HR職能劃分三支柱模型

1、HR職能劃分三支柱模型HR 職能劃分三支柱模型（COE/SSC/HRBP） （2013-08-14 14:58:09）轉(zhuǎn)教？倒HR職能劃分三支柱模型：COE （Centre of Excellence or Center of Expertise 人力資源專業(yè)知識(shí)中心 或人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥㏒SC（Shared Service Centre 共享服務(wù)中心），HRBP（Business Partener人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出 此概念，大概01、02年引入中國(guó)。無論是HR三支柱還是“跨界” & “混搭”，目 的都是“Alignment" &a

2、mp; "Segmentation"。uAlignmentn 與公司業(yè)務(wù)一致；“Segmentation”精準(zhǔn)定位創(chuàng)造價(jià)值。轉(zhuǎn)一篇介紹三支柱模型的文章。杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號(hào)人物”， 但在中國(guó)，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡(jiǎn)單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價(jià)值一 一業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人 力資源是“警察”，在中國(guó)，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的真是鳳毛麟 角。Aon Hewitt全球咨詢經(jīng)驗(yàn)和研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，關(guān)鍵 是HR自身的運(yùn)作模式要發(fā)生變化。本文從人力資源組織設(shè)

3、計(jì)入手，提供一種新的 視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。重新定位人力資源部門HR成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營(yíng)。如果做到 這一點(diǎn)，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。然而，目 前中國(guó)企業(yè)的人力資源部按職能塊劃分團(tuán)隊(duì)（例如薪酬、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力等）的運(yùn)作模 式阻礙了 HR的價(jià)值創(chuàng)造一一每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定、政策執(zhí)行以及事務(wù)性 支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。不管是在總部、業(yè)務(wù)線還是區(qū)域，這種組織架構(gòu)層層 復(fù)制。當(dāng)業(yè)務(wù)提出需求時(shí).，總部人力資源往往從一個(gè)職能塊角度提供方案，然后變 成一項(xiàng)公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者總覺得方案隔靴

4、 搔癢，下屬單位的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者覺得人力資源在強(qiáng)制推行政策，缺乏對(duì)一線業(yè)務(wù)的理 解和靈活性。HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客 戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)、有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了 HR的角色進(jìn)一步細(xì) 分問題。將HR的角色一分為三HR組織重新設(shè)計(jì)，簡(jiǎn)單來講就是將HR的角色一分為三。領(lǐng)先實(shí)踐證明，這種 業(yè)務(wù)模式的變化更有助于提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見的HR三 支柱模型。人力資源部門向業(yè)務(wù)部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰(shuí)，他們 的需求是什么，從上圖頂部來看，人力資源部門通過滿足業(yè)務(wù)需求，從而間接推動(dòng) 客戶需求的滿足。借用營(yíng)銷的客戶細(xì)分

5、理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：1）高層管理人員： 他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面 的支持;2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工 具;3）員工:他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)支持， 例如勞動(dòng)合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，笫3 類客戶的需求相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化;第2類客戶介于二者之間。HR的運(yùn)作模式要服務(wù)于客 戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HRBP (BusinessPartner)角色應(yīng)運(yùn)而生，以扮演顧問和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要 的時(shí)

6、間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè) 務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。但是，提供解決方案意味著需要同時(shí) 精通業(yè)務(wù)及HR各個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情 況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HR COE (center of expertise) o HRCOE 的角色是領(lǐng)域?qū)＜?，類似于HR的技術(shù)專家，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先 實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供 技術(shù)支持。如果希望HR BP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的 工作中解脫出來。同時(shí)，HR的第三類

7、客戶一一員工，其需求往往是相對(duì)同質(zhì)的， 存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；目赡?。因此，這就出現(xiàn)了 HRSSC(shared service center) <> HRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫 助HRBP和HRCOE從事務(wù)性工作解脫出來，并對(duì)服務(wù)的滿意度和卓越運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)。HR 的角色一分為三還有其他的好處，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向和公司整體一致性。很多公 司的人力資源總監(jiān)面臨的困境是，滿足了某個(gè)業(yè)務(wù)部門的需要，就會(huì)影響整個(gè)公司 一致性，如果不滿足，業(yè)務(wù)部門乂會(huì)抱怨HR不解決問題。角色一分為三后，HR BP 的使命是確保HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)解決問題;HRCOE的

8、使命是確保全公司政 策、流程和方案框架設(shè)計(jì)的一致性，并基于HRBP反饋的業(yè)務(wù)需求，在整體一致的 框架下保留適度靈活性;而HRSSC的使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性。這3個(gè) 支柱共同作用，從而實(shí)現(xiàn)矛盾的平衡。HR BP:HR的業(yè)務(wù)伙伴，確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向HR BP 的角色和職責(zé) HR BP 's Role and ResponsibilityHR BP (BusinessPartner)通常扮演如下幾個(gè)角色：負(fù)責(zé)滿足業(yè)務(wù)需要的部門/區(qū)域/業(yè)務(wù)單元/國(guó)家的戰(zhàn)略合作伙伴通過提供咨詢 和支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持使用業(yè)務(wù)知識(shí)在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源制度

9、/流程/方案在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源提供業(yè)務(wù)需求HR BP往往貼近 內(nèi)部客戶配置人員，通常來說，對(duì)于較高層級(jí)的組織，圍繞管理架構(gòu)，根據(jù)解決方 案的復(fù)雜度配置HRBP人員；對(duì)于較低層級(jí)的組織，根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置 BP,以支持日常人員管理。在中國(guó)實(shí)施HR BP的關(guān)鍵成功因素：一項(xiàng)針對(duì)已經(jīng)推行了 HR BP的公司的全球調(diào)研1發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP 在本公司的推行是不成功的，原因在于一一僅僅改個(gè)名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HRBP 的關(guān)鍵成功因素是什么，筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：1.發(fā)展HR BP的技能:如前所說，提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè) 務(wù)知識(shí)，乂需要全方位掌

10、握人力資源技能。在中國(guó)企業(yè)，很多HR是業(yè)務(wù)出身的， 這群人如果轉(zhuǎn)型為HRBP雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢(shì)，但是，僅僅有業(yè)務(wù)背景是不 夠的，尤其中國(guó)的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達(dá)自己對(duì)于人力資 源的需求到底是什么；這就需要系統(tǒng)提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關(guān)系技能以 及廣泛的HR知識(shí)，以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉(zhuǎn)化為HR的需求。在轉(zhuǎn)型到 HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準(zhǔn)備。2.幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn) 備:HR BP推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道HRBP到底應(yīng)該干什么，因此 還是回到老路來要求HRBP;因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HRBP的 角色，

11、會(huì)做什么，不會(huì)做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因?yàn)镠RBP到底應(yīng)該向誰(shuí) 匯報(bào)而困惑，在最開始推行HRBP時(shí)，筆者建議HRBP向業(yè)務(wù)匯報(bào)，這樣可以確保業(yè) 務(wù)主管將HRBP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HRBP的作用。3.幫助HR BP從事務(wù)性J：作解脫出來:HRBP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服 務(wù)中心的建立往往需要35年的時(shí)間，在過渡期HRBP有大量的事務(wù)性工作還要自 己承擔(dān)，導(dǎo)致HRBP產(chǎn)生挫敗感。解決這個(gè)問題的辦法是在BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān) 事務(wù)性工作初級(jí)角色，他們幫助有經(jīng)驗(yàn)的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服

12、務(wù)中心。HR COE:HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計(jì)一致性HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下幾個(gè)角色:-制定和設(shè)計(jì)制度/流程/方案，提供全球方案標(biāo)準(zhǔn)并在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候管理全球方 案-開發(fā)新方案推廣計(jì)劃并與人力資源業(yè)務(wù)伙伴一起實(shí)施-在專業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)務(wù)單元和地區(qū)管理團(tuán)隊(duì)提供咨詢-界定并監(jiān)控全球/區(qū)域職能流程-利用最佳實(shí)踐對(duì)于全球性/集團(tuán)型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HRC0E需 要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部 COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè) 務(wù)業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的CO

13、E設(shè)置可以在滿足線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域 /框架一致性的同時(shí):允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。在中國(guó)實(shí)施HR COE的關(guān)鍵成功因素：基于Aon Hewitt的咨詢經(jīng)驗(yàn)，COE成功推行的難度不亞于HRBP. HRC0E推行的關(guān)鍵成功要素是什么，筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn):1. HR COE和BP的充分溝通:HR政策對(duì)公司的影響是敏感、廣泛和深遠(yuǎn)的。如 果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把 溝通變成習(xí)慣，并將幾個(gè)關(guān)鍵溝通節(jié)點(diǎn)流程化:1）年度計(jì)劃時(shí)，邀請(qǐng)HRBP共同規(guī) 劃;2）設(shè)計(jì)時(shí)，將HRBP提出的需求作為重要的輸入;3）實(shí)施時(shí)，指導(dǎo)HRBP進(jìn)行推 廣;4）運(yùn)作一段時(shí)間后，

14、尋求HRBP的反饋，從而作為改進(jìn)的重要輸入。2. HR COE 的專業(yè)技能的提升:成功的設(shè)計(jì)需要對(duì)業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深 的專業(yè)技能、深厚解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進(jìn)行問 題處理;在這一層通?？梢蕴幚?8%的問題；的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)及對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握。對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，HR團(tuán)隊(duì)通才居多，專才不 足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團(tuán)隊(duì)的整 體素質(zhì)，筆者建議從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)COE專家作為內(nèi)部培養(yǎng)的補(bǔ)充，并 要求這些專家扮演導(dǎo)師的角色，帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。3. HR COE資源的共享:專 家往往資源是有限的，每個(gè)業(yè)務(wù)單元/部門都

15、配備專職COE專家，意味著巨大的人 才數(shù)量需求，在這種情況下，人才質(zhì)量的往往難以保證，政策的制定高度割裂，難 以實(shí)現(xiàn)一致性，這就意味者需要實(shí)現(xiàn)COE資源的共享。AonHewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點(diǎn)，和HRBP不同（幾百名員工可以配 備1名HRBP）,但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家的，這就意味著 每層組織都配備專職COE團(tuán)隊(duì)是不現(xiàn)實(shí)的?；贏onHewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù)， 77%的全球的公司僅在全球或下一級(jí)組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設(shè)置COE,而不會(huì)在更低 層級(jí)的組織設(shè)置COE.而資源共享的最大障礙是匯報(bào)關(guān)系，中國(guó)企業(yè)往往在不同層 級(jí)的組織都配備HR,且向業(yè)務(wù)匯報(bào);

16、實(shí)現(xiàn)資源共享，需要決心和行動(dòng)對(duì)COE資源進(jìn) 行整合，更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。HR SSC:HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性HR SSC （Shared Service Center）通常扮演如下角色：提供人力資源的日常和行政服務(wù)可從全球和跨區(qū)域角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有流程維護(hù)基礎(chǔ)實(shí)施和流程門戶與HRBP和COE協(xié)作推廣新項(xiàng)目HR SSC的使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服 務(wù)。為了達(dá)成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來最大化工作效 率。第。層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù):在這一層，管理者和員工，通過網(wǎng)頁(yè)自助服務(wù)解答HR 問題和完成HR事務(wù)處理;基于領(lǐng)先實(shí)踐，在

17、這一層通常可以處理66%的問題；第1 層-HR SSC服務(wù)代表:在這一層，接受過綜合培訓(xùn)的HRSSC代表將 第2層-HR SSC 專員：在這一層，升級(jí)到第2層的查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR專員 負(fù)責(zé)處理，本地HR和/或HRBP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入;在這一層通?？?以處理5%的問題；第3層-HR COE:升級(jí)到第2層的復(fù)雜查詢，由COE或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這 一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過1%.在中國(guó)實(shí)施HR SSC的關(guān)鍵成功因素：1.逐步轉(zhuǎn)移，最小化風(fēng)險(xiǎn):如前文所說，HRSSC無法一夜建成，在過渡期，很 多企業(yè)的HRCOE和HRBP仍要承擔(dān)事務(wù)性工作，導(dǎo)致HR業(yè)務(wù)模式的

18、轉(zhuǎn)變?cè)獾胶芏噘|(zhì) 疑。解決這個(gè)問題的方法是在HRCOE和HRBP中設(shè)立過渡性的崗位，他們專職承擔(dān) 事務(wù)性工作，并根據(jù)HRSSC建立的進(jìn)程，初步轉(zhuǎn)移過去；2.提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能: 中國(guó)的員工更加習(xí)慣于“面對(duì)面”(high touch)而非“自助式”(hightech)的服 務(wù)，主要原因是IT技術(shù)沒有得到充分運(yùn)用。為了達(dá)到領(lǐng)先公司的效率水平，中國(guó)企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能，并實(shí)施有 效的變革管理，轉(zhuǎn)變服務(wù)目標(biāo)群體現(xiàn)有的以面對(duì)面為主的服務(wù)獲取習(xí)慣；3.正確選 擇SSC服務(wù)范圍：并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HR SSC（這也意味著并非建 立了 SSC后，COE和BP仍會(huì)有少量的事務(wù)性工作）。適合納入未來HRSSC的工作往 往具備量大、事務(wù)性、容易標(biāo)準(zhǔn)化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī) 性、可自動(dòng)化處理、能量化等特性;而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC 中運(yùn)