整理豐田與福特供應鏈對比分析

1、豐田公司的米購策略分析（主要針對供應商）對供應商的要求:豐田要求它的供應商將生產(chǎn)設施建立在它的整車廠周圍，以便于 近距離米購。這種采購要求推動了及時供貨。作為對供應商效忠的回報，豐田 為協(xié)豐會成員提供大量的管理和生產(chǎn)技術方面的支持， 在供應商處推 行豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。這大大提高了供應商的生產(chǎn)率，反過來又促進了豐 田產(chǎn)品的競爭力，最終導致了豐田和其供應商都可以獲得長期競爭優(yōu) 勢。二. 與供應商之間的關系模式:豐田與其供應商建立了密切的互信合作關系。豐田按照供應商所生產(chǎn)部件和對整車的重要程度， 將供應商劃分 為三類：核心部件供應商、特征部件供應商、商品部件供應商。建立起了二級供應商組織一一協(xié)豐會和榮豐

2、會，對隸屬不同組織的供應 商，豐田與其建立了不同的股本關聯(lián)關系。 協(xié)豐會成員全部是核心部 件供應商（約為35家），豐田一般都持有它們超過30%的股份。榮豐 會成員都是特征部件供應商，豐田一般擁有它們的約10%的股份。而 商品部件供應商，豐田一般不與其建立資產(chǎn)關聯(lián)關系。這種采購模式使得豐田和其供應商都可以獲得長期競爭優(yōu)勢，實 現(xiàn)了雙方的共贏。同時這種資產(chǎn)的聯(lián)系極大的促進了豐田與核心部件供應商之間的信任和合作。這種資產(chǎn)的聯(lián)系 使得豐田可以詳細了解其核心供應商的詳細成 本信息， 商定未來的投資計劃， 合作開發(fā)新產(chǎn)品等 。豐田對待供應商 要求嚴格， 它總是給序列供應商以巨大的壓力， 迫使這些供應商跟隨

3、 它前進的步伐，但同時豐田對供應商的支援也更多些。三. 給予供應商幫助，實現(xiàn)雙方的共贏：為了促進供應商不斷提高生產(chǎn)率， 豐田的供應商管理采用了一套 獨特的方法：1一般將每個零部件的生產(chǎn)都分配給兩個以上的生產(chǎn)廠商，它通過調整這兩個廠家的供貨比例來推動供應商不斷提高產(chǎn)品質量， 降 低成本。但它不會輕易斷絕某個供應商的關系。2采用多種方法來幫助供應商改進績效。1）直接派遣富有經(jīng)驗的工程師到供應商現(xiàn)場幫助改進； 2）成立供應商組織， 由供應商之間彼此傳授經(jīng)驗 ?？v向上將供應商分為協(xié)豐會和榮豐會：橫向上，又將每個協(xié)會分作三個分會，將 生產(chǎn)相同部件的彼此競爭的供應商分入不同的分會。 每個分會的成員 彼此交

4、流生產(chǎn)技術。 由于隸屬于同一個分會的成員間沒有直接的競爭 關系，因此可以放心交流；由供應商派出工程師，到豐田學習，并學習實際的現(xiàn)場管理經(jīng)驗；直接派出高級經(jīng)理到供應商處任職； 豐田鼓勵其供應商向除日產(chǎn)和本田外的其他廠商供貨；豐田的供應商由于具有更多的用戶，在為其他客戶的合作中能夠 吸收更多的技能，也會促進豐田的發(fā)展。這樣反復循環(huán)，豐田和其他 汽車制造商之間的距離越來越大。作為一個全系列車型的生產(chǎn)商和市場的領導者，其生產(chǎn)能力必然 要適度過剩，以利用這種富余的生產(chǎn)能力威懾其他試圖向它挑戰(zhàn)的企 業(yè)。相應的，也必然要求其供應商也同時有富余的生產(chǎn)能力。豐田鼓 勵其供應商向其他企業(yè)供貨以充分利用這種過剩的生

5、產(chǎn)能力。豐田除了在自己本身的系列采購外，也常從獨立系和其他系的供 應商采購產(chǎn)品，這主要是為了獲得最新的產(chǎn)品技術和制造技術。四優(yōu)勢分析:以上要求及做法不僅提高了供應商的生產(chǎn)效率， 滿足了豐田公司 的采購要求，更確立了兩者之間互信合作的穩(wěn)固關系， 實現(xiàn)了雙方的 共贏。五劣勢分析:該合作體系中的零部件商由于與整車商有較強的配套制約關系, 因此供貨穩(wěn)定性較強，在技術、資金等方面也可能會得到廠商的支持, 但正是由于這種制約關系，零部件商的自主發(fā)展空間限制較大， 容易 造成對整車商的過度依附，很可能造成汽車生產(chǎn)技術再升級的緩慢。福特公司的米購策略分析福特公司的主要采購策略：1.最初的汽車零部件自制策略在上

6、世紀 30 年代到 90 年代初期，福特集團的汽車零部件自制率 分別達到 70%、50%和 30%，對于低價值附件，采取競標原則以獲取最低采購成本， 整車制造商和供應商之間信息交流很少。 隨著日本汽 車制造商進入美國， 美國傳統(tǒng)三大汽車集團的零部件子公司高成本問 題逐漸變得突出， 這導致了美國汽車公司的產(chǎn)品成本要高于豐田等日 本企業(yè)，競爭力受到嚴重影響。2.目前的全球資源配置戰(zhàn)略目前，福特汽車公司實施全球資源配置戰(zhàn)略。在該配置戰(zhàn)略中， 福特公司著重于評價全球范圍內的供應商， 以獲得一流的質量、 最低 的成本和最先進的技術提供者。 它的目標是建立一個適于全球制造的 汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設計、制

7、造、采購以及組裝都是在全球范圍 內進行的。盡管福特汽車公司不要求它位于世界各地的供應商在美國 開設倉庫，但是能否從當?shù)貍}庫實現(xiàn)及時供貨仍然是福特汽車公司評 價選擇供應商的關鍵標準， 這也是全球資源配置成功與效率的關鍵所 在。福特汽車公司要求其供應商在生產(chǎn)計劃變化的時候能迅速反應。對于大多數(shù)零部件的供應商而言， 國際供應商比國內供應商更缺乏柔 性。福特汽車公司最近也盡量保證生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性， 短期計劃調整 的頻率也比以前更低。二.福特公司和供應商之間的關系：美國整車制造商與供應商之間是契約式的平行關系，但隨著日本 和歐洲等海外汽車制造商陸續(xù)進入美國， 這種傳統(tǒng)平行關系的弊端漸 漸顯露，同時福特公

8、司也在努力優(yōu)化和改變這種關系。目前而言，福特汽車公司與供應商保持緊密合作，并在適當?shù)臅r 候為供應商提供一定的技術培訓， 這與不同地區(qū)以及公司的不同需求 有關。一般而言，發(fā)達地區(qū)的供應商需要的技術支持比不發(fā)達地區(qū)供 應商的少。 不少國外供應商都與福特汽車公司在工程、 合作設計等方 面保持著良好的合作關系，因此，對于很多關鍵部件，福特汽車公司 都有當?shù)毓滔嚓P職員提供的有力技術支持， 與全球供應商之間的 技術交流困難也因此而得到緩和。三.優(yōu)勢分析：目前的全球資源配置戰(zhàn)略以及對供應商的其他要求使得福特汽車 的供應商在生產(chǎn)計劃變化的時候能迅速反應。 同時，福特著重于評價 全球范圍內的供應商， 亦便于

9、其獲得一流的質量、 最低的成本和最先 進的技術提供者。 采購策略以及福特與其供應商關系的轉變不僅降低 了福特公司的生產(chǎn)成本， 更提高了福特的生產(chǎn)效率； 對供應商的技術 支持與幫助實現(xiàn)了福特與供應商的雙贏局面。四. 劣勢分析：福特最初的零部件自制策略導致了福特生產(chǎn)成本過高，造成了不 必要的浪費；福特與供應商之間的傳統(tǒng)平行契約關系在一定程度上制 約了福特的發(fā)展，造成其在國際上與其他品牌汽車公司的差距。 全球 資源配置戰(zhàn)略強調國際供應商的作用，而對于大多數(shù)零部件的供應商 而言，國際供應商比國內供應商更缺乏柔性。因此，對于福特生產(chǎn)計 劃的穩(wěn)定性和短期計劃調整靈活性較弱。福特公司與豐田公司之間的對比分析兩者與供應商的關系:豐田與其供應商建立的是一種密切的互信合作關系， 同時豐田給予供應商以幫助，從而實現(xiàn)了兩者的全面雙贏局面。 福特剛開始與供應商之間的關系存在一定的問題， 后來進行了一系列改變，實行了與豐田類似的合作模式，成功的實現(xiàn)了其生產(chǎn)效率的提高和成本的降低。但豐田的種種采購模式的起用起步較早，各方面措施相對福特而言更加全面，其勝在了先機之上，豐田與供應商的合作模式可以說是一種很好的創(chuàng)新，給其他汽車公司提供了一種先進的借鑒模式，福特在這一方面與豐田的可比性較小。二.對兩者的原材料采購分析: 豐田要求它的供應商將生產(chǎn)設施建立在它的整車廠周圍,便于原材料的及時運達，改措施