戰(zhàn)略梳理與激勵制度建立

1、JUV是一家通信軟件企業(yè),雖然產(chǎn)品市場領(lǐng)域目前還比擬狹窄,但全球市場開展迅速.JUV的通信軟件主要向下游芯片制造廠商提供,也開始向終端廠商提供.經(jīng)過四年的開展,JUV逐漸形成技術(shù)和產(chǎn)品的競爭水平,財務(wù)狀況也從虧損轉(zhuǎn)向盈利,在技術(shù)水平和研發(fā)水平上已處于全球領(lǐng)先地位.一年多前,JUV的老總與銘遠咨詢聯(lián)系,希望銘遠咨詢能夠協(xié)助他解決員工鼓勵的問題.在他看來,目前公司人力資源治理的主要問題是人員的不穩(wěn)定和流失,目前急需解決的問題就是如何能夠形成合理的鼓勵機制,保持員工團隊的穩(wěn)定、并使的公司的員工能夠在激勵機制的驅(qū)動下,完成公司業(yè)務(wù)開展的目標(biāo).從以往的咨詢效勞經(jīng)驗來看,成長企業(yè)的員工鼓勵問題遠不如看起來

2、那么簡單.雖然鼓勵機制是大多數(shù)企業(yè)都存在的重要制度建設(shè)問題,但企業(yè)鼓勵制度的問題卻往往是企業(yè)人力資源治理薄弱的突出表現(xiàn),而不是真正的問題所在.鼓勵機制本身包涵了治理鼓勵和制度鼓勵兩個大的范疇.治理鼓勵涉及員工對企業(yè)的認同,包括企業(yè)的愿景和宗旨、企業(yè)文化、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格等方面,制度鼓勵涉及員工對企業(yè)機制的認同,包括組織制度、流程崗位、績效考評、薪酬體系、職業(yè)開展等方面.在實際的治理工作中,許多企業(yè)的老總在討論鼓勵的時候,根本上是在說薪酬體系和績效考評,通俗的說就是眼睛盯在錢上,認為企業(yè)和員工的關(guān)系根本上就是這個關(guān)系,以為鼓勵制度可以看出,企業(yè)鼓勵制度關(guān)系到企業(yè)治理的各個深層的議題.因此,對于J

3、UV來說,企業(yè)鼓勵制度的建立可能涉及企業(yè)治理提升的多個方面,真正改善是來自于相關(guān)各個方面的整體改善.從制度建設(shè)的過程看,企業(yè)鼓勵制度的建立需要從企業(yè)的開展戰(zhàn)略的梳理和溝通出發(fā),這是保證人力資源治理的提升的行動符合企業(yè)開展戰(zhàn)略的需要,也是保證人力資源治理的提升與公司其它治理提升相適應(yīng)的需要.為了全面了解JUV治理現(xiàn)狀,為提出整體改善方案打下根底,銘遠咨詢團隊在工作方案階段向JUV的老總提出建議：把戰(zhàn)略梳理和戰(zhàn)略溝通作為工程的第一階段,內(nèi)容工程的整體工作界定為“戰(zhàn)略梳理和鼓勵制度建立.工程啟動后,咨詢團隊進行了企業(yè)內(nèi)部調(diào)研,調(diào)研的內(nèi)容包涵了與鼓勵制度建立相關(guān)的議題,特別是包括了與JUV的開展戰(zhàn)略和

4、企業(yè)治理現(xiàn)狀相關(guān)的議題.調(diào)研的發(fā)現(xiàn)雖然從各個方面印證了咨詢團隊的最初假設(shè),也確實令局部工程組成員大吃一驚.關(guān)于公司愿景、使命、當(dāng)年開展目標(biāo)、當(dāng)年收入目標(biāo)和未來開展目標(biāo)等議題的調(diào)查說明,除公司老總一個人外,其余中高參治理人員都認為不明確.在關(guān)于企業(yè)文化的調(diào)查中,大多數(shù)中高層都認為,員工實際感受的企業(yè)文化與公司倡導(dǎo)的以“世界一流為核心概念的企業(yè)文化存在巨大差異.關(guān)于企業(yè)組織、流程和權(quán)責(zé)的調(diào)查顯示,中高層治理人員大都認為公司組織過于扁平,組織處于無序和潛規(guī)那么運行狀態(tài),員工不能從組織獲得歸屬感和成就針對人力資源治理的調(diào)研發(fā)現(xiàn),JUV缺乏根本的人力資源治理制度,除招聘制度外,人力資源治理還根本處于原始

5、狀態(tài)：薪酬制度不成熟,崗位和責(zé)任不清楚,培訓(xùn)制度沒有建立,績效考核根本上是老總拍腦袋,人力資源規(guī)劃從來沒有進行過.調(diào)研中反響出來的問題調(diào)研的結(jié)果征實了銘遠咨詢團隊的最初的假設(shè)：JUV面臨的問題遠遠超出薪酬制度和績效評估的范圍,是成長企業(yè)在人力資源治理上存在的比擬典型的問題.首先,人力資源治理的根底設(shè)施嚴(yán)重缺乏,這與老總對人力資源治理現(xiàn)狀判斷有比擬大的差異.這個差異來自于企業(yè)成長過程中產(chǎn)生的水平缺陷.成長企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期到開展初期很難得到專業(yè)化的人力資源治理的支撐,企業(yè)老總一般具備技術(shù)或市場的優(yōu)勢水平,但基本上沒有人力資源治理的經(jīng)歷；公司聘用的人力資源治理經(jīng)理一般水平和層級都偏低,經(jīng)驗和水平嚴(yán)重缺

6、乏,即便由于“人事工作的重要性,安排了相關(guān)高管負責(zé),人力資源治理的專業(yè)化也始終是個難以克服的缺乏.其次,人力資源治理制度的缺失只是公司整體治理制度缺失、治理水平較弱的一個局部,而公司戰(zhàn)略治理制度的缺失是導(dǎo)致公司組織和制度混亂的根本原因.公司初創(chuàng)時期,市場、產(chǎn)品、客戶都處于探索階段,公司的生存決定于時機的把握和有力的執(zhí)行,而不是系統(tǒng)的戰(zhàn)略,公司的決策和執(zhí)行都以老總為中央,以近期的結(jié)果為成敗的判斷標(biāo)準(zhǔn).但是,當(dāng)企業(yè)進入開展期的時候,企業(yè)的開展規(guī)模和治理復(fù)雜程度都使得企業(yè)無法延續(xù)初創(chuàng)期的治理模式,企業(yè)必須以脫胎換骨的決心,從企業(yè)長期開展著眼,提升治理水平,建立支撐企業(yè)持續(xù)、 高速開展的治理制度.第三

7、 鼓勵制度從根本上是對員工行為的導(dǎo)向,公司鼓勵什么樣的行為和結(jié)果需要老總和高級治理人員在企業(yè)開展的愿景和使命上的共識的引導(dǎo)；公司如何鼓勵員工努力為企業(yè)的開展工作,需要企業(yè)在開展戰(zhàn)略和開展目標(biāo)的指引；公司員工如何在公司的鼓勵下高效的工作,需要公司治理制度和治理流程的保證.在企業(yè)開展戰(zhàn)略不清楚、企業(yè)治理體制亟待提升、企業(yè)人力資源治理制度急需建立的條件下,基于績效的鼓勵制度不僅難以建立,也無法有效實施.一、方案建議在對調(diào)研結(jié)果進行總結(jié)的同時,銘遠咨詢團隊對JUV鼓勵制度建設(shè)的方案和實施路徑進行了研究分析.從JUV的具體情況看,人員流失確實是影響公司開展的迫在眉睫的問題.JUV面臨的問題是,在目前公司

8、開展前景逐漸明朗,公司財務(wù)狀況明顯好轉(zhuǎn)的情況下,在公司創(chuàng)業(yè)中做出奉獻的一批核心技術(shù)人員反而軍心動搖,或者離開了公司.因此,JUV人力資源治理提升的方案必須要在短期內(nèi)產(chǎn)生穩(wěn)定隊伍的效果.但是,就事論事的設(shè)計鼓勵制度,可以為老總提出解決眼下問題的方案,但方案的實施在目前的治理條件下風(fēng)險很大.對于成長企業(yè)來說,治理問題相互交織、互相影響的情況是治理提升的根本狀況,如果不從全面改善的角度出發(fā)解決問題,不僅人員流失的問題不可能得到很好的解決,還可能由于牽涉到其它治理問題而導(dǎo)致鼓勵制度建設(shè)的方面的實施的失敗.但是,試圖在短期一攬子解決涉及戰(zhàn)略、組織、人力資源、流程、財務(wù)等多方面的治理議題又很不現(xiàn)實.銘遠咨

9、詢團隊面對的是這種情況往往是成長企業(yè)治理提升的最大難點如何既解決局部問題,又滿足全面提升的要求.即便從實施的角度上看,JUV的鼓勵制度建設(shè)的方案也必須同時滿足這兩個目標(biāo).經(jīng)過屢次溝通,銘遠咨詢團隊提出了“從全面出發(fā)、從重點著手的治理提升方案,和“小步快跑、逐步提升的實施方案.“從全面出發(fā)就是根據(jù)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題,提出和確定人力資源治理提升的全面思路和構(gòu)想,同時針對其它治理改善議題,提出初步建議和改善行動.“從重點著手就是針對鼓勵制度建設(shè)的戰(zhàn)略溝通、組織架構(gòu)調(diào)整、薪酬制度改善、績效考核制度建立等關(guān)鍵議題,深入研究、制定方案、廣泛溝通、安排實施.考慮到JUV在組織成熟度上還處于開展期,在治理提升的

10、實施上,防止采用“硬推的做法,而是采用“小步快跑、逐步提升的方案.戰(zhàn)略梳理和溝通是整個方案的起點,目的是形成JUV公司治理提升的根本框架,同時為鼓勵制度的設(shè)計提供根本依據(jù).戰(zhàn)略梳理過程的重點是溝通,戰(zhàn)略的討論和決策本身就是一個建立企業(yè)高管團隊的共識,形成員工合力的過程,也就是形成鼓勵制度的治理鼓勵的根底的過程.銘遠咨詢團隊協(xié)助JUV治理團隊對開展戰(zhàn)略特別是下一年的開展思路進行了認真的梳理,組織了屢次會議討論、安排了涉及研發(fā)、市場、銷售和治理的主要行動和細化的/-卞行動方案.在戰(zhàn)略梳理的根底上,以鼓勵制度建立為重心,咨詢團隊幫助負責(zé)人力資源的副總進行了人力資源制度的搭建和初步的人力資源規(guī)劃,其中

11、包括：薪酬制度的建立,崗位責(zé)任的初步梳理,績效考評體系的建立,未來12個月培訓(xùn)工作的安排和未來12個月的人力資源建設(shè)的主要工作方案等.根據(jù)“小步快跑、逐步提升的原那么,鼓勵制度建設(shè)分三個階段進行.第一階段,主要是通過鼓勵制度建立的溝通、討論和決策,建立公司治理層和員工對鼓勵制度的熟悉,形成對鼓勵制度建設(shè)的目標(biāo)、內(nèi)容、原那么和行動的共識.第二階段,主要通過人力資源制度治理制度的建設(shè),為鼓勵制度的執(zhí)行打下良好的根底和氣氛.第三階段,主要是通過績效考核、培訓(xùn)等實際內(nèi)容的分階段逐步建立JUV的鼓勵制度.建立合理的治理的制度和治理流程既是治理提升的重要工作,也是保證鼓勵制度建立的重要條件.為此,銘遠咨詢

12、團隊向JUV老總和治理團隊提出了進一步開展治理提升活動的建議.其中包括,建立戰(zhàn)略制定的機制,開展CMM認證和6西格瑪培訓(xùn),建立預(yù)算治理制度和財務(wù)授權(quán)治理制度等.在提出治理建議的過程中,銘遠咨詢團隊堅持“建立制度、逐步提升的原那么.沒有治理提升的系統(tǒng)性思考、沒有治理提升的總體思路,就容易顧此失彼,不同的治理模塊互相掣肘,達不到治理提升的目的.相反,不考慮企業(yè)的組織承受力,對于治理提升的階段性任務(wù)和目標(biāo)不作詳細的考慮的安排,“硬拼硬推,治理提升也很難達到效果.JUV的治理采納了銘遠咨詢的建議,并做出安排請銘遠咨詢繼續(xù)支撐公司的治理支撐.成長企業(yè)的人力資源治理的提升不能無視不同企業(yè)的組織特點.在與J

13、UV的治理團隊溝通初期,銘遠咨詢的團隊就發(fā)現(xiàn)JUV是一家從研發(fā)起步的公司,老總本人是技術(shù)專家,又管理著公司的市場和營銷,其結(jié)果是權(quán)利過于集中,這種治理習(xí)慣積淀不僅導(dǎo)致老總事必躬親,治理范圍過寬、過深,更重要的是阻礙了JUV的組織開展和治理團隊水平的提升.JUV公司的“老總一人當(dāng)家的治理習(xí)慣是公司人力資源治理提升的重要障礙之一,這一點JUV的老總本人都是贊同的.這里的主要問題是如何實現(xiàn)平穩(wěn)過渡.針對這個問題,在銘遠咨詢團隊的建議之下,JUV建立了治理委員會和技術(shù)委員會制度,前者負責(zé)公司戰(zhàn)略制定和重大決策,并定期對公司的運營狀況進行討論；后者聚焦于技術(shù)決策和技術(shù)開發(fā)方案、路徑和工程治理安排的討論和

14、決策.治理委員會和技術(shù)委員會的建立開始分散公司治理和決策權(quán)利,在組織架構(gòu)調(diào)整的支撐下,形成相關(guān)部門的初步的授權(quán)架構(gòu).通過參加兩個委員會的定期和不定期的會議,治理人員有了正式溝通、討論和參與決策的平臺,也有了開拓眼界、提升治理水平的時機.這為后來老總進行職能性授權(quán)和治理團隊的職務(wù)調(diào)整,打下了根底.二、方案實施與總結(jié)JUV治理提升行動在一年后獲得了老總和治理團隊好評,企業(yè)團隊的凝聚力大幅度提升,人力資源治理逐步走上正軌,治理制度逐漸成形.從老總最初的解決員工穩(wěn)定性和流失的問題的角度,更是全面獲得成功,在工程后的12個月中,公司的主要治理人員和關(guān)鍵技術(shù)人員一個也沒有流失.從JUV的人力資源治理提升的案例中我們可以看到,成長企業(yè)人面臨的人力資源提升是企業(yè)整體治理提升有著互相依存的復(fù)雜關(guān)系.人力資源治理是企業(yè)治理整體治理的一局部,因此,企業(yè)治理水平的綜合提升的需要是人力資源治理提升的原因；人力資源治理的提升與企業(yè)其它治理狀況相互牽制,企業(yè)治理水平的綜合提升又成為人力資源治理提升的根底；人力資源治理提升的實施對企業(yè)其它活動產(chǎn)生直接影響,企業(yè)治理水平的綜合提升又成為人力資源治理提升的實施條件.因此,人力資源治理的改