萬科萬達(dá)核心競爭力

1、選擇萬科萬達(dá)的原因 首先，萬科是主流住宅開發(fā)的標(biāo)桿企業(yè)，萬達(dá)是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的標(biāo)桿企業(yè)。通過對比 分析， 能夠折射出兩個企業(yè)和兩個細(xì)分市場的發(fā)展歷程。第二，兩家企業(yè)又分別是南派和北派的代表，不同地域文化特征使他們表現(xiàn)出不同的企業(yè)風(fēng)格。第三,兩家企業(yè)的掌門人都姓王，而且都是軍人出身， 但是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和業(yè)余愛好有所不同， 也在某種程度上折射出房地產(chǎn) 企業(yè)家這一特殊群體的從業(yè)狀態(tài)。公司介紹萬科企業(yè)股份有限公司成立于 1984 年， 1988 年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)， 1991年成為券交易所 第二家上市公司。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，成為國內(nèi)最大的住宅開發(fā)企業(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋珠三角、 長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈以及中西部

2、地區(qū)，共計53 個大中城市。年均住宅銷售規(guī)模在 6 萬套以上， 2011 年公司實(shí)現(xiàn)銷售面積 1075 萬平米，銷售金額 1215 億元， 2012 年銷售 額超過 1400 億。銷售規(guī)模持續(xù)居全球同行業(yè)首位。 2013 年 07 月，萬科上海分公司正式宣 布萬科在上海嶄新的發(fā)展戰(zhàn)略，用 5至 10年時間，將上海萬科從一家傳統(tǒng)的住宅開發(fā)商建 設(shè)成為全區(qū)域、全品類、綜合性的城市主流開發(fā)商。1038 塊電影銀幕、 62 家百2000 億元，年納稅 300 億元，萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于 1988 年，形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、旅游投資、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨 五大產(chǎn)業(yè)。 2012 年，企業(yè)資產(chǎn) 3000 億元，年

3、收入 1417 億元，年納稅 202 億元，凈利潤超 過 100 億元。已在全國開業(yè) 72 座萬達(dá)廣場、 40 家五星級酒店、 貨店、 68家量販 KTV 。2015 年目標(biāo)：資產(chǎn) 3000億元，年收入 成為世界一流企業(yè)。公司主要從事房地產(chǎn)及配套現(xiàn)已發(fā)展為東營市房地產(chǎn)萬科地產(chǎn)發(fā)展歷程1988年 12 月 介入房地產(chǎn)領(lǐng)域1992 年底 的核心業(yè)務(wù)1997 年 6 月2000 年初萬達(dá)地產(chǎn)有限公司成立于 2001 年，隸屬于中國萬達(dá)集團(tuán)。 設(shè)施的開發(fā)經(jīng)營，總資產(chǎn) 7.2 億元，地產(chǎn)公司歷經(jīng)十余年的成長， 開發(fā)綜合實(shí)力十強(qiáng)企業(yè)，項目涉足住宅、商業(yè)、旅游、代建合作等多種地產(chǎn)類型，連續(xù) 年開發(fā)面積超過

4、60 萬平方米，取得國家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一級資質(zhì)。上海萬科城市花園項目正式啟動大眾住宅項目的開發(fā)被確定為公司 公司增資配股募集資金人民幣 3.83 億元 ,主要投資于深圳住宅開發(fā) 公司增資配股募集資金人民幣 6.25 億元，陸續(xù)投資于深圳、 上海及北 京的住宅項目及零售業(yè)務(wù)。2013 年中國房地產(chǎn)上市公司綜合實(shí)力排行榜顯示，萬科連續(xù)六年蟬聯(lián)榜首 萬達(dá)的發(fā)展歷程轉(zhuǎn) i-'.j地2CC斗花牟2G014藥陰41的&訐-過處學(xué)住宅地產(chǎn)城市綜合體俎合店商業(yè)廣場模式單店（購物廣場）模式萬科萬達(dá)地產(chǎn)的 SWOT分析萬科 優(yōu)勢1、中國房地產(chǎn)龍頭企業(yè)，主營住宅物業(yè)發(fā)展，競爭優(yōu)勢明顯。綜合競爭力、市

5、場占有 率和品牌價值排名第一。2、萬科強(qiáng)大的競爭力不僅體現(xiàn)在其強(qiáng)大的銷售規(guī)模和跨區(qū)域運(yùn)營能力，還體現(xiàn)在其穩(wěn) 健的商業(yè)模式、完善的公司治理結(jié)構(gòu)、強(qiáng)大的融資能力以及快速應(yīng)變的營銷策略等。3、公司財務(wù)狀況良好，融資渠道通暢。即使在2008年行業(yè)整體資金較為緊張的背景下, 公司仍保持充裕的流動性和健康的負(fù)債狀況。4、公司的增長方式由規(guī)模速度增長向質(zhì)量效益增長轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)關(guān)注項目的質(zhì)量和贏利 能力，這將有助于公司在市場調(diào)整期的平穩(wěn)增長。劣勢土地儲備約2200萬平方米，僅能滿足萬科2-3年的發(fā)展需要，低于行業(yè)平均水平, 可能會影響其增長并增加土地購置成本。機(jī)會1中國房地產(chǎn)行業(yè)集中度仍較低，萬科將通過整合行業(yè)

6、資源提高市場占有率。2、住宅產(chǎn)業(yè)化或?qū)⒊蔀槿f科未來核心競爭力的主要來源之一。威脅綠城、恒大等民營房地產(chǎn)公司的高速擴(kuò)張，削弱了萬科的競爭優(yōu)勢，對其未來增長構(gòu) 成有力威脅。萬達(dá) 優(yōu)勢（ S）：1. 項目在一二線城市的傳統(tǒng)商業(yè)黃金位置或新城區(qū)核心位置,是國內(nèi)最大不動產(chǎn)運(yùn)營商,已 形成規(guī)模效應(yīng)2. 地產(chǎn)項目投入成功后具有金融產(chǎn)品的性質(zhì),具備較強(qiáng)的融資優(yōu)勢3. 第三代“城市綜合體”產(chǎn)品獲得市場認(rèn)可4. 源源不斷的現(xiàn)金流, 企業(yè)才能立于不敗之地, 而萬達(dá)所從事的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域 ,正是這種能夠 實(shí)現(xiàn)長久現(xiàn)金流的行業(yè)5. 注重資金周轉(zhuǎn)率,開發(fā)項目有明確工期要求6. “土地、資金、資源、品牌”前置到產(chǎn)業(yè)鏈上游,打

7、造核心競爭力關(guān)鍵7. 無法復(fù)制的“訂單地產(chǎn)”模式,商業(yè)資源平臺好8. 自主投資的產(chǎn)業(yè),萬達(dá)影院和萬千百貨發(fā)展勢頭良好,具有核心競爭力9. 具備強(qiáng)勁都招商能力和后期的經(jīng)營能力 劣勢（ T）：1. 現(xiàn)有自持物業(yè)中,主力店租金水平偏低2. 低租金的戰(zhàn)略伙伴占整體購物中心面積的 70%3. 商業(yè)銷售部分定價高,導(dǎo)致租金回報率偏低,4%-6% 之間4. 國內(nèi)尚未類似模式可以借鑒和模仿,萬達(dá)必須不斷的自我摸索5. 從給消費(fèi)者的服務(wù)、給商家提供的經(jīng)營環(huán)境,現(xiàn)在在這方面萬達(dá)還是比較自蒙的6. 萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展一個很大的障礙是商業(yè)管理沒有科學(xué)持續(xù)的管理范式 機(jī)會（ O）：1. 籌備內(nèi)地IPO,前景獲得大部分證券

8、機(jī)構(gòu)的認(rèn)同2. 在土地獲取上保持高速發(fā)展態(tài)勢，儲備項目、潛在項目較多3. 第四代產(chǎn)品考慮加入康健類的建筑群,定位增加休閑娛樂體驗業(yè)態(tài),延長消費(fèi)時間增強(qiáng)“月光效應(yīng)” ,寄希望改善主力店租金水平偏低狀態(tài)4. 具備離岸資產(chǎn)包,具備境外潛在融資能力5. 國內(nèi)市場尚無強(qiáng)勁的競爭對手與之抗衡6. 居民消費(fèi)能力和消費(fèi)品位在發(fā)生變化。人們注重體驗式消費(fèi) 威脅（ T）：1. 專業(yè)人才和中高專業(yè)管理人才短缺是制約其后續(xù)發(fā)展的核心因素2. 倚重銷售現(xiàn)金流,市場波動造成的潛在影響3. 倚重銀行信貸,特殊待遇的長期可持久性4. IPO 成行后,透明化對公司治理的挑戰(zhàn) 業(yè)績收入比較因為兩家企業(yè)戰(zhàn)略及商業(yè)模式、產(chǎn)品模式不同

9、, “兩萬”對業(yè)績追求的目的也不同。萬 科是股權(quán)較為分散的上市企業(yè), 再加上有長期激勵方案, 這就在很大程度上決定了萬科要以 追求顯在的業(yè)績表現(xiàn)為主要目的。其做法是：（1）做“短平快”項目，以實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)；（2）每年下半年進(jìn)行大量推貨， 甚至不惜犧牲利潤，以求做大銷售額；（3）通過收購、聯(lián)合等各種方式獲得項目資源；（4）通過高超的結(jié)算技巧，使結(jié)算收入一般占到合同銷售額的百分之七八十， 這樣既能保持住銷 售額行業(yè)第一的位置，又可以為第二年結(jié)轉(zhuǎn)出幾百億的“預(yù)收入”一一對行業(yè)、對股東都是最好的交代。因此，作為行業(yè)第一的萬科在業(yè)績表現(xiàn)上當(dāng)屬第一，但戰(zhàn)略縱深方面做得并不好。相比而言，萬達(dá)較為簡單的股權(quán)結(jié)

10、構(gòu)使得王健林的戰(zhàn)略布局更久遠(yuǎn)。最突出的表現(xiàn)是，萬達(dá)主要做長期且有較高投資回報的商業(yè)地產(chǎn)項目（新近投資的旅游地產(chǎn)項目亦如此），因此不太追求顯在的當(dāng)年業(yè)績，只要資金鏈不是太緊張，能夠?qū)崿F(xiàn)“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”即可。所以萬 達(dá)的業(yè)績表現(xiàn)（如年度銷售額）并不必萬科光顯，但比萬科要實(shí)惠。財務(wù)數(shù)據(jù)比較2013年6月主要指標(biāo)萬達(dá)公司萬科公司毛利率33.25%41.79%營業(yè)利潤率2.57%19.69%凈利率1.11%14.79%流動比率6.12%1.46%凈資產(chǎn)收益率-0.16%0.72%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.05%0.03%應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率0.32%7.47%存貨周轉(zhuǎn)率0.85%0.03%在2012年6月的分析中， 低

11、。但還是以主要指標(biāo)為研究對象, 于萬科?？梢缘弥瑑杉夜厩闆r基本相同。應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率較 營業(yè)利潤率、凈利率都是以萬科為首。萬達(dá)的發(fā)展較遜其他數(shù)據(jù)分析在資產(chǎn)負(fù)債表利潤表中，萬科公司具有一定優(yōu)勢，但不具有分析對比價值，所以這里就 不做深入的分析。從公開資訊了解到，萬科目前的土地儲備是3268萬平方米（在上市公司排名中，僅低于保利的3369萬平方米），平均樓面地價2300元/怦，其中新增商業(yè)土地規(guī)劃建筑面積面積 300多萬平方米，自2004年開始土地儲備量始終保持2-3年的開發(fā)量（相對于一個項目開發(fā)周期）。萬達(dá)的土地儲備是多少，目前并沒有準(zhǔn)確的數(shù)字。根據(jù)零散的上市申報材料來看， 估計在2000萬

12、平方米左右。但萬達(dá)商業(yè)模式及其土地所在位置、容積率等指標(biāo)，以及萬達(dá) 強(qiáng)大的議價能力，可能意味著其土地價值要高于萬科的土地儲備價值。（2）項目布局的均衡性。目前萬科各個項目的地區(qū)分布情況（主營業(yè)務(wù)收入占比）是：珠三角區(qū)域30.87% ,長三角區(qū)域45.23%，環(huán)渤海區(qū)域12.95%，中西部區(qū)域10.95%。截至2009年底，萬達(dá)已經(jīng) 在全國21個省、自治區(qū)和直轄市的 32個重點(diǎn)城市投資建設(shè)了 37個萬達(dá)廣場。再加上 2010 年上半年新取得的11個項目，預(yù)計項目數(shù)量已超過 50個。按照項目所在城市等級劃分，一線城市約占10%，三線城市約占25%，其他項目都集中分布在以省會城市為代表的二線城 市。

13、但與萬科四十多個城市、一百多個項目的全國化布局相比，其均衡性還略顯差一些。總結(jié)： 萬科的核心競爭力主要體現(xiàn)在三個方面： （ 1）專業(yè)化開發(fā)能力： 業(yè)務(wù)高度聚焦于主流住宅產(chǎn)品的開發(fā)， 通過深入研究客戶需求， 不斷細(xì)分市場。同時，持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)投入，在住宅產(chǎn)業(yè)化技術(shù)方面具有明顯優(yōu)勢。（2）整體營銷能力：以策略為先導(dǎo)，項目產(chǎn)品為核心，整合推廣為輔助手段進(jìn)行整體 營銷，不斷鞏固企業(yè)品牌，鑄造企業(yè)形象，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也具有很強(qiáng)的公眾營銷能力。（3）治理能力：倡導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人理念和透明的企業(yè)文化，搭建市場經(jīng)濟(jì)條件下健全的 公司治理體制，企業(yè)具有較強(qiáng)的危機(jī)意識和風(fēng)險管控能力。萬達(dá)的核心競爭力主要體現(xiàn)在三個方面：（1）訂單式商業(yè)