 但也必須 公正和絕對廉明；（4） 他應(yīng)是教練，他不但自己是“世界之最” 而且還能設(shè)法派出全部由第一流人員組成的團(tuán)隊(duì)去上 場參加競賽。美國通用電氣經(jīng)營開發(fā)研究所的宗旨是為公司培育領(lǐng) 導(dǎo)人才和管理人才，每年大約有六千多名來自美國通用電氣 公司在世界各地下屬企業(yè)的負(fù)責(zé)人或經(jīng)營管理人員來這里 進(jìn)修，經(jīng)理級以上的課程半數(shù)以上由美國通用電氣公司的領(lǐng) 導(dǎo)授課。首席執(zhí)行官韋

9、爾奇平均每星期要來這里講一課。他 擔(dān)任這里四門課程的教授，每次都以教師的身份為學(xué)生進(jìn)行3個小時以上的授課， 一年約有1000名學(xué)生親聆聽他的授課。 當(dāng)然，這種授課并不是像我們在一般大學(xué)里經(jīng)?？吹降哪欠N 單向的教師向?qū)W生的“灌輸” ，而是一種雙向互動的交流。 韋爾奇先生說： “我十分希望那是一種敢于反駁上司的出自 內(nèi)心的對話” 。學(xué)生也就是那些來自基層的干部們，都 會直言不諱地向他們的最高領(lǐng)導(dǎo)陳述自己的見解，一旦出現(xiàn) 對公司實(shí)際經(jīng)營有益的建議就會得到采納。自從1981年就任CEO以來，韋爾奇直接面授過的學(xué)員 已達(dá)到1.7萬人，每年聽他講課的學(xué)員近1000人?？偨Y(jié)起來， 美國通用電氣公司在用人方面

10、有下面五大法則1.忘掉資歷，忘掉經(jīng)驗(yàn) 在美國通用電氣公司，只要一個被看作有管理者潛能的 人，不管他的資歷和經(jīng)驗(yàn)如何，都會得到各種鍛煉的機(jī)會。48歲的藤森就是受惠于美國通用電氣公司良好的培訓(xùn) 機(jī)制，一步一步升到美國通用電氣總部總裁的。藤森在工作10年以后才進(jìn)入美國通用電氣公司。 僅僅半年之后， 藤森就 在韋爾奇面前提出要開發(fā)南美醫(yī)療器械市場的建議， 獲得韋 爾奇的賞識?！爱?dāng)時我十分緊張，幸虧事先在美國同事面前 已操練過幾十次，才順利地過關(guān)。”從此，這個名叫藤森的 日本人就給韋爾奇留下了深刻的印象。沒多久，藤森便被任命為美國通用電氣亞洲醫(yī)療器械系 統(tǒng)公司的市場開發(fā)部經(jīng)理。10個月以后又被提升為美國

11、通用 電氣橫河醫(yī)療器械公司的市場開發(fā)部部長， 那年藤森只有36歲。1990年，藤森又被任命為負(fù)責(zé)統(tǒng)管美國通用電氣公司的 全球CT事業(yè)部總經(jīng)理，1997年晉升為美國通用電氣公司總 部的副總裁。2.培養(yǎng)下屬是義務(wù) 在一般的企業(yè)里，經(jīng)?？梢钥吹綍x升欲望強(qiáng)烈的上司總 愛掠獲下屬的功績占為己有，總是千方百計地排擠可能成為 自己競爭對手的人物，特別是在看中實(shí)力的企業(yè)，員工之間 的這種競爭十分激烈，上司根本不會把培養(yǎng)下屬當(dāng)一回事。為避免這種現(xiàn)象發(fā)生，美國通用電氣公司把“將下屬看作未 來的領(lǐng)導(dǎo)來培養(yǎng)”作為提拔管理人員的一個條件來看待。當(dāng)然，在具體實(shí)施中，是有著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋z驗(yàn)措施的，這就 是不僅上司可以評價屬下、

12、下屬也可以評價自己上司的 “360度評價”機(jī)制。如果某一級管理人員不熱心對下一代領(lǐng)導(dǎo)者 的培養(yǎng)，就會立刻被他的下屬打上“失去領(lǐng)導(dǎo)者資格”的烙 印?！?60度評價” 可以稱得上是美國通用電氣公司的一大特 色。盡管評價是按工作成績和公司價值觀兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的， 不過，公司更注重的是員工所具有的價值觀。韋爾奇反復(fù)明 確表示：“即使工作成績出色，但如果不具備公司的價值觀，那么，這樣的人公司是不會要的。 ”3.掌握普遍“真理” 美國通用電氣公司還致力于培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者掌握在 任何事業(yè)部門都用得上的“具有普遍意義的經(jīng)營本領(lǐng)” 。因 為美國通用電氣公司有涉及11個行業(yè)的各個事業(yè)部。在美國通用電氣管理發(fā)展學(xué)院進(jìn)

13、修的、來自美國通用電氣不同行 業(yè)的學(xué)員們會組成一個個小組，大家一起探討各自在經(jīng)營上 所遇到的難題的解決方法。這一個個小組雖然都是美國通用 電氣公司的成員，但是其作用就像來自公司以外的專家顧問 團(tuán)。小組的成員回到各自的崗位以后，會就諸如“六個西格 瑪”（6刀）等在全公司開展活動，不斷交換看法。哪個事業(yè) 部門有了好的經(jīng)驗(yàn)，就立即拿來參考。新近走上美國通用電氣公司資金服務(wù)部常務(wù)董事職位 的和田桌，過去曾長期在醫(yī)療器械行業(yè)任職。1991年進(jìn)入美 國通用電氣日本公司擔(dān)任開發(fā)部部長，翌年調(diào)任美國通用電 氣橫河醫(yī)療器械系統(tǒng)公司任銷售總部副部長、總經(jīng)理，1998年1月才調(diào)往美國通用電氣資金服務(wù)部負(fù)責(zé)通信銷售工

14、作。從醫(yī)療器械的銷售一下子轉(zhuǎn)到金融機(jī)構(gòu)工作，河田并無 突兀局促之感。因?yàn)樗诿绹ㄓ秒姎鈾M河醫(yī)療器械公司短 短6年半的工作時間內(nèi)，已換過8種工作。困難總是爭先恐 后地向他挑戰(zhàn)， 他都成功的征服了， 所以現(xiàn)在到了新的環(huán)境， 他仍然有成功跨越的信心。4.“能者”就必須“多勞”在美國通用電氣公司有這么一條方針：越是優(yōu)秀的人 才，越要讓他到新興的行業(yè)或者經(jīng)營不景氣的行業(yè)中去從事 棘手的工作。因?yàn)槿绻B優(yōu)秀的人才都不能改變困難企業(yè)的 面貌，那企業(yè)的競爭力就無從談起。在他們完成了“脫困” 任務(wù)以后，公司又會再派給他們其他困難的任務(wù)。 “最難的 是要找到將困難事業(yè)引向成功的道路，走上正軌以后就誰都 干得了了

15、”，河田肯定的說。藤森同河田一樣，1992年調(diào)任美國通用電氣醫(yī)療器械系 統(tǒng)公司負(fù)責(zé)全球的CT事業(yè)部工作以來，5年時間里總共換 過4次工作?？纯疵绹ㄓ秒姎夤镜钠渌S多領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng) 歷，也是頻繁的變換崗位。有能力的領(lǐng)導(dǎo)者反而不斷派給艱巨的任務(wù)，以鍛煉他們的經(jīng)營能力，這是美國通用電氣公司 培養(yǎng)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的又一個法寶。5.屢敗屢戰(zhàn)，必有所成當(dāng)然向困難挑戰(zhàn)多了， 失敗也就不可避免。 此時給予“從 頭再來”的機(jī)會，是美國通用電氣公司培育人才的又一法則。 只要抓住機(jī)會，不管怎么樣都可以振作精神、重新再來。石川泰彥是韋爾奇早年工作過的美國通用電氣塑料太 平洋公司的市場經(jīng)理，在這之前，他在美國通用電氣日本公 司負(fù)責(zé)向日本市場推廣美國通用電氣生產(chǎn)的電冰箱。為了將 在日本毫無知名度的美國通用電氣電冰箱推介給日本消費(fèi) 者，石川