充分發(fā)揮薪酬制度的作用 提高員工工作積極性

1、充分發(fā)揮薪酬制度的作用 提高員工工作積極性專業(yè)類別：人力資源管理填報(bào)單位：寧縣供電公司作者姓名：韓雍日期：2014年10月摘要：企業(yè)薪酬體系建設(shè)關(guān)系到企業(yè)全體員工的切身利益，關(guān)系到調(diào)動(dòng)他們的積極性、創(chuàng)造性，關(guān)系到企業(yè)效率和效益的提高，影響著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，其意義十分重要。通過調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)、提供具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、實(shí)現(xiàn)薪酬與績效掛鉤、實(shí)行薪酬透明化和及時(shí)發(fā)放薪酬五方面的做法，從而達(dá)到薪酬管理三個(gè)目標(biāo)：效率、公平、合法。一、薪酬管理目標(biāo)描述薪酬管理要發(fā)揮應(yīng)有的作用，應(yīng)達(dá)到以下三個(gè)目標(biāo)：效率、公平、合法。達(dá)到效率和公平目標(biāo)，就能促使薪酬激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)，而合法性是薪酬基本要求，因?yàn)楹戏ㄊ枪敬嬖?/p>

2、和發(fā)展的基礎(chǔ)。提供具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬（1）效率目標(biāo)效率目標(biāo)包括兩個(gè)層面，第一個(gè)層面站在產(chǎn)出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價(jià)值，第二個(gè)層面是站在投入角度來看，實(shí)現(xiàn)薪酬成本控制。薪酬效率目標(biāo)的本質(zhì)是用適當(dāng)?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來最大的價(jià)值。（2）公平目標(biāo)公平目標(biāo)包括三個(gè)層次：分配公平、過程公平、機(jī)會(huì)公平。分配公平是指組織在進(jìn)行人事決策、決定各種獎(jiǎng)勵(lì)措施時(shí)，應(yīng)符合公平的要求。如果員工認(rèn)為受到不公平對(duì)待，將會(huì)產(chǎn)生不滿。員工對(duì)于分配公平認(rèn)知，來自于其對(duì)于工作的投入與所得進(jìn)行主觀比較而定，在這個(gè)過程中還會(huì)與過去的工作經(jīng)驗(yàn)、同事、同行、朋友等進(jìn)行對(duì)比。分配公平分為自我公平、內(nèi)部公平、外部公平三個(gè)方面。

3、自我公平，即員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比；內(nèi)部公平，即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)；外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同。過程公平是指在決定任何獎(jiǎng)懲決策時(shí)，組織所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)或方法符合公正性原則，程序公平一致、標(biāo)準(zhǔn)明確，過程公開等。機(jī)會(huì)公平指組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機(jī)會(huì)，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場(chǎng)，建立員工申訴機(jī)制等。 （3）合法目標(biāo)合法目標(biāo)是企業(yè)薪酬管理的最基本前提，要求企業(yè)實(shí)施的薪酬制度符合國家、省區(qū)的法律法規(guī)、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險(xiǎn)福

4、利、薪酬指導(dǎo)線制度等的要求規(guī)定。二、企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制體系建設(shè)過程中遵循的原則和主要做法企業(yè)薪酬體系建設(shè)關(guān)系到企業(yè)全體員工的切身利益，關(guān)系到調(diào)動(dòng)他們的積極性、創(chuàng)造性，關(guān)系到企業(yè)效率和效益的提高，影響著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，其意義十分重要。同時(shí)，企業(yè)薪酬體系建設(shè)又是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到方方面面，需要統(tǒng)籌設(shè)計(jì)、周密安排?，F(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到三個(gè)目的：一是提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，以吸引有才能的人；二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對(duì)價(jià)值；三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用物質(zhì)獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的。 （一）建立激勵(lì)性薪酬體系應(yīng)該遵循的原則

5、 1、從企業(yè)全局和發(fā)展戰(zhàn)略層面來考慮企業(yè)薪酬體系建設(shè)。我們從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)及整體情況，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)本企業(yè)的薪酬體系。生產(chǎn)方式?jīng)Q定分配方式，企業(yè)薪酬體系必須符合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)；同時(shí)，要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使之既有現(xiàn)實(shí)可行性又具有前瞻戰(zhàn)略性。 2、按現(xiàn)代人力資源開發(fā)管理體系要求來考慮企業(yè)薪酬體系建設(shè)。薪酬體系是人力資源開發(fā)管理體系的重要組成部分，它不能離開這一體系而獨(dú)立存在。因此，在建設(shè)薪酬體系時(shí)，我們從搞好企業(yè)組織架構(gòu)、崗位配置、職位體系、工作流程設(shè)計(jì)以及職位分析和崗位測(cè)評(píng)幾個(gè)方面，為確定薪酬體系等搭建好平臺(tái)；同時(shí)，精心建設(shè)績效管理體系，為發(fā)放薪酬提供員工實(shí)際勞

6、動(dòng)貢獻(xiàn)的依據(jù)。而且，還注意抓好其他人力資源有關(guān)制度的建設(shè)，使之與新的薪酬體系配套。 3、按現(xiàn)代薪酬理念來考慮企業(yè)薪酬體系建設(shè)。把薪酬看成一種能帶來更多產(chǎn)出的要素，用內(nèi)在薪酬、外在薪酬、新的分配方式、手段等理念來設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系。努力做到制度創(chuàng)新，使之具有激勵(lì)充分、約束有力的功能，使之符合企業(yè)的實(shí)際情況，切實(shí)起到調(diào)動(dòng)全體員工積極性、創(chuàng)造性的作用。 4、用動(dòng)態(tài)變化發(fā)展的觀念來考慮企業(yè)薪酬體系建設(shè)。企業(yè)是一個(gè)生命體，有它的誕生、成長、穩(wěn)定、衰退時(shí)期，始終處于發(fā)展、變動(dòng)之中。因此，企業(yè)薪酬體系應(yīng)與企業(yè)的生命周期相適應(yīng)，隨著這一生命的發(fā)展而發(fā)展、變化而變化，不能一成不變；同時(shí)注意把握好時(shí)機(jī)，適時(shí)調(diào)整薪酬

7、體系，使之永具活力。 （二）建立激勵(lì)性薪酬體系的主要做法 1、提供具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。公平是實(shí)現(xiàn)薪酬達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一。對(duì)于通過努力來獲得薪酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的薪酬一定會(huì)隨之而來。增強(qiáng)員工對(duì)薪酬分配的公平感，也就是對(duì)薪酬發(fā)放是否公正的判斷和認(rèn)識(shí)，是我們?cè)诟倪M(jìn)薪酬制度和進(jìn)行管理時(shí)首要考慮的。薪酬的公平性可以分為內(nèi)部公平和外部公平性。內(nèi)部公平性是指在同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得薪酬正比于各自的貢獻(xiàn)，在薪酬激勵(lì)中，敢于張揚(yáng)人才優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)突出“人才優(yōu)勢(shì)是員工薪酬的分水嶺”。在企業(yè)內(nèi)部，讓薪酬分配合理拉開差距，我們首先做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)和崗位分析。通過分析崗位工作

8、的復(fù)雜性、工作的難以程度、工作時(shí)所需承擔(dān)的責(zé)任以及所需要的知識(shí)和能力、工作態(tài)度等方面來對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，這也是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。對(duì)外公平性，是指企業(yè)本身的薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平比較所提供的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)的薪酬水平與本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)比較，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平，確保企業(yè)的薪資在市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力，能吸引并留住所需要的核心員工。 2、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬激勵(lì)不只是支付多少貨幣工資的問題，而是一個(gè)細(xì)分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬的體系。外在薪酬通常分為直接薪酬、間接薪酬和非財(cái)務(wù)性薪酬。直接薪酬的內(nèi)容有基本工資、加班及假日津貼、績效資金；間接薪酬的內(nèi)容有保健

9、計(jì)劃、非工作時(shí)間的給付、服務(wù)及額外津貼等；非財(cái)務(wù)性薪酬的內(nèi)容甚至包括較喜歡的辦公室裝潢、較寬裕的午餐時(shí)間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業(yè)務(wù)用名片及動(dòng)聽的頭銜等。內(nèi)在薪酬包括參與決策、擔(dān)負(fù)較大的責(zé)任、個(gè)人成長機(jī)會(huì)、較大的工作自由及自由裁定權(quán)、較有趣的工作、活動(dòng)的多元化等內(nèi)容。通過明確直接薪酬、間接薪酬和非財(cái)務(wù)性薪酬，改進(jìn)薪酬結(jié)構(gòu)，讓員工感到所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過對(duì)員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級(jí)有了量化的考核依據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。 3、實(shí)現(xiàn)薪酬與績效掛鉤。單純的高薪并不能起到激勵(lì)作

10、用，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的無激勵(lì)的薪酬形式已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。4、實(shí)行薪酬透明化。實(shí)行薪酬透明化實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實(shí)際是建立在公平、公正和公開的基礎(chǔ)上的，具體包括以下做法：（1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時(shí)，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表。（2）職務(wù)評(píng)價(jià)時(shí)，盡量采用簡(jiǎn)單方法，使之容易理解。（3）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程。（4）評(píng)定后

11、制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。（5）設(shè)立員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。5、從薪酬的支付時(shí)間上，做到及時(shí)的發(fā)放工資和獎(jiǎng)金。適當(dāng)縮短獎(jiǎng)勵(lì)工資的時(shí)間，有助于取得最佳激勵(lì)效果。通過增加獎(jiǎng)勵(lì)的頻次，減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。三、評(píng)估與改進(jìn)1、薪酬管理的評(píng)估方法開展薪酬管理評(píng)估的目的是薪酬制度的有效性，分析取得的成績，找出存在的差距，并加以改進(jìn)和完善，評(píng)估是檢驗(yàn)薪酬激勵(lì)效果不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)，只有重視全面評(píng)估，才能改進(jìn)薪酬管理水平，提高薪酬激勵(lì)效果。評(píng)估方法有

12、問卷調(diào)法、動(dòng)態(tài)評(píng)估法和比較評(píng)估法。2、薪酬管理存在的問題（1）工作分析和崗位評(píng)價(jià)制度不完善。一方面體現(xiàn)在勞動(dòng)差別缺乏定量的依據(jù)，即沒能對(duì)員工的勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、崗位責(zé)任、工作環(huán)境等要素沒有進(jìn)行較規(guī)范的評(píng)價(jià)，致使承擔(dān)責(zé)任大和承擔(dān)責(zé)任小的崗位的收入沒能拉開合理的差距；工作環(huán)境艱苦、技術(shù)要求高的崗位與一般崗位的收入也沒能合理拉開差距。另一方面體現(xiàn)在對(duì)員工本身所具備的技術(shù)、業(yè)務(wù)能力和實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)的考核手段不完善，使得考核工作流于形式，考核結(jié)果沒法與員工報(bào)酬相掛鉤。（2）平均主義思想嚴(yán)重。體現(xiàn)在薪酬上的平均主義現(xiàn)象仍較為嚴(yán)重，有相當(dāng)部分的管理者把矛盾小或沒有矛盾的分配視為合理的分配辦式。有部分管理者擔(dān)

13、心，把員工收入差距拉大了容易產(chǎn)生并激化內(nèi)部矛盾，對(duì)調(diào)動(dòng)各方面積極性不利；而相當(dāng)部分的員工也認(rèn)為，大家一樣干活，憑什么要拉開收入差距。這嚴(yán)重影響了具有激勵(lì)作用的薪酬制度的建立，薪酬的激勵(lì)和約束作用無法體現(xiàn)，使優(yōu)秀員工缺乏動(dòng)力，后進(jìn)員工缺乏壓力。 （3）缺乏靈活的薪酬調(diào)整機(jī)制。國有電力企業(yè)現(xiàn)行的薪酬分配制度難以靈活調(diào)整，大部分企業(yè)員工的崗位工資和崗位績效工資系數(shù)一旦確定，一般不受工作業(yè)績影響，表現(xiàn)出了較強(qiáng)的剛性，還難以發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。3、改進(jìn)措施（1）切實(shí)加強(qiáng)薪酬管理基礎(chǔ)工作，奠定薪酬分配的科學(xué)基礎(chǔ)。第一，必須建立科學(xué)有效的工作評(píng)價(jià)制度。通過職位分析、崗位測(cè)評(píng)，了解各崗位的工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、

14、技術(shù)要求、職責(zé)范圍，以此來確認(rèn)各崗位價(jià)值，為確定薪酬提供量化依據(jù)。這一評(píng)價(jià)制度應(yīng)是持續(xù)運(yùn)行的，能隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況的變化而適時(shí)確認(rèn)崗位價(jià)值，并調(diào)整崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)；第二，建立競(jìng)爭(zhēng)上崗的內(nèi)部崗位管理機(jī)制，逐步形成崗位能上能下，人員能進(jìn)能出的格局。在進(jìn)行薪酬制度改革中，要注意企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)性，配套實(shí)行人事、用工制度改革。為合理拉開員工收入差距提供制度保證；第三，建立簡(jiǎn)便易行的業(yè)績考核制度。任何優(yōu)秀的薪酬管理若想成功，都必須有一個(gè)科學(xué)有效的考核制度和考核辦法，多數(shù)企業(yè)由于績效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功虧一簣。因此，企業(yè)必須建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。把考核結(jié)果

15、作為各類人員培訓(xùn)、使用、職務(wù)升降和支付薪酬的依據(jù)，真正形成“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，收入靠貢獻(xiàn)”的薪酬激勵(lì)機(jī)制。（2）建立一套形式多樣、能升能降的薪酬分配機(jī)制。應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，建立一套標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、結(jié)構(gòu)合理、調(diào)整靈活的薪酬動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。對(duì)不同崗位人員采用不同形式的薪酬分配手段，使薪酬最大限度的體現(xiàn)企業(yè)不同崗位人員的勞動(dòng)價(jià)值。如在勞動(dòng)價(jià)值可明確量化的崗位中引入勞動(dòng)定額管理，實(shí)行計(jì)件工資或定額工資，將員工收入與勞動(dòng)成果直接掛鉤，多勞多得，少勞少得；對(duì)高層管理實(shí)行年薪制，將高層管理的報(bào)酬直到接與企業(yè)業(yè)績掛鉤以激勵(lì)企業(yè)主高層管理人員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而努力工作，解決高層管理工作付出與收入的不匹配問題。 （3）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使薪酬管理獲得強(qiáng)有力支撐。薪酬體系體現(xiàn)著企業(yè)管理理念和文化傾向。不同的企