績(jī)效考核六個(gè)考核和激勵(lì)的案例

1、【最新卓越管理方案 您可自由編輯】（績(jī)效考核）六個(gè)考核和激勵(lì)的案例20XX住XX曰六個(gè)考核和激勵(lì)的案例案例壹：A公司銷(xiāo)售人員績(jī)效考核方案2 案例二：B公司銷(xiāo)售人員激勵(lì)方案3 案例三：長(zhǎng)城電腦公司的薪酬激勵(lì)方案 4案例四：保隆汽車(chē)的培訓(xùn)激勵(lì)7 案例五：中國(guó)人壽的營(yíng)銷(xiāo)人員股票增值權(quán)激勵(lì) 7案例六： 民營(yíng)科技企業(yè)的干股+實(shí)股+期權(quán)激勵(lì)方案 8成率。案例壹：A公司銷(xiāo)售人員績(jī)效考核方案主要考核指標(biāo)：銷(xiāo)售額、回款率、費(fèi)用率、其他。（壹）銷(xiāo)售額提成：設(shè)立銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)及對(duì)應(yīng)的提成比率銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)：制定各產(chǎn)品的最低售價(jià)， 且根據(jù)最低售價(jià)的利潤(rùn)情況評(píng)估產(chǎn)生平均的銷(xiāo)售提公司底薪、銷(xiāo)售額、工資計(jì)提比例如下圖:底薪月銷(xiāo)售額工資

2、計(jì)提比例獎(jiǎng)金1000 元0 5,0000 兀1%2005,0000 10,0000 元1.5%40010,0000 15,0000 元2%60015,0000元之上3%800業(yè)務(wù)員甲本月銷(xiāo)售額為18,0000元。底薪：1000工資計(jì)提=50000*1%+(100000-50000)*1.5%+( 150000-100000)*2%=1385 元 1000+500+750+1000=2250獎(jiǎng)金：600工資結(jié)算方法選擇：1.底薪+提成；2.底薪+獎(jiǎng)金；3.底薪+提成+獎(jiǎng)金;具體方案根據(jù)公司的具體情況及其提成比例確定。二）費(fèi)用率：設(shè)立銷(xiāo)售費(fèi)用率標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)額度為X，最高額度為丫，對(duì)于低于X,實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)

3、，獎(jiǎng)勵(lì)比重為50 %（ 100% ）;銷(xiāo)售費(fèi)用率于 X Y內(nèi)，全額報(bào)銷(xiāo)；高于 丫，超出部分按照 50% 償付。三）回款率：如銷(xiāo)售額采用實(shí)際回收款項(xiàng)，則取消；否則提成為：銷(xiāo)售額X提成率X回款率，剩余部分，款項(xiàng)回收后補(bǔ)發(fā)。四）其他：公司鼓勵(lì)的其他情況，存于突出貢獻(xiàn)的予以獎(jiǎng)勵(lì)，主要考核壹下幾個(gè)方面：1.各級(jí)產(chǎn)品的報(bào)價(jià)及銷(xiāo)售價(jià)格的管理；2.客戶(hù)對(duì)銷(xiāo)售人員的支持滿(mǎn)意度；3.客戶(hù)的信息溝通；4.顧客投訴的處理5. 工作能力，業(yè)務(wù)素質(zhì)能力6. 工作態(tài)度包括：責(zé)任感、工作合作、信息收集及道德素質(zhì)7. 紀(jì)律性，自覺(jué)遵守和維護(hù)公司各項(xiàng)規(guī)章制度8. 管理創(chuàng)新和參和性，入對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)有重大貢獻(xiàn)者，考慮予以額外獎(jiǎng)勵(lì)五）

4、考核結(jié)果運(yùn)用薪酬計(jì)算公式：銷(xiāo)售額提成X回款率-銷(xiāo)售費(fèi)用超出部分X償付比重+ 其他案例二：B公司銷(xiāo)售人員激勵(lì)方案B公司是壹家位于廣東的民營(yíng)冰箱生產(chǎn)企業(yè)，行銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)遍及我國(guó)華南大部省區(qū)，公司預(yù)計(jì)2 0 0 9年產(chǎn)值回款為人民幣3 0 0 0萬(wàn)元。由于冰箱行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，公司的市場(chǎng)策略是攻堅(jiān)戰(zhàn)。銷(xiāo)售是市場(chǎng)策略的核心，而銷(xiāo)售人員又是銷(xiāo)售策略的執(zhí)行者，銷(xiāo)售人員的業(yè) 績(jī)直接關(guān)系到公司的生存和發(fā)展。為吸引和留住優(yōu)秀人才，公司制定出針對(duì)銷(xiāo)售人員的激勵(lì) 薪酬方案，以激勵(lì)銷(xiāo)售人員創(chuàng)造佳績(jī)。壹、銷(xiāo)售代表崗位激勵(lì)獎(jiǎng)金個(gè)人年度完成下表業(yè)績(jī)可享受相應(yīng)的銷(xiāo)售代表激勵(lì)獎(jiǎng)金。檔次年度業(yè)績(jī)（萬(wàn)元）獎(jiǎng)金比例%130以下0230-

5、401341-501.5451-601.8561之上2二、長(zhǎng)期服務(wù)激勵(lì)獎(jiǎng)金服務(wù)滿(mǎn)三年的銷(xiāo)售人員（合同內(nèi)）每年提取總業(yè)績(jī)的2%存入其長(zhǎng)期帳戶(hù)，至其離職時(shí)壹次性支付，根據(jù)其服務(wù)年限，可支付的帳戶(hù)總額的比例如下。檔次連續(xù)服務(wù)年限可支取帳戶(hù)比例%13以下0235034604570568066之上100三、增員獎(jiǎng)金銷(xiāo)售人員任職三個(gè)月后能夠招聘銷(xiāo)售人員，經(jīng)公司考核后壹經(jīng)聘用，招聘人可獲取以下增員獎(jiǎng)金。1.所招聘銷(xiāo)售人員進(jìn)入公司三個(gè)月內(nèi)業(yè)績(jī)累計(jì)達(dá)到2萬(wàn)元之上，招聘人可獲取增員獎(jiǎng)300 元。2 .招聘人可獲取所招聘人第壹年業(yè)績(jī)總和的1%作為伯樂(lè)獎(jiǎng)。四、銷(xiāo)售人員福利、保險(xiǎn)和補(bǔ)助1.合同銷(xiāo)售人員任職 3個(gè)月享受1

6、00元為底數(shù)的基本商業(yè)保險(xiǎn)和每月150元為底數(shù)的社會(huì)保險(xiǎn)。2.入職1個(gè)月享受每月交通補(bǔ)助150元，電話(huà)補(bǔ)助100元。3. 入職后可免費(fèi)享受公司食堂中餐。4. 高級(jí)總監(jiān)享受公司規(guī)定的自備汽車(chē)用車(chē)補(bǔ)助。5. 入職后可享受公司安排資助的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。6. 銷(xiāo)售人員年度業(yè)績(jī)超過(guò)100萬(wàn)元，享受旅游表彰、即國(guó)外旅行15天，旅行補(bǔ)助1.5萬(wàn)兀。7 .銷(xiāo)售人員年度業(yè)績(jī)超過(guò)50萬(wàn)元,享受旅游表彰、即國(guó)內(nèi)旅行15天，旅行補(bǔ)助0.5萬(wàn)丿元。案例三：長(zhǎng)城電腦公司的薪酬激勵(lì)方案OEM 供應(yīng)商。年銷(xiāo)售額數(shù)十億中國(guó)長(zhǎng)城電腦公司是 IT 業(yè)壹家集研發(fā)、 制造、 銷(xiāo)售為壹體的大型上市企業(yè)。 產(chǎn)品主要以 自有品牌計(jì)算機(jī)硬件設(shè)備，解

7、決方案為主，兼做國(guó)內(nèi)和海外 元人民幣，于國(guó)內(nèi)享有較高的知名度。自 2001 年起，由于市場(chǎng)形勢(shì)的急劇變化， IT 業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已到了白熱化程度。為拓寬贏 利渠道，提高贏利水平，公司開(kāi)始逐步推進(jìn)組織變革，調(diào)整業(yè)務(wù)方向。于大的方面，從原有 的圍繞臺(tái)式機(jī)為核心的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榘ㄅ_(tái)式機(jī)、筆記本、服務(wù)器及技術(shù)服務(wù)多方向的業(yè) 務(wù)群組。組織結(jié)構(gòu)同時(shí)發(fā)生了重大變化，除了壓縮原電腦事業(yè)部規(guī)模之外，連續(xù)組建了筆記 本、服務(wù)器和技術(shù)服務(wù)事業(yè)部，使業(yè)務(wù)趨于多元化。不僅如此，為有效擺脫臺(tái)式機(jī)高成本超低利潤(rùn)的局面，公司將臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)拆分，除常規(guī) 的渠道銷(xiāo)售、行業(yè)大宗用戶(hù)銷(xiāo)售外，嘗試組建了專(zhuān)門(mén)從事臺(tái)式機(jī)買(mǎi)方信貸業(yè)務(wù)的獨(dú)立業(yè)務(wù)

8、單 元。為了有效地激勵(lì)獨(dú)立業(yè)務(wù)單元銷(xiāo)售人員的工作積極性，人力資源部協(xié)助其重新進(jìn)行了薪 酬和考核模式的設(shè)計(jì)。薪酬方案包括如下幾部分內(nèi)容。1.薪酬結(jié)構(gòu)薪酬組成包括底薪、提成和獎(jiǎng)金。其中獎(jiǎng)金包括季度獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、超額利潤(rùn)獎(jiǎng)等?？紤]到該部門(mén)剛剛建立，采取高激勵(lì)的低底薪高提成政策，且對(duì)超額完成任務(wù)的員工給予高 額獎(jiǎng)勵(lì)。2 提成計(jì)取方式該部門(mén)銷(xiāo)售為項(xiàng)目式，銷(xiāo)售項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)即需擬訂該項(xiàng)目任務(wù)書(shū)。項(xiàng)目如能順利簽訂合同 且貸款到位，則可按任務(wù)書(shū)提取提成獎(jiǎng)勵(lì)。如不能完成，則該任務(wù)書(shū)做廢。項(xiàng)目任務(wù)書(shū)的內(nèi)1）：容包括：項(xiàng)目名稱(chēng)、項(xiàng)目預(yù)算成本和利潤(rùn)水平，預(yù)計(jì)該項(xiàng)目可分配的獎(jiǎng)勵(lì)總額，該項(xiàng)目組成 員及其分工，按分工各成員大

9、致獎(jiǎng)勵(lì)分配比例等。舉例如下（見(jiàn)表提成總額中的90%用于獎(jiǎng)勵(lì)該項(xiàng)目組成員，另10%留給部門(mén)作為工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金。如該項(xiàng)目完成，則提成按項(xiàng)目負(fù)責(zé)人最終申報(bào)的分配方案進(jìn)行分配。表1.提成記取方式角色分工職責(zé)提成分配權(quán)重負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)且協(xié)調(diào)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)實(shí)施項(xiàng)目公關(guān)、監(jiān)控合同 簽定的過(guò)程，完成提成分配方案，負(fù)責(zé)后期監(jiān)督學(xué)校完成 仍款60% 70%協(xié)助銷(xiāo)售協(xié)助項(xiàng)目負(fù)責(zé)人完成公關(guān)和合同簽訂項(xiàng)目實(shí)施完成合同執(zhí)行10% 20%技術(shù)支持合冋技術(shù)投標(biāo)標(biāo)案制度，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中解決技術(shù)問(wèn)題7% 10%業(yè)務(wù)支持后臺(tái)支持工作，團(tuán)隊(duì)成員之間的聯(lián)系3% 10%3 .業(yè)績(jī)考核和薪酬掛鉤于設(shè)立項(xiàng)目任務(wù)書(shū)的同時(shí)，為了測(cè)量和評(píng)價(jià)部門(mén)銷(xiāo)售

10、人員的工作業(yè)績(jī)，部門(mén)需和銷(xiāo)售人 員簽訂工作任務(wù)書(shū)。銷(xiāo)售收入目標(biāo)的完成情況是銷(xiāo)售人員能否獲取提成獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。后臺(tái)人員的工作任務(wù)是保證其所負(fù)責(zé)的銷(xiāo)售人員能按要求完成工作任務(wù)。對(duì)于后臺(tái)人員 而言，前端銷(xiāo)售人員完成了任務(wù)，則后臺(tái)人員可按項(xiàng)目任務(wù)書(shū)的分配比例獲取獎(jiǎng)勵(lì)。4 .提成發(fā)放由于于發(fā)放時(shí)，壹是要考慮當(dāng)月銷(xiāo)售人員應(yīng)于基本完成任務(wù)量指標(biāo)的條件下才能真正拿 到提成；二是要考慮提成發(fā)放應(yīng)注意防范該銷(xiāo)售模式的風(fēng)險(xiǎn)性，獨(dú)立完成該項(xiàng)目銷(xiāo)售的項(xiàng)目 負(fù)責(zé)人的責(zé)任應(yīng)壹直保持到該項(xiàng)目真正回款完畢；三是考慮到后臺(tái)支持人員所負(fù)責(zé)的前端銷(xiāo) 售人員不止壹位，其考核指標(biāo)完成率應(yīng)適當(dāng)放低。為此，最終設(shè)計(jì)的提成發(fā)放方式大致如下（見(jiàn)表

11、2:）表2.提成方法方式(-JL4 £亠 岡位提成發(fā)放點(diǎn)發(fā)放比例發(fā)放方法項(xiàng)目負(fù)責(zé)人合同簽訂，貸款到賬20%當(dāng)月本人銷(xiāo)售收入目標(biāo)完成率于90% （含）之上時(shí)，可全額計(jì)發(fā)當(dāng)月提成（總提成的20% ）,若完成低于90%但高于60% ,可 發(fā)提成的壹半，若完成低于60% （不含）， 則提成扣除。余額待仍款時(shí)分批發(fā)放。學(xué)校仍銀行貸款時(shí)每仍壹筆，按 其占總貸款 的比例發(fā)放余額80%協(xié)助銷(xiāo)售合同簽訂，貸款到賬20%由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和其商議按壹定比例，從項(xiàng)學(xué)校仍銀行貸款時(shí)80%目負(fù)責(zé)人提成中計(jì)提，發(fā)放方式冋項(xiàng)目負(fù) 責(zé)人。項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目實(shí)施完畢100%于完成該項(xiàng)目交貨驗(yàn)收后，即可發(fā)放全部 提成。技術(shù)支持合同

12、簽訂，貸款到100%當(dāng)月所負(fù)責(zé)的銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售收入完成率于賬業(yè)務(wù)支持項(xiàng)目實(shí)施完畢100%60%之上時(shí)，可發(fā)放應(yīng)得的全部提成；當(dāng)月完成率于30-60%時(shí)，可發(fā)放80%，當(dāng)月完成30%以下時(shí)，可發(fā)放 40%對(duì)于銷(xiāo)售人員的激勵(lì)除了必須和業(yè)績(jī)掛鉤、注意獎(jiǎng)勵(lì)頻率和及時(shí)性等基本原則外，此方 案仍注意了以下幾點(diǎn)。第壹，團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方案除了要考慮對(duì)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)作用之外，仍要特別考慮整個(gè)團(tuán)隊(duì) 的協(xié)作，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員之間能夠達(dá)成壹致性的激勵(lì)方案。管理部門(mén)，甚至該部門(mén)負(fù)責(zé)人均只 起到指導(dǎo)和監(jiān)督的作用。協(xié)助調(diào)節(jié)且保持各銷(xiāo)售項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部合作協(xié)調(diào)氣氛是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人 和每壹個(gè)成員，該方案較充分發(fā)揮了員工參和管理的積極性。第二，

13、于提成設(shè)計(jì)時(shí)，注意到業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)符合公司對(duì)該部門(mén)的整體要求，壹般而言，銷(xiāo) 售提成往往跟銷(xiāo)售額掛鉤，按銷(xiāo)售額的壹定比例計(jì)提。而針對(duì)該業(yè)務(wù)，公司的期望是于銷(xiāo)售 額完成的基礎(chǔ)上，盡量提高利潤(rùn)率，故于設(shè)計(jì)方案時(shí)，保留了考核指標(biāo)按銷(xiāo)售額完成率，而 提成則采取按毛利額計(jì)提的方式。第三，于設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放方式上，顧及到了風(fēng)險(xiǎn)控制因素，將部分獎(jiǎng)勵(lì)額延后發(fā)放。主要 是給銷(xiāo)售項(xiàng)目負(fù)責(zé)人壹個(gè)明確的概念，于客戶(hù)完成全部貸款回款后，該項(xiàng)目才算正常結(jié)束。而且通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)延后發(fā)放的動(dòng)作，督促銷(xiāo)售人員于項(xiàng)目實(shí)施完畢后，仍會(huì)拿出適當(dāng)精力跟蹤其 回款過(guò)程。此套方案于長(zhǎng)城公司實(shí)施了壹年后，除了肯定其主要思路正確之外，也暴露出了很多不 足:第

14、壹，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)提比例的調(diào)整。原有方案是壹個(gè)固定比例，但對(duì)毛利率沒(méi)有要求，為鼓 勵(lì)銷(xiāo)售人員為公司爭(zhēng)取更大利潤(rùn)，后來(lái)設(shè)了最低毛利率，且將毛利率分檔，不同檔次的毛利 率可按不同比例計(jì)取提成，毛利率越高，提成越高。第二，于回款時(shí)沒(méi)有明確對(duì)當(dāng)期回款完成率的要求， 延期回款如何處理也沒(méi)做明確規(guī)定， 故后來(lái)于原定方案上增加了對(duì)當(dāng)期回款完成的具體規(guī)定和延期逐減獎(jiǎng)勵(lì)額度的細(xì)節(jié)規(guī)定。第三，對(duì)跨部門(mén)合作的銷(xiāo)售項(xiàng)目沒(méi)有制定相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)方案。于實(shí)際操作中，由于該部門(mén)的 業(yè)務(wù)大多是整體解決方案，于很多時(shí)候會(huì)和其他部門(mén)（包括其他銷(xiāo)售部門(mén)和研發(fā)技術(shù)部門(mén)） 有合作，而原定的方案中只考慮了本部門(mén)組成銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的情況，未考慮有其他部門(mén)人員

15、參和 時(shí)如何處理，如何平衡其他部門(mén)各自的薪酬和考核方案之間的差異。案例四：保隆汽車(chē)的培訓(xùn)激勵(lì)于保隆 （安徽）汽車(chē)配件 XX 公司，時(shí)常會(huì)見(jiàn)到這樣壹些現(xiàn)象， 壹位來(lái)公司不久的銷(xiāo)售人員， 會(huì)于很短的時(shí)間內(nèi)迅速成長(zhǎng)為崗位上的壹把好手，甚至成為優(yōu)秀的管理者，這就是該公司推 行員工培訓(xùn)激勵(lì)制度的結(jié)果。保?。ò不眨┢?chē)配件 XX 公司是上海保隆科技股份 XX 公司于安徽投資的生產(chǎn)型企業(yè)， 主 要生產(chǎn)汽車(chē)尾管、消音器、卡車(chē)系統(tǒng)彎管系列等產(chǎn)品。投產(chǎn)初期，面對(duì)當(dāng)?shù)睾附有袠I(yè)不多、 人力資源相對(duì)缺乏、員工培養(yǎng)周期長(zhǎng)、員工流失率高等壹系列問(wèn)題，公司從強(qiáng)化職工培訓(xùn)入，于制度中將銷(xiāo)售人員的能力手，解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。后來(lái)，公司

16、出臺(tái)了員工培訓(xùn)激勵(lì)制度 要求細(xì)化到每個(gè)階段、級(jí)別，且制定出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)量、技能等綜合能 力提升到不同的階段級(jí)別時(shí)，均會(huì)有著相應(yīng)的薪資標(biāo)準(zhǔn)和之配套。反過(guò)來(lái)，當(dāng)員工綜合能力 未達(dá)到級(jí)別或級(jí)別下降時(shí)，他們的薪資標(biāo)準(zhǔn)也相應(yīng)變化。于激勵(lì)制度的作用下，該公司培養(yǎng)出了壹批又壹批優(yōu)秀的新員工。消音器銷(xiāo)售部的杜章虎就是其中的壹個(gè)，他剛進(jìn)公司時(shí)仍是壹個(gè)沒(méi)有任何銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)的普通員工，僅僅倆個(gè)月的時(shí) 間，他已快速成長(zhǎng)為壹名溝通能力強(qiáng)、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)突出的優(yōu)秀銷(xiāo)售員，于此后多次獲得“先進(jìn) 工作者”稱(chēng)號(hào)， 得到領(lǐng)導(dǎo)和同事的贊許。 類(lèi)似的例子于保隆 （安徽）汽車(chē)配件 XX 公司不勝枚舉。培訓(xùn)激勵(lì)制度獎(jiǎng)罰分明，評(píng)判

17、標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)謹(jǐn)。于級(jí)別劃分方面，由易到難循序漸進(jìn)，促 使員工于不斷更新的參照體系中形成良性競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)，進(jìn)而充分發(fā)揮激勵(lì)作用。案例五：中國(guó)人壽的營(yíng)銷(xiāo)人員股票增值權(quán)激勵(lì)2006 年 7 月，于中國(guó)人壽股份“營(yíng)銷(xiāo)十年”慶典上，中國(guó)人壽宣布實(shí)施對(duì)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)人 員的股票增值權(quán)激勵(lì)， 100 名作出突出貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售精英獲得總股數(shù)為 95.88 萬(wàn)股的股票增值 權(quán)。保險(xiǎn)公司的大多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)人員主要采取合同代理制，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員多采取傭金、獎(jiǎng)金進(jìn)行 激勵(lì)，這種激勵(lì)方式的缺點(diǎn)于于可能導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)人員的短期行為和道德風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)人壽此次實(shí) 施股票增值權(quán)激勵(lì)，有助于增強(qiáng)保險(xiǎn)公司的員工凝聚力，提升營(yíng)銷(xiāo)人員的企業(yè)歸屬感，從而 有效降低營(yíng)銷(xiāo)人員

18、的短期行為，提升保險(xiǎn)公司的整體形象。股票增值權(quán)”的優(yōu)點(diǎn)相當(dāng)明顯。通過(guò)虛擬股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象不實(shí)際購(gòu)買(mǎi)持有股票，無(wú)須 解決股票的來(lái)源，不涉及國(guó)有資產(chǎn)的分配，有利于獲得國(guó)有資產(chǎn)管理部門(mén)的認(rèn)可。虛擬股權(quán) 沒(méi)有所有權(quán)、表決權(quán)等等真實(shí)股票的權(quán)利，也不會(huì)改變現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)；“股票增值權(quán)”的 結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，此前也有先例，不少發(fā)行 H 股的企業(yè)采取了這個(gè)模式；對(duì)于激勵(lì)對(duì)象而言， 不需要為行權(quán)支付現(xiàn)金，行權(quán)后，以現(xiàn)金支付增值收益。這樣的分配方式，對(duì)于享受激勵(lì)的 高管而言，不用花費(fèi)巨大的現(xiàn)金去購(gòu)買(mǎi)激勵(lì)權(quán)利。案例六：民營(yíng)科技企業(yè)的干股實(shí)股期權(quán)激勵(lì)方案壹家由三個(gè)自然人出資成立的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)公司，是華東地區(qū)著名的 Internet 應(yīng)用平臺(tái)500% ，公司于幾年高提供商和基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用服務(wù)商。公司發(fā)展迅速，年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率達(dá)到 速發(fā)展過(guò)程中，引進(jìn)了大量的管理、技術(shù)和銷(xiāo)售優(yōu)秀人才，也建立了壹套工資、獎(jiǎng)金收入分 配體系。為了適應(yīng)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展，構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，需要重新界定和確 認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，企業(yè)決定實(shí)施實(shí)施股權(quán)激