企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略框架

1、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略框架             內(nèi)容提要：本文給出了一個基于能力的技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略框架，它包含三個基本元素：(1)企業(yè)的技術(shù)市場定位(技術(shù)能力方向和范圍，技術(shù)領(lǐng)先或跟隨)。(2)企業(yè)的技術(shù)路徑(技術(shù)創(chuàng)新模式，技術(shù)能力提高和擴(kuò)展的路徑)。(3)創(chuàng)新的組織過程(跨功能和部門界面的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)，資源與技術(shù)能力的重構(gòu)和轉(zhuǎn)換) 關(guān)鍵詞：技術(shù)創(chuàng)新,戰(zhàn)略管理,技術(shù)能力技術(shù)創(chuàng)新是當(dāng)今企業(yè)生存和發(fā)展的基本保證，這已成為業(yè)界的共識。但創(chuàng)新卻是一件風(fēng)險(xiǎn)很大的工作。要減少創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)、增加創(chuàng)新

2、的成功概率，不僅需要提高管理創(chuàng)新過程的效率，更重要的是必須從戰(zhàn)略上把握創(chuàng)新，提高創(chuàng)新管理的有效性。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該從長遠(yuǎn)出發(fā)，在技術(shù)和組織兩方面不斷培育和提高創(chuàng)新能力，為持續(xù)的成功創(chuàng)新打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。一、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定因素決定一個企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要因素有三類：過程、位置和路徑。1位置技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，是企業(yè)當(dāng)前的位置。包括：(1)相對于競爭對手的資源、技術(shù)能力、業(yè)務(wù)組合和市場地位，這些決定了企業(yè)此時(shí)的競爭優(yōu)勢。同時(shí)，技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)能力的路徑依賴性使企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新方向的選擇一般在其位置的附近進(jìn)行。(2)企業(yè)所在的國家創(chuàng)新系統(tǒng)，通過對需求和競爭條件、人力資源供給和公司治理的影響，為企業(yè)的生

3、存空間提供了機(jī)會和限制。其中主要有：一是產(chǎn)業(yè)環(huán)境。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中五個競爭力量，它們的相互作用決定了技術(shù)競爭力(以導(dǎo)致競爭優(yōu)勢)；與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的獨(dú)占性機(jī)制，這在很大程度上決定企業(yè)創(chuàng)新的先發(fā)優(yōu)勢或后發(fā)優(yōu)勢；社會系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)的相互作用，以及由此決定的主導(dǎo)設(shè)計(jì)的出現(xiàn)。二是國家的研究發(fā)展水平和重點(diǎn)。它是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的支撐，只有充分地利用國家的科研力量和資金，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新才能有效地進(jìn)行。2途徑(路徑)一個企業(yè)的路徑是它的發(fā)展歷史，而它以后可能的走向是它現(xiàn)在的位置和以前路徑的函數(shù)，這就是所謂的路徑依賴性。路徑依賴的一個表現(xiàn)是組織學(xué)習(xí)和選擇的機(jī)會總是靠近以前的行動和已有的知識，這是因?yàn)閷W(xué)習(xí)經(jīng)常是一個實(shí)驗(yàn)、反饋

4、和評價(jià)的過程。路徑依賴的另一個重要表現(xiàn)是邊際收益遞增，這首先是一種需求現(xiàn)象，人們使用一件產(chǎn)品的機(jī)會越多，就越愿意用它。收益遞增的來源還有：網(wǎng)絡(luò)外部性、互補(bǔ)資產(chǎn)、用中學(xué)及規(guī)模經(jīng)濟(jì)等。這一現(xiàn)象的重要結(jié)果是，當(dāng)市場機(jī)會被鎖定(lock in)在一種較差的技術(shù)上時(shí)，即使擁有較好產(chǎn)品的公司也難以成功。企業(yè)的技術(shù)路徑總是包含在某個技術(shù)軌道中。技術(shù)軌道反映了某一技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)技術(shù)發(fā)展的方向和內(nèi)在邏輯性。例如，電子元器件的集成化趨勢。技術(shù)軌道總是基于某個技術(shù)范式，它是解決技術(shù)問題通行的模型和模式。如在解決計(jì)時(shí)技術(shù)問題上，機(jī)械計(jì)時(shí)系統(tǒng)和電子計(jì)時(shí)系統(tǒng)代表了兩種不同的技術(shù)范式。在每一種技術(shù)范式下，有一種或幾種技術(shù)以及使

5、用它們的組織方式，是在此領(lǐng)域中獲得技術(shù)優(yōu)勢的關(guān)鍵，它們形成企業(yè)的核心能力。因此，一種技術(shù)范式總對應(yīng)一組企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)能力和組織能力。技術(shù)軌道主要有5種：供應(yīng)商主導(dǎo)的、規(guī)模密集的、信息密集的、基于科學(xué)的、專有供應(yīng)者 (Tidd JBessant J Pavitt K，1997)。每一軌道有不同的技術(shù)來源、技術(shù)方向和關(guān)鍵技術(shù)能力。技術(shù)軌道并不是線性的確定性選擇，而是如樹狀具有許多分叉。同一領(lǐng)域內(nèi)的不同企業(yè)雖然屬于同一技術(shù)軌道，但可能處于不同的分枝上，即它們可能有不同的技術(shù)定位、創(chuàng)新方向和核心能力。3組織過程產(chǎn)業(yè)環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的外部力量，而組織環(huán)境是其內(nèi)部力量，在一定程度上，它可以替代外部選擇。

6、企業(yè)內(nèi)部選擇環(huán)境的有效性會影響它處理各種挑戰(zhàn)的能力：(1)使用與現(xiàn)行戰(zhàn)略相關(guān)的機(jī)會的能力。(2)尋求超出現(xiàn)行戰(zhàn)略的機(jī)會的能力。(3)平衡上述二者的能力。組織環(huán)境是逐漸形成的，反映了企業(yè)的管理方法和主導(dǎo)文化。企業(yè)基于它過去和現(xiàn)在的成功以進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，在戰(zhàn)略觀念指導(dǎo)下導(dǎo)出的戰(zhàn)略行動顯示了對于外部環(huán)境變遷的適應(yīng)能力。但強(qiáng)有力的企業(yè)特異競爭力可能使企業(yè)適應(yīng)能力減弱，阻礙企業(yè)競爭基礎(chǔ)的改變。因此，誘導(dǎo)的戰(zhàn)略行動在很大程度上由現(xiàn)行戰(zhàn)略觀念導(dǎo)出，它使核心設(shè)計(jì)概念鎖定在相關(guān)技術(shù)努力的區(qū)域內(nèi)。而自發(fā)的戰(zhàn)略行動會導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如出現(xiàn)超出現(xiàn)行戰(zhàn)略范圍的新技術(shù)。具有“戰(zhàn)略意圖(strategic inte

7、nt)”的管理者有超越其資源和能力限制的抱負(fù)。二、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的基本內(nèi)容1市場技術(shù)定位。企業(yè)必須決定其基本的市場技術(shù)定位，包括：(1)選擇技術(shù)領(lǐng)先、技術(shù)跟隨、技術(shù)模仿、或?qū)嵱霉こ痰幕緫?zhàn)略。(2)選擇技術(shù)能力的培育方向、范圍(處于價(jià)值鏈上何處)和深度(單項(xiàng)投資強(qiáng)度)。(1)基本技術(shù)戰(zhàn)略。4種基本技術(shù)戰(zhàn)略在進(jìn)入市場的時(shí)期方面有明顯的不同，按其技術(shù)市場特征可以用圖1表示。圖1  技術(shù)戰(zhàn)略的技術(shù)市場特征圖圖注：L：技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略；F：緊隨領(lǐng)先者戰(zhàn)略； C：仿制戰(zhàn)略；S：部分市場戰(zhàn)略不同的企業(yè)，具有自身的優(yōu)勢和特點(diǎn)，并面臨不同的市場條件，必須因地制宜地選擇合適的基本技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。表1可作為企業(yè)

8、選擇的參考。表1不同技術(shù)戰(zhàn)略選用分析表 各項(xiàng)特征企業(yè)的特征市場的特征財(cái)務(wù)方面的特征技術(shù)戰(zhàn)略領(lǐng)先者戰(zhàn)略在技術(shù)能力、營銷能力很強(qiáng)市場對新產(chǎn)品的需求迫切，推銷費(fèi)用低成本較高，但潛在利潤大緊隨領(lǐng)先者戰(zhàn)略開發(fā)工程能力很強(qiáng)市場容量大，非領(lǐng)先進(jìn)入市場者所能獨(dú)占成本相當(dāng)高，但比領(lǐng)先者的成本低很多靈活的組織仿制戰(zhàn)略有一定的開發(fā)能力有能力在價(jià)格上進(jìn)行競爭低成本和薄利擅長于低成本生產(chǎn)實(shí)用工程戰(zhàn)略良好組裝能力現(xiàn)有產(chǎn)品仍有市場，但已為競爭者的改進(jìn)產(chǎn)品所威脅研究開發(fā)費(fèi)用小，利潤低營銷部門和開發(fā)部門配合好         

9、對于技術(shù)領(lǐng)先或技術(shù)跟隨的選擇，不僅基于技術(shù)創(chuàng)新的成本、風(fēng)險(xiǎn)和該項(xiàng)創(chuàng)新收益的考慮，而且還應(yīng)該從提高技術(shù)能力出發(fā)，這一觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)技術(shù)領(lǐng)先對于能力積累的重要性。(2)核心技術(shù)能力的培育方向和范圍。企業(yè)的戰(zhàn)略意圖為我們指明了未來的方向。它向企業(yè)顯示應(yīng)該開發(fā)何種技術(shù)，了解何種新客戶，探索何種市場，需要建立何種能力，才能贏得未來。關(guān)鍵的不是現(xiàn)在產(chǎn)品市場競爭中的技術(shù)，而是在多個產(chǎn)品市場中都極具價(jià)值潛力的技術(shù)，即可成為核心能力的技術(shù)。同時(shí)，考慮為使核心技術(shù)充分利用需要的相關(guān)技術(shù)和互補(bǔ)技術(shù)。以前的競爭分析都是以產(chǎn)品市場為焦點(diǎn)，但是公司間的競爭還包括更深的層面。Prahalad和 Hamel指出了能力競爭的四個層次

10、。在Porter的框架中，最終產(chǎn)品份額的競爭，即第四個層次的競爭，受到99的重視。而他們認(rèn)為，競爭未來之戰(zhàn)主要發(fā)生在第一層次到第三層次上。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在某種能力領(lǐng)域建立壟斷或盡可能壟斷的地位，由此建立在核心產(chǎn)品領(lǐng)域的壟斷地位(而不是在最終產(chǎn)品領(lǐng)域建立壟斷)，這樣核心能力份額進(jìn)一步發(fā)展并形成壟斷，從而獲得長期競爭優(yōu)勢。例如，松下公司開發(fā)出VHS后，多年來，世界上大部分盒式磁帶錄音機(jī)的零部件都是它生產(chǎn)的，從而支撐并加強(qiáng)了該公司在錄像機(jī)方面的能力。技術(shù)遍布企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)只能在少數(shù)幾個方面培育自己的核心技術(shù)能力。企業(yè)必須首先評價(jià)其特異的技術(shù)能力，然后決定技術(shù)領(lǐng)先還是追隨及何時(shí)引入市場。范圍越寬，越能抗

11、擊其他企業(yè)的攻擊，但資源約束限制了其范圍。范圍選擇與企業(yè)規(guī)模和其重點(diǎn)業(yè)務(wù)方向有關(guān)。技術(shù)戰(zhàn)略的深度，可表示為企業(yè)可選擇的技術(shù)數(shù)量。資源承諾決定了深度，較大的深度增強(qiáng)了企業(yè)的適應(yīng)能力和對新需求的反應(yīng)能力。2創(chuàng)新的戰(zhàn)略路徑技術(shù)戰(zhàn)略是對企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)走向的確立，包括技術(shù)創(chuàng)新的模式和技術(shù)能力提高的途徑，這些構(gòu)成企業(yè)的技術(shù)路徑。技術(shù)路徑的基本特征是積累性和前后依賴性，這緣于技術(shù)知識具有如下特性： (1)累積性。一個良好發(fā)展的組織從其成立開始，就不斷地積累自己的生存知識和技能，包括技術(shù)知識、組織規(guī)程、組織文化等，由此，形成技術(shù)知識獲取、傳遞，創(chuàng)造、積累的良性循環(huán)機(jī)制。技術(shù)知識的擴(kuò)展立足于現(xiàn)有的知識基礎(chǔ)，在與

12、當(dāng)前實(shí)踐緊密相連的領(lǐng)域?qū)W習(xí)中得到積累，企業(yè)目前所能做的決定于企業(yè)以前所做的。隨著企業(yè)知識存量基礎(chǔ)的增加，所能接受與加工的知識愈加高級化，而這為企業(yè)吸收新的知識創(chuàng)造了條件。對于非格式化知識而言，累積的結(jié)果不僅是量的提高，而且是質(zhì)的提高，帶來企業(yè)知識加工能力的進(jìn)化。(2)路徑依賴性。由于組織以往積累的技術(shù)知識會對其以后的技術(shù)活動的選擇和進(jìn)行產(chǎn)生影響，因此，組織在現(xiàn)有技術(shù)知識基礎(chǔ)上的局域創(chuàng)新搜索，使企業(yè)知識的積累表現(xiàn)出很強(qiáng)的路徑依賴性。這種路徑依賴是企業(yè)理性選擇的結(jié)果，它可能造成相反的兩種效應(yīng)：使企業(yè)保持長期競爭力，使企業(yè)步入技術(shù)鎖定的困境。因此，企業(yè)必須根據(jù)自己和環(huán)境的情況，選擇合理的技術(shù)創(chuàng)新模式

13、和技術(shù)能力提高的路徑。(1)合理的技術(shù)創(chuàng)新模式。雖然不同國家的技術(shù)發(fā)展和創(chuàng)新沿著不同的速度與方向在改變自己發(fā)展的內(nèi)容，但大體上都經(jīng)歷了不同的創(chuàng)新類型，每一類發(fā)展道路的模式都比上一個有明顯的改進(jìn)，其發(fā)展的難度、對資金和人才資源、政府的管理等的要求、科學(xué)與技術(shù)的結(jié)合程度、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的協(xié)調(diào)匹配方面均有量與質(zhì)的不同(陳勁，2000)。任何企業(yè)需要對其技術(shù)發(fā)展有一個長遠(yuǎn)的規(guī)劃，必須從它的經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)外在環(huán)境與內(nèi)部能力狀況，選擇合理的技術(shù)創(chuàng)新的“主導(dǎo)模式”。不僅如此，企業(yè)還應(yīng)該有發(fā)展的眼光，應(yīng)該適時(shí)地從一種創(chuàng)新轉(zhuǎn)到另一種，盡快提高自己的技術(shù)能力和創(chuàng)新水平。企業(yè)技術(shù)發(fā)展和創(chuàng)新有三個基本模式。一是技術(shù)引

14、進(jìn)消化吸收、改進(jìn)合作創(chuàng)新自主基本創(chuàng)新。二是技術(shù)監(jiān)測、反求仿制、改進(jìn)合作創(chuàng)新、技術(shù)融合自主基本創(chuàng)新。三是科學(xué)研究(自主、合作、外協(xié))自主基本創(chuàng)新?；诩夹g(shù)引進(jìn)的創(chuàng)新模式。發(fā)展中國家中大多數(shù)企業(yè)都是開始于技術(shù)引進(jìn)，這是由于與先進(jìn)企業(yè)的技術(shù)差距過大的必然結(jié)果，是落后國家企業(yè)迅速接觸和掌握先進(jìn)技術(shù)的捷徑。但由于技術(shù)知識的隱含性和不可模仿性，簡單地引進(jìn)技術(shù)不可能真正掌握。因此，必須對引進(jìn)技術(shù)進(jìn)行消化吸收，然后對其模仿和改進(jìn)，通過“干中學(xué)”和“研究開發(fā)中學(xué)”來洞悉其技術(shù)內(nèi)涵。但如果技術(shù)差距實(shí)在太大，僅通過自主學(xué)習(xí)和積累往往只能掌握基礎(chǔ)技術(shù)和成熟技術(shù)的設(shè)計(jì)能力，而對核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)還是難以把握。因此，必須

15、在此基礎(chǔ)上，加強(qiáng)與先進(jìn)企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域的合作，通過合作設(shè)計(jì)等方法，掌握核心技術(shù)，為構(gòu)筑世界級的核心技術(shù)能力打下基礎(chǔ)?；诜轮频募夹g(shù)創(chuàng)新模式。這一模式的前提是企業(yè)要有比較好的技術(shù)基礎(chǔ)，對模仿的技術(shù)有多年的跟蹤和了解。應(yīng)當(dāng)說，這個模式對發(fā)展中國家中處于起步階段的多數(shù)企業(yè)是不適合的。由于其對國外先進(jìn)技術(shù)了解很少，幾乎沒有模仿能力，依靠自主模仿的難度大、時(shí)間慢，這導(dǎo)致了大多數(shù)企業(yè)的模仿失敗。自主的基本創(chuàng)新模式。這一模式是企業(yè)將科學(xué)研究的新知識用于技術(shù)開發(fā)，建立新的技術(shù)平臺，開創(chuàng)新的技術(shù)軌道，推出全新的產(chǎn)品或工藝。這除了要求企業(yè)具備強(qiáng)大的研究開發(fā)能力外，還要求外部提供強(qiáng)大的科技支撐。(2)技術(shù)創(chuàng)新能力

16、的培育和提高。技術(shù)能力的本質(zhì)是知識，因而技術(shù)能力的積累實(shí)際上是知識的積累。形成知識積累的根本來源是：知識學(xué)習(xí)。其途徑主要是從內(nèi)外部知識環(huán)境中搜索組織所需要的知識，并對其進(jìn)行篩選和格式轉(zhuǎn)換；對內(nèi)部的知識存量進(jìn)行激活，使知識矢量產(chǎn)生交互作用，產(chǎn)生新的技術(shù)知識。企業(yè)知識學(xué)習(xí)，可分成三個階段。初級階段，主要在于接受外部指導(dǎo)下對相關(guān)信息的熟悉與應(yīng)用，以及知識在組織內(nèi)的擴(kuò)散。將外部的知識和信息與內(nèi)部的知識相融合的過程，則實(shí)際上是技術(shù)的消化吸收過程，可以稱之為學(xué)習(xí)的中級階段，這種學(xué)習(xí)以“干中學(xué)”與“用中學(xué)”為基本特征。而產(chǎn)生新的全新的知識與信息的過程，則是一種創(chuàng)新，這種創(chuàng)新一般需伴隨企業(yè)的研究與開發(fā)活動，是

17、一種獲取新知識的創(chuàng)造過程，可以稱之為高級學(xué)習(xí)階段，它以企業(yè)的研究開發(fā)活動為基本特征。我國的很多企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新還處在初級學(xué)習(xí)階段，尤其是用戶型企業(yè)，對應(yīng)用的技術(shù)還只是處在知識的解碼、理解階段。而對制造型企業(yè)，對由外部引進(jìn)的技術(shù)還只是處在消化吸收階段，很難突破由中級學(xué)習(xí)向高級學(xué)習(xí)過渡的障礙。這一方面由于我國企業(yè)技術(shù)能力有限；另一方面在于企業(yè)在技術(shù)研究開發(fā)活動上投入較少所致。由于過多注重硬件而缺少較高層次的梯度性學(xué)習(xí)，企業(yè)很多投資都沒有收到應(yīng)有的知識擴(kuò)散效益，技術(shù)水平仍停留在較低的檔次。在此階段，干中學(xué)、用中學(xué)是學(xué)習(xí)的主導(dǎo)模式，對技術(shù)能力提高具有特別重要的意義。在企業(yè)渡過了最初發(fā)展階段之后，知識學(xué)習(xí)的

18、重點(diǎn)應(yīng)進(jìn)行及時(shí)的轉(zhuǎn)換，將能力學(xué)習(xí)與程序化學(xué)習(xí)結(jié)合，從而不斷積累企業(yè)的技術(shù)能力。3創(chuàng)新的組織過程組織過程有三個作用：(1)協(xié)調(diào)與集成企業(yè)的資源和行動，這是以現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)的靜態(tài)概念。(2)學(xué)習(xí)，是一個比協(xié)調(diào)更重要的概念。個體學(xué)習(xí)能提高技能，組織學(xué)習(xí)能通過形成常規(guī)而提高效率和減少決策成本，組織之間的學(xué)習(xí)通過合作可提高資源利用率，消除戰(zhàn)略盲點(diǎn)。 (3)重構(gòu)與轉(zhuǎn)換。在快速變化的環(huán)境中，重構(gòu)和轉(zhuǎn)換企業(yè)的資源能力結(jié)構(gòu)與外部業(yè)務(wù)的能力是非常有價(jià)值的，具有這樣能力的企業(yè)稱為高柔性的(high-flex)。企業(yè)的競爭力和動態(tài)能力本質(zhì)上存在于其組織過程中，而組織過程由企業(yè)的資產(chǎn)位置和它的演化道路所決定。由于每個企業(yè)有其特殊的發(fā)展歷史，道路依賴性使其形成各自特異的組織過程。也正因?yàn)樽鳛闅v史發(fā)展產(chǎn)物的組織積淀了深厚的文化、價(jià)值觀和難以言傳的知識，所以幾乎無法