MBA事業(yè)合伙制失敗的分析與對策

1、MBA事業(yè)合伙制失敗的分析與對策一、事業(yè)合伙人機制是一個治理熱潮嗎？1 .企業(yè)永遠只能成為第一個自己,永遠不可能成為下一個誰誰誰中國人擅長追逐潮流,治理模式也一樣,經(jīng)常性的追蹤潮流.當(dāng)封天模式被治理 學(xué)界推崇的時候,大家學(xué)封天；當(dāng)劃為被奉為神明的時候,大家哭著喊著學(xué)劃為； 阿蜜巴流行的時候,大家說要推行阿蜜巴.事業(yè)合伙人模式也是如此,大家總會 詢問：萬 科的事業(yè)合伙人模式怎么樣？阿 里的事業(yè)合伙人模式怎么樣？劃 為 的事業(yè)合伙人模式怎么樣？等等,諸如此類.我想說的是,治理是個實踐學(xué)科,企業(yè)開展有其自身的規(guī)律.你只可能做第一個 自己,不可能成為第二個誰誰誰.由于不同的企業(yè)之間,所處的歷史外部環(huán)境

2、不 同,所處的行業(yè)不同,企業(yè)的開展階段不同,擁有的核心資源和水平不同 .比方,封天模式誕生于二戰(zhàn)結(jié)束以后,日本的工業(yè)配套被全部摧毀,國內(nèi)的消費 水平也缺乏,國內(nèi)資源有限到嚴重匱乏的程度,這才促使日本的汽車企業(yè)在這樣 的外部環(huán)境下不得不采用小批量多品種的方式進行生產(chǎn),才誕生了所謂的封天模 式,這是外部環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營模式的影響.不同行業(yè)也有著巨大的區(qū)別.我們都在談?wù)搫潪榈闹卫砣绾斡行?但是我們不能 無視的是,劃為早期的成功源于中國和全球通信行業(yè)爆發(fā)性的增長,沒有通信行業(yè)爆發(fā)性增長帶來的增量支撐,劃為的鼓勵政策也不可能有效.而目前有些企業(yè) 所處的行業(yè)沒有這個爆發(fā)性增長的前提,也就注定了劃為的模式不可

3、能在你所在 的企業(yè)簡單復(fù)制,這是行業(yè)不同.不同的企業(yè)所在的開展階段不同,拿一個成熟企業(yè)的治理模式套用到一個創(chuàng)業(yè)階 段的企業(yè)注定是失敗的.我們見過一個企業(yè)家,聽了劃為的鐵三角,非常興奮, 我告訴他劃為鐵三角的推行是有前提條件的, 那就是人才的高度充裕和核心價值 創(chuàng)造流程的高度清楚,以及市場的相對確定性,這三個條件你都不具備,所以, 不能簡單地照搬劃為的模式.這是企業(yè)開展階段和擁有核心水平的不同.可見,企業(yè)只能做第一個自己,永遠不可能成為下一個劃為,下一個阿里巴巴, 下一個騰訊,下一個小米等等.沒有任何一種成功的經(jīng)營模式可以簡單地復(fù)制, 只能依靠理解這些成功模式的思想來改良我們的企業(yè)治理.事業(yè)合伙

4、人機制的建設(shè)也是如此,我們在無數(shù)家企業(yè)的事業(yè)合伙人機制的構(gòu)建實 踐中總結(jié)出,沒有任何一個企業(yè)的事業(yè)合伙人機制可以簡單復(fù)制到另外一家企業(yè), 雖然整體理念、邏輯、方法論是一樣的,最終形成的方案也是千差萬別,哪怕是 同一行業(yè)看起來開展階段也差不多的企業(yè), 最終形成的方案也完全不同,由于它 們的開展戰(zhàn)略不同,進而決定了所需的要素和資源水平不同, 企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)擁有 的核心人才也不同,所以組織方式和協(xié)同方式也就產(chǎn)生了差異, 最終形成的事業(yè) 合伙人方案完全不同.比方,有些企業(yè)適合通過二級業(yè)務(wù)單元的虛擬股權(quán),以戰(zhàn)略奉獻度的方式獲取集 團公司的整體股權(quán),防止各業(yè)務(wù)單元的過度戰(zhàn)略導(dǎo)向細分,形成一堆“小土豆； 有些

5、企業(yè)適合集團的整體股權(quán)不做分配, 而在二級公司當(dāng)中配置二級合伙人機制, 推動組織變革,形成賽馬機制,建立多勞多得、少勞少得、不勞不得的動態(tài)股權(quán) 機制,促使組織活力的提升.以上兩個企業(yè)雖然處于同一開展階段, 但由于戰(zhàn)略 訴求和核心水平的差異,最終事業(yè)合伙人的導(dǎo)向完全不同.拿我們自己來說也一樣,有些企業(yè)家提出來：“你們?nèi)A夏基石的事業(yè)合伙人模式 太好了,所有人都跟打了雞血似的,搬到我這企業(yè)就行.我只能告訴他：“我 們有我們的戰(zhàn)略,我們的團隊文化,我們的組織方式,我們的人才構(gòu)成,跟你的 企業(yè)情況完全不同,我把我的機制放到你這兒,是害了你.2 .事業(yè)合伙人機制是一個熱潮嗎？熱潮總會消退的,流行時尚在改變

6、,口味的偏好在改變,連互聯(lián)網(wǎng)用語都在快速 改變.今天你說一個流行詞,大家說你 out 了,明天我也學(xué)著別人說“這事兒 out 了,一個00后告訴我,你說的out這個詞現(xiàn)在已經(jīng)out 了,我當(dāng)場崩潰. 熱潮總在消退,商業(yè)模式的變化也是如此.舉個例子,零售業(yè)從原來的傳統(tǒng)零售傳統(tǒng)百貨和批發(fā)市場到現(xiàn)代零售現(xiàn)代百貨、專賣店和超市,結(jié)果現(xiàn)代零 售現(xiàn)在給歸入傳統(tǒng)零售了,由于出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)零售消費互聯(lián)網(wǎng),后來又出現(xiàn) 了新零售,再后來又出現(xiàn)了無界零售,智慧零售,無人零售概念滿天飛,但 無論到哪個開展階段,本質(zhì)上都是完成三個問題：讓你的產(chǎn)品又好、又廉價、又 方便.為了解決這三個問題,需要企業(yè)完成三個轉(zhuǎn)變：1從經(jīng)營產(chǎn)

7、品轉(zhuǎn)向經(jīng)營用戶； 2從經(jīng)營銷售規(guī)模轉(zhuǎn)向經(jīng)營數(shù)據(jù)；3從經(jīng)營企業(yè)轉(zhuǎn)向經(jīng)營產(chǎn)業(yè)生態(tài).這才是事物的本質(zhì),在經(jīng)營本質(zhì)逐漸清楚和顯現(xiàn)之后,各種熱潮都會消退.“物有本末,事有終始.知所先后,那么近道矣.我很感慨古人的智慧,說得真 好.企業(yè)治理需要洞悉本末,規(guī)劃終始,明確先后的路徑,你才能成功.治理熱 潮總會消退,那么,事業(yè)合伙人機制是一種治理熱潮還是歷史開展的必然,這是我們一直思考的問題.到目前為止,我們認為,事業(yè)合伙人機制不是一種治理熱潮, 而是一種歷史開展 的必然,是時代進步的必然,是產(chǎn)業(yè)開展到這個階段的必然,是人類社會開展 到這個歷史階段的必然,是社會分工和價值分配的一次偉大的升級,是知識勞 動者史無

8、前例地被推到產(chǎn)業(yè)開展歷史舞臺的一次歷史性進步.它不會隨著治理熱潮的更迭而消退, 反而會逐漸成為治理模式的主流,成為所有 企業(yè)普遍追尋的治理真理被大范圍應(yīng)用, 直到有新的、更有效的分工協(xié)同理論和 價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配方式和模式將其替代為止.到目前為止,我們還 沒有看到更有效的模式,能夠像事業(yè)合伙人機制那樣激發(fā)每個人才的活力, 激發(fā) 每個主體人或機構(gòu)為自己同時也為企業(yè)奮斗的動能.3 .時代的變化,使得事業(yè)合伙人機制成為必然人類社會的進步源于分工體系的建立和分工協(xié)同機制的優(yōu)化.從自己干-委托代理是社會分工協(xié)同機制上的一次進步；從委托代理-事業(yè)合伙人是社會分工協(xié)同 機制上的又一次進步.企業(yè)創(chuàng)業(yè)

9、初期或者小企業(yè)階段,雖然各種水平缺乏,但是這個階段的企業(yè)效率往 往很高,其中很重要的一個原因在于：自己為自己奮斗,花自己的錢給自己辦事.直到我們自己經(jīng)營一個企業(yè)的時候 而不是站在一個咨詢參謀的角度,我們才 體會到創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)家的艱辛,才體會到站著說話不腰疼是一件多么“無恥的 事情,雖然以前當(dāng)咨詢參謀就是這么干的. 很多人說,老板是三維一體一一大股 東、董事長、總經(jīng)理.我說,要是干過就會知道,哪是三維一體,是多維一體一一 大股東、董事長、總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、人力資 源總監(jiān)、行政總監(jiān)我還兼任過公司的司機那個時候花每一分錢都是慎重 的.誰跟我說“這個水平該建立 “那個治理

10、該強化,是的,都該做,錢呢？ 你幫我解決？活下去才是最重要的.這也是為什么我們的創(chuàng)業(yè)合伙人不斷地告訴 我們的咨詢參謀,不要站著說話不腰疼,你給企業(yè)建議時,你都要想一下,如果 你是這個老板,你會不會根據(jù)你建議那樣去做,這就是我們強調(diào)的“去咨詢化. 但創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)效率確實很高,自己為自己奮斗,花自己的錢給自己辦事.企業(yè)開展到一定階段以后,隨著企業(yè)規(guī)模的增長,組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化,部門多 起來,流程也多起來,效率反而在下降.站在機制角度看,很重要的原因在于這 個時候招聘來的員工和治理干部是打工者,掙得是企業(yè)的工資,給企業(yè)提供價值, 我們說這叫“花別人的錢,給別人辦事.人類社會有四種情形：“花誰的錢？

11、 “給誰辦事？之間形成了兩兩組合.(1)花自己的錢,給自己辦事一一效率最高,企業(yè)初創(chuàng)階段就是如此.(2)花別人的錢,給別人辦事一一效率最低,企業(yè)規(guī)?；院缶褪侨绱?(3)花自己的錢,給別人辦事一一圣人、雷鋒.(4)花別人的錢,給自己辦事一一腐敗、騙子.這就從一個側(cè)面解釋了為什么企業(yè)開展到一定階段以后效率下降的原因,雖然我們形成了一系列規(guī)章制度規(guī)定員工必須干什么,但這只能解決底線問題,就是說 “不能差到哪去.但是企業(yè)要成功,不是解決“不能差到哪去的問題, 而是 要解決我們“必須好到哪去的問題, 這是靠流程和制度解決不了的問題. 老板 總希望員工像自己一樣奮斗,但員工有兩句話雖然沒有說,但是我們都

12、明白,就 是“我為什么要奮斗呢？ “我給自己玩命奮斗可以,為什么要為你(老板)玩命奮斗呢？如果不能答復(fù)這兩個問題,我們永遠解決不了鼓勵的問題.事業(yè)合伙人機制,從某種程度上說,就是讓員工“花別人的錢為別人辦事,變 成“花自己的錢為自己辦事,才能不僅僅解決“不能差到哪去的問題, 而且 解決“必須好到哪去的問題,由于只有“好到一定程度,合伙人的價值才能 變現(xiàn)或獲得.4,短期鼓勵存在的天然缺陷有些企業(yè)家會問：用薪酬、績效、獎金的方式不能解決人的鼓勵問題嗎？可以.但是,薪酬、績效、獎金的本錢很高.第一,小型企業(yè)發(fā)不起.創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和成長型企業(yè)由于經(jīng)營規(guī)模的限制無法支付 高額的工資來吸引所需的優(yōu)秀人才.第二

13、,中型企業(yè)要上市.企業(yè)開展到一定規(guī)模的企業(yè)由于要上市,高額的薪酬、 績效和獎金會嚴重造成企業(yè)估值降低, 減緩上市的進程,造成資本循環(huán)落后于企 業(yè)業(yè)務(wù)循環(huán)的需求和開展進程.第三,上市企業(yè)業(yè)績壓力大.企業(yè)上市以后,雖然有了薪資的支付水平,但是所 有上市公司都會關(guān)心一個問題一一業(yè)績增長,由于只有完成業(yè)績的不斷增長才能 保持上市公司市值的增長,從某種程度上說,上市公司發(fā)工資和獎金比沒上市的 公司壓力還大.這句話,所有上市公司的企業(yè)家都會有深刻的體會.第四,發(fā)放現(xiàn)金本錢高.我跟很多企業(yè)家講過這個話：你發(fā)給員工100萬的獎金, 你考慮過沒有,你發(fā)的是100萬獎金嗎？錯了,你發(fā)掉了 3000萬市值假設(shè)這 個

14、企業(yè)是30倍市盈率,那么你想過沒有,你為什么要發(fā) 100萬獎金呢？為什 么不給員工發(fā)500萬的市值呢通過事業(yè)合伙人機制實現(xiàn),這樣上市公司的市 值增加了 3000萬,假設(shè)老板持有40%勺股,老板多賺了 1200萬,員工多賺了 400 萬,股民也賺錢,由于市值增長了,形成了多方共贏.第五,發(fā)放現(xiàn)金不平衡.引入一個人才,即使給得起現(xiàn)金,但如果只有現(xiàn)金收益 薪酬、獎金會造成新老員工工資倒掛的問題,嚴重破壞公司的薪酬體系,但不給的話,人才又進不來,陷入兩難的境地.這是很多企業(yè)的現(xiàn)象.事業(yè)合伙人機制為什么能夠解決上述問題呢？對于沒有上市的企業(yè),推行事業(yè)合伙人機制,合伙人獲得的是上市的預(yù)期,這種 預(yù)期就是一

15、種鼓勵,想拿到高額的回報,必須團隊一起努力把公司做大,上市以 后大家才能變現(xiàn),本質(zhì)上是用未來的價值來鼓勵現(xiàn)實,是一種增量分配.對于已 經(jīng)上市的企業(yè),推行事業(yè)合伙人機制,無論通過上市公司股權(quán)鼓勵, 或通過合伙 人平臺回購上市公司股份,還是通過其他方式形成的核心人才 合伙人與公司 利益的整體捆綁,只有在上市公司市值增長的情況下,合伙人的價值才能實現(xiàn), 這也是一種增量分配.外部引入核心人才,如何真正具有合伙人的心態(tài),他會跟 你一起考慮薪酬倒掛對企業(yè)的不利影響,會關(guān)注未來價值而不是現(xiàn)實收益的上下, 并且只有在干成了事的情況下自己的股權(quán)價值才能表達,這也是一種增量分配.上一段文字三次提到了 “增量分配,

16、只有增量分配才是鼓勵機制,是合伙人需 要通過自身的努力和價值創(chuàng)造才能獲得的,這才是事業(yè)合伙人機制追求的方向, 把雇傭方和被雇傭方的關(guān)系從利益不一致性的關(guān)系轉(zhuǎn)為一致性利益關(guān)系,由于 所有人無論老板還是員工都是增量分配.存量分配不是鼓勵機制,而是分配機制,是對歷史奉獻的給予,或者是老板有情 懷的贈與,不是事業(yè)合伙人的范疇.總之,只有增量分配才能減少甚至消除組織 內(nèi)部對公平性的質(zhì)疑,由于增量現(xiàn)在還沒有產(chǎn)生,需要通過每個人的努力才能獲 得.所以我們說,事業(yè)合伙人機制是時代開展的必然.將企業(yè)中的各方力量集中到 一個統(tǒng)一的方向上,形成了增量分配機制,讓每個人都在為自己奮斗,都在為 企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)奉獻自己的

17、價值0二、什么不是事業(yè)合伙人機制你沒有看錯,我不想先談什么是事業(yè)合伙人機制, 我想先說什么不是事業(yè)合伙人 機制.由于只有先把一些似是而非的觀念梳理清楚,我們才能理解事業(yè)合伙人的 本質(zhì),并加以運用.1 .事業(yè)合伙人機制不等于股權(quán)鼓勵很多人有這樣的感覺,事業(yè)合伙人機制不就是股權(quán)鼓勵嗎？錯了. 兩者有著本質(zhì) 上的不同,是經(jīng)營理念的本質(zhì)不同,是中央化和去中央化的思維方式不同, 是雇 傭關(guān)系和合伙關(guān)系的不同.傳統(tǒng)股權(quán)鼓勵是中央化思維和雇傭關(guān)系下產(chǎn)生的鼓勵方式,不是合伙制.老板為了鼓勵員工,給了一根胡蘿卜,短期的叫績效工資或獎金,長期的叫股權(quán)鼓勵, 這與事業(yè)合伙的理念完全不同.員工在股權(quán)鼓勵的模式下,還是

18、給老板打工,而 不是自發(fā)地為事業(yè)奮斗.事業(yè)合伙關(guān)系的經(jīng)營理念是,我們有著共同的理想,有 著共同的事業(yè)理念,我們愿意走到一起來,我不是給你打工,你也不是給我打工, 我們各自有著不同的資源和水平,我們只有加在一起才能更增強大,形成相對于 競爭對手的不易簡單復(fù)制的競爭優(yōu)勢, 大家一起共擔(dān)共創(chuàng)共享,抱團打天下,然 后根據(jù)我們共同設(shè)定的分配方式進行分配.這才是事業(yè)合伙人的本質(zhì),所以我說事業(yè)合伙人機制不等于股權(quán)鼓勵.如果不能 理解兩者的不同,即使企業(yè)推行了事業(yè)合伙人機制,也不可能到達想要到達的預(yù) 期效果.我們總結(jié)一下兩者的差異,如表1:表1事業(yè)合伙人機制和股權(quán)鼓勵的差異差異傳統(tǒng)股權(quán)鼓勵方式事業(yè)合伙人方式經(jīng)

19、營理念的不同員工被老板鼓勵志同道合,共擔(dān)共創(chuàng)共享思維方式的不同中央化思維去中央化思維相互關(guān)系的不同雇傭和被雇傭關(guān)系合伙人關(guān)系只有這樣,我們才能“過濾掉四類人：1不愿意奮斗,安于現(xiàn)狀的人；2 自以為是,不愿跟別人合作的人；3想要搭便車的人；4天天圍著老板轉(zhuǎn), 拍馬屁的人.這四類人是事業(yè)開展的毒瘤.2 .事業(yè)合伙人機制不等于資源整合資源整合是企業(yè)開展到一定階段必須考慮的事情,企業(yè)經(jīng)營邏輯下有企業(yè)經(jīng)營資 源整合的需求,產(chǎn)業(yè)經(jīng)營邏輯下有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營資源整合的需求,整合的資源越多, 企業(yè)整體的經(jīng)營規(guī)模、客戶規(guī)模、資本規(guī)模越大.事業(yè)合伙人機制是形成資源整 合的一種有效方法,很多企業(yè)都在用.那么為什么我們說事業(yè)

20、合伙人機制不等于資源整合呢？道理很簡單,由于“沒有人愿意被別人整合.你可以問下自己,你愿意被別人整合嗎？你愿意被別人利 用嗎？你愿意被別人玩弄于股掌之間嗎？我相信誰都不愿意.事業(yè)合伙人機制不是資源被誰整合,而是各種資源之間的 相互合伙、相互賦能、 相互成就對方.這些資源包括：資本資源、客戶資源、渠道資源、技術(shù)資源、產(chǎn) 能資源、政府資源、智力資源,等等,所有能夠為事業(yè)開展提供價值的要素性的 東西.相互合伙：任何一個要素性的資源自身都無法獨立創(chuàng)造價值, 只有各種資源加在 一起才能發(fā)揮作用.這就像熬中藥,一味藥沒用,只有幾味藥乃至十幾味藥加在 一起熬,藥性才能發(fā)揮出來,你能說哪一味藥整合了別的藥嗎？

21、不能. 所以事業(yè) 合伙人機制不等于資源整合,而是資源之間的相互合伙.相互賦能：只有各種資源和資源之間能夠相互賦能, 才能在分工的根底上產(chǎn)生協(xié) 同效應(yīng).相互賦能意味著相互之間都能夠給對方創(chuàng)造價值,而不是僅僅通過掠奪 對方的資源來為自己創(chuàng)造價值.我們經(jīng)常說,人要傻一點兒,越傻的人越容易成 功.為什么？由于你傻,你總能給別人創(chuàng)造價值,別人就會來占你的廉價,久而 久之,當(dāng)所有人都來占你的廉價的時候, 你反而是最占廉價的人.我們所說的去中央化,并不是沒有中央,越想成為中央,越無法成為中央,越不想成為中央, 每時每刻都在給別人提供幫助,都在給別人賦能,你反而成為了中央.劃為的任 正非先生說過一句話：劃為能

22、開展到這么大,由于我們比擬傻.我們深以為然, 也在堅持這個道路,稱之為“傻的經(jīng)營哲學(xué).傻的道理很淺顯,也很深奧.說 它淺顯,每個人都可以將這個道理,似乎每個人也在拿這個道理給別人講, 似乎 所有人也認同；說它深奧,真正理解這個道理的人有多少呢？真正做到了這樣的 人有多少呢？真正幾十年如一日堅持這樣做的人又有多少呢？其實,很多時候大道至簡.所以,只有堅持為他人創(chuàng)造價值,為他人賦能,才能形成真正的事業(yè)合伙人機制. 為他人創(chuàng)造價值的過程中,他人也在給你賦能,也在增加你的核心水平.這樣形 成的事業(yè)合伙人關(guān)系才是牢不可破的, 才是經(jīng)得起歷史檢驗的,才是競爭對手難 以簡單復(fù)制的.所以,事業(yè)合伙人機制不等于

23、資源整合, 而是資源之間的相互賦 能.相互成就：很多企業(yè)的老板喜歡滔滔不絕地講自己的事業(yè)理論,講自己的公司將多么偉大,聽者蕓蕓但應(yīng)者寥寥,為什么？這是你的偉大事業(yè),跟我有什么關(guān)系？ 所有企業(yè)以及所有人存在的價值就是為他人創(chuàng)造價值, 成就他人,為他人做奉獻. 只有你能夠成就別人,別人才心甘情愿跟隨你,為你而奮斗.成就他人有三個層 面：第一個層面,成就他人的財富自由,我們經(jīng)常聽到的“財散人聚,財聚人散 就是這個道理；第二個層面,成就他人的社會地位,讓每個合伙人能夠擁有自己 想要得到的榮譽、贊許、光環(huán)等；第三個層面,成就他人的事業(yè)夢想, 每個人都 有自己的夢想,如何把企業(yè)的夢想和個人的夢想結(jié)合起來,

24、結(jié)合得越好,引導(dǎo)得越好,才能實現(xiàn)事業(yè)合伙的價值,反之,所有人都把跟你的合作當(dāng)成謀生的手段 和賺錢的生意,這樣的事業(yè)合伙機制是維持不了多久的. 所以,事業(yè)合伙人機制 不等于資源整合,而是資源之間的相互成就.總體上,我期望所有人能從本質(zhì)上理解資源整合與 相互合伙、相互賦能、相互成 就之間的不同,只有真正理解事物的本質(zhì),才能不被表象所蒙蔽,也才能理解為 什么有些企業(yè)采用事業(yè)合伙人機制是成功的, 有些企業(yè)也采用了事業(yè)合伙人機制 卻失敗了,由于本質(zhì)上沒搞正確,細節(jié)上越完善就錯得越遠.3 .事業(yè)合伙人機制不等于利益共享很多企業(yè)都打出了這樣的標(biāo)語一一共創(chuàng)共享, 共創(chuàng)共贏等等.但是,事業(yè)合伙人 機制不等于簡單

25、的利益共享,前提是“共識和共擔(dān).沒有共識和共擔(dān)作為合作 的前提,共創(chuàng)共享都不存在.很多企業(yè)無視了共識和共擔(dān)的前提, 單方面強調(diào)共創(chuàng)共享,也推行了所謂的合伙 人機制,但根本沒有到達應(yīng)有的效果,反而產(chǎn)生了一系列的麻煩,究其根本在于 共識和共擔(dān)的事情從來就沒有深入討論和達成一致.事業(yè)合伙人的共識：沒有共識就沒有事業(yè)合伙的可能,這是一個前提.換句話講, 沒有共識,就沒法談合伙.我們連干一件什么樣的事情都沒有搞清楚, 就把一群 所謂的合伙人拉到一起,能干成事兒嗎？共識過程,往往比怎么合伙更加重要.需要明確我們的事業(yè)理論：我們是誰？我們從哪里來？我們要到哪里去？只有完 成這個過程,才能找到真正的“同路人,

26、才能篩選出真正的合伙人,而不是那 些志不同道不合的人.事業(yè)合伙人的共擔(dān)：合伙機制要求所有合伙人既要具備共擔(dān)的意愿, 也要具備共 擔(dān)的水平,兩者缺一不可.有些人只有共擔(dān)的意愿沒有共擔(dān)的水平, 還有些人只 有共擔(dān)的水平?jīng)]有共擔(dān)的意愿,還有些人既沒有共擔(dān)的意愿也沒有共擔(dān)的水平, 這三類人都不可能成為合伙人.人才的類別共擔(dān)的意愿共擔(dān)的水平是否能成為合伙人第一類人VX/、可以第二類人XV/、口以第三類人XX/、可以第四類人VV可以案例：有個企業(yè)上市公司推行事業(yè)合伙人機制,經(jīng)過討論確定成立獨立的公 司,上市公司占股80%團隊占股20%團隊認為上市公司應(yīng)成為小股東才能保 證公司的良性開展,上市公司也認同,最

27、終確認上市公司占股不超過20%團隊占股80犯上,獨立開展.但到公司注冊和出資的時候,團隊內(nèi)部出現(xiàn)分歧,有 些人認為無法承當(dāng)出資的責(zé)任,老板好心,承諾以借款的方式替員工解決出資責(zé) 任,員工仍然擔(dān)憂未來的萬一干不成, 還款成為壓力.我們建議公司取消這個合 伙人方案,由于合伙人既沒有共擔(dān)的意愿,也沒有共擔(dān)的水平.為什么我們強調(diào)共擔(dān)的意愿和共擔(dān)的水平缺一不可？我們對上述案例的解讀為： 賺了錢,大家跟著一起賺；虧了錢,公司虧,我們不承當(dāng)責(zé)任.對于這種情況, 無論這些人多優(yōu)秀,也不能成為合伙人.我們在歷史上看到過很多這樣的合伙人 機制,沒有一個成功.所以,從我們實踐當(dāng)中獲得的經(jīng)驗,共擔(dān)是對一個人是否 真的

28、做好了充分的準(zhǔn)備成為合伙人的一種有效檢驗方式.綜上,沒有共識和共擔(dān)作為合作的前提,共創(chuàng)共享都不存在.那么,是否有了共 識和共擔(dān)的水平就能成為合伙人呢？也不完全. 由于事業(yè)合伙人不是以出資水平 來判斷是否能夠成為合伙人的條件.本質(zhì)上,事業(yè)合伙人機制是用資合的法律結(jié) 構(gòu)來完成智合的戰(zhàn)略設(shè)想,所以并非按出資水平的大小來決定份額的多少.簡單 來說,你要鼓勵的不是出得起錢的人,而是真正認同戰(zhàn)略、有水平并愿意為之奮 斗的人.所以,共識和共擔(dān)的水平 意愿是成為事業(yè)合伙人的必要條件,而不是 充分條件.通過大量的實踐,總結(jié)出以上三條“什么不是事業(yè)合伙人機制：第一、事業(yè)合伙人機制不等于股權(quán)鼓勵；第二、事業(yè)合伙人機

29、制不等于資源整合；第三、事業(yè) 合伙人機制不等于利益共享.需要企業(yè)家根據(jù)自己企業(yè)的情況進行體會和總結(jié).三、什么是事業(yè)合伙人機制華夏基石對事業(yè)合伙人模式的定義：基于 互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維,將資本、 技術(shù)、智力等等 價值創(chuàng)造供給方合作共贏、共擔(dān)共創(chuàng)共享 的一種分工協(xié)同機制. 各價值創(chuàng)造相關(guān)方,在事業(yè)合伙人的交易結(jié)構(gòu)中,分別獲得各自希望得到的價值, 并依此作為共同奮斗的原動力.1,基于互聯(lián)思維和產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維事業(yè)合伙人機制是一種去中央化的組織模式,沒有誰是組織的核心,強調(diào)的是責(zé) 任權(quán)威和流程權(quán)威,而不是行政權(quán)威,也就是說誰承當(dāng)責(zé)任、由誰來決策,不是 誰的官大誰決策,這是組織效能表達的核心,是互聯(lián)網(wǎng)思

30、維在企業(yè)治理模式上的 應(yīng)用,能夠有效提升組織的決策效率,發(fā)揮每個合伙人的責(zé)任意識,而不是僅僅 依靠企業(yè)家本人承當(dāng)所有的責(zé)任.同時,這也是企業(yè)推行合伙人機制的核心訴求. 所以,在企業(yè)經(jīng)營范疇,只有用去中央化的思維來治理企業(yè), 才會形成真正的事 業(yè)合伙人機制.如果放在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營范疇,道理相同但范圍擴大了,要用產(chǎn)業(yè)生態(tài)的思維方式.很 多人都談產(chǎn)業(yè)生態(tài),但為什么至今為止沒有形成幾個像樣的產(chǎn)業(yè)生態(tài), 究其原因, 很重要的一點在于沒有形成相互依存的事業(yè)合伙關(guān)系,而是整合與被整合、限制 與被限制、治理與被治理的關(guān)系.事業(yè)合伙人機制不等于資源整合,而是相互合伙、相互賦能、相互成就.其實自 然法那么早就告訴了我們

31、這個道理：在自然生態(tài)當(dāng)中,獅子吃羚羊,羚羊吃草,獅 子和羚羊的糞便和死了的尸體又變成了草的肥料. 在這個自然生態(tài)當(dāng)中,你能說 獅子整合了羚羊,還是羚羊整合了草嗎？都不能,它們之間是相互依存的關(guān)系, 在這種關(guān)系下,大自然得以延續(xù)和開展.產(chǎn)業(yè)生態(tài)的道理也是如此：如果你天天 想著整合別人,最終被孤立的只有你自己.如果你真正根據(jù)去中央化的思維來構(gòu) 建一個產(chǎn)業(yè)生態(tài),反而會成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)的中央,由于其他企業(yè)都愿意跟你合作, 由于跟你合作能夠通過事業(yè)合伙人機制共享更大的價值. 在產(chǎn)業(yè)生態(tài)的構(gòu)建中產(chǎn) 業(yè)鏈上游供給商、產(chǎn)業(yè)鏈下游代理商、政府、投資機構(gòu)甚至是競爭對手 都不再是短期交易關(guān)系,而是通過事業(yè)合伙人模式從現(xiàn)

32、有的產(chǎn)業(yè)生態(tài)升級成為了 一個更有價值的產(chǎn)業(yè)生態(tài).2 .各種價值奉獻相關(guān)方,共擔(dān)共創(chuàng)共享每個合伙人一一可以是個人,也可以是企業(yè)一一在事業(yè)合伙的結(jié)構(gòu)中都是一個價 值創(chuàng)造的相關(guān)方.我們小時候都聽過一個故事：一個瞎子碰到一個病子,瞎子看 不見,病子走不了路,兩個人生活都很苦逼,后來兩個想了一個方法,瞎子背著 病子去找食物,兩個人的生活都有了改善.這就是一個事業(yè)合伙的關(guān)系,瞎子的 價值奉獻在于他有腿,能走路,這是病子需要但是不具有的水平； 病子的價值貢 獻在于他有眼睛,能看到東西,這是瞎子需要但不具備的水平.企業(yè)也是如此, 我們需要不同領(lǐng)域的“高手來組成團隊,抱團打天下,才能創(chuàng)造出更大的價值, 締造一個

33、更偉大的產(chǎn)業(yè)帝國.這些價值創(chuàng)造相關(guān)方包括：技術(shù)水平、產(chǎn)品化水平、渠道水平、客戶運營水平、 資本水平、政府溝通水平等等,所有能夠為企業(yè)的成功提供價值的個人或其他企 業(yè)都能成為本企業(yè)的事業(yè)合伙人. 就像瞎子和病子一樣,企業(yè)的各種價值創(chuàng)造相 關(guān)方之間,存在著依存關(guān)系,比方：擁有核心技術(shù)的人,如果沒有產(chǎn)品化水平、 生產(chǎn)水平、渠道水平,技術(shù)本身并不能創(chuàng)造價值,需要通過與其他水平盡心結(jié)合, 才能發(fā)揮技術(shù)本身的價值.所以各種價值要素之間,各種價值創(chuàng)造相關(guān)方之間形 成了相互依存的關(guān)系,需要共擔(dān)共創(chuàng)共享的機制來牽引各種資源和力量的結(jié)合. 如果沒有事業(yè)合伙人機制的牽引,各種資源方之間只能通過短期交易方式實現(xiàn), 就

34、像企業(yè)要招聘一個技術(shù)專家,技術(shù)專家報價300萬年薪,企業(yè)家很頭痛,給還 是不給,給不給得起這個價格先不說,就算給得起,也會破壞企業(yè)內(nèi)部既有的薪 酬體系,造成內(nèi)部原有員工的不滿,久而久之,所有人都看著專家干事情,你不 是高薪嗎？你來呀,我們都不懂,就想看你怎么干死的.這種情況在很多企業(yè)都 發(fā)生過,這就是為什么在企業(yè)里,職業(yè)經(jīng)理人引入難,存活更難的原因.為什么 發(fā)生這種情況？由于你是雇傭制, 不是合伙制,這個技術(shù)專家確實值這個錢,你 不給他就不來.只有在事業(yè)合伙人機制的作用下, 這個問題才能解決,由于薪酬 只是這個技術(shù)專家獲得利益的很小一局部,想要實現(xiàn)個人價值,實現(xiàn)財富自由, 你就要通過奮斗來實現(xiàn)

35、,通過和企業(yè)其他成員搭班子來實現(xiàn), 通過和企業(yè)其他成 員抱團打天下來實現(xiàn).這樣才能讓各種稀缺資源相互配合和相互賦能,干成一件 有價值的事.另外,通過事業(yè)合伙人機制形成“筑巢引鳳的人才拉動作用,一份300萬年薪和一份50萬年薪這個企業(yè)高管的平均年薪 3000萬以上的股權(quán)價值,你說 他會選擇哪個？只要是頭腦清楚、智商不那么差并且來企業(yè)干實事的人都會選擇 后者.這樣就形成了人才聚集的拉動力量, 付出同樣的年薪,你的人才水平比競 爭對手高出一截,你的競爭力就在他之上,你能上市,他就不能；你能把上市公 司市值做高,他就不能.除此之外,事業(yè)合伙人機制在這個過程中,形成了一種“自動篩選的機制,自 動濾掉那些

36、頂著大企業(yè)光環(huán)、光說不練、坐議立談無人可及、臨機應(yīng)變百無一能 的“偽人才.我們曾經(jīng)嘗試過這種方法,非常有效.有個企業(yè)要找 CE.作為 企業(yè)業(yè)務(wù)變革和二次創(chuàng)業(yè)的推動力量.我跟老板說,你看人很簡單,不要聽他怎 么說,就用事業(yè)合伙人機制來檢驗,但凡那些只要高薪不要股權(quán)的人一律不要.由于道理很簡單,如果他對企業(yè)有信心,對業(yè)務(wù)變革有水平完成,不可能不看重 股權(quán),由于他要奮斗,要玩兒命,如果成功了,股權(quán)的收益比短期獲得的薪酬價 值高得多.如果這個人不看重,只有三種可能：1沒水平,水貨；2不愿 再奮斗了,養(yǎng)老心態(tài)；3對你這企業(yè)沒信心,走一步看一步.無論是哪種可 能,這個人都不能要,由于即使他進來也干不成,除

37、了浪費糧食,沒別的作用. 所以,事業(yè)合伙人機制形成各種價值創(chuàng)造相關(guān)方形成團隊, 一榮俱榮,一損俱損, 只有抱團作戰(zhàn)才能獲得價值的共擔(dān)共創(chuàng)共享機制；事業(yè)合伙人機制能夠形成對人 才和資源的拉動力量,形成“筑巢引鳳的格局,使企業(yè)相對于競爭對手建立不 宜簡單復(fù)制的驅(qū)動力量；事業(yè)合伙人機制能夠自動篩選過濾掉那些不適合本企業(yè) 的“偽人才,無論是水平還是意愿上,都具備的人才才能脫穎而出.這三個方 面是各種價值奉獻相關(guān)方“共擔(dān)共創(chuàng)共享的核心含義.3 .分工協(xié)同人類社會的進步源于分工,企業(yè)也一樣.只有在分工的根底上才能形成組織內(nèi)部 基于分工所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng).所以事業(yè)合伙人機制也是建立在分工協(xié)同根底上的. 農(nóng)夫甲

38、擅長種植西紅柿,農(nóng)夫乙擅長養(yǎng)雞,可是兩個人都喜歡吃西紅柿炒雞蛋, 那么他們要怎么做呢？兩種方法. 第一種方法,農(nóng)夫甲既種植西紅柿也養(yǎng)雞,農(nóng) 夫乙也一樣,雖然兩個人都到達了他們想要到達的目的, 但是兩個人效率都不高； 第二種方法,農(nóng)夫甲和農(nóng)夫乙成為合伙人,農(nóng)夫甲發(fā)揮自己種植西紅柿的長項, 專門種植西紅柿,農(nóng)夫乙發(fā)揮自己養(yǎng)雞的長項,專門養(yǎng)雞,兩個人到達了吃到西 紅柿炒雞蛋的目標(biāo),而且效率很高,還能把剩下的西紅柿和雞蛋拿到市場上銷售, 換來更好的東西,生活水平不斷提升.這是一個根底經(jīng)濟學(xué)課程上都會講到的案 例,講的是分工理論,通過分工協(xié)同提升企業(yè)的整體效率、產(chǎn)業(yè)鏈條的整體效率、 國家和社會的整體效率

39、等等.似乎很淺顯的道理,誰都知道,但是我們發(fā)現(xiàn)企業(yè) 里經(jīng)常發(fā)生違背這些根本原理的事情.有些技術(shù)出身,擅長技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)家, 天天不是鉆研技術(shù),而是把80%勺精力放在治理和資本運作上；而有些資本運作 出身的企業(yè)家,把精力放在了鉆研技術(shù)上.這不僅僅是對個人才華的浪費,也是 對企業(yè)核心資源的浪費,甚至是對社會稀缺資源的浪費.在我看來這種浪費就是 一種“犯罪.每個人都有各自的基因,有些人天生就是市場的高手,擅長洞察市場的時機；有 些人天生就是技術(shù)天才,能夠創(chuàng)造和發(fā)現(xiàn)我們實際需要但是不知道的東西.只有 通過事業(yè)合伙機制,讓每個人都做自己擅長的事情,才是對社會有限資源的敬畏 和有效的資源利用,我們稱之為“

40、長板效應(yīng).事業(yè)合伙人機制強調(diào)長板效應(yīng),強調(diào)增量價值分配,強調(diào)1 1 1=111的協(xié)同價值. 沒有增量價值產(chǎn)生,就沒有合伙的價值,也就沒有增量分配.比方：甲自己干一 年能賺2000萬,乙自己干一年也能賺2000萬.如果甲乙兩人成為合伙人之后一 年只能賺4000萬,他們早晚有一天要散伙.道理很簡單,由于沒有增量價值, 甲分配得多了就把乙的存量價值拿走了, 反之亦然,既然合伙沒有增量價值,成 為了零和游戲,那為什么要合伙.所以,事業(yè)合伙人一定要創(chuàng)造增量,并強調(diào)增 量價值分配,即甲自己干一年能賺2000萬,乙自己干一年也能賺2000萬,甲乙 兩人合伙,通過分工協(xié)同,提升了整體運營效率,一年能賺1億,甲

41、的2000萬還是甲的,乙的2000萬還是乙的,增加的6000萬根據(jù)事前約定的分配比例進行 分配.甲乙雙方賺的都多了,這種合伙才能成立.為什么強調(diào)分工協(xié)同？由于沒有分工協(xié)同就不會有增量產(chǎn)生,沒有增量產(chǎn)生就沒有分配空間,沒有分配空間就不用合伙.沒有分工協(xié)同為根底的合伙人機制本質(zhì) 上就不是合伙人機制,而是“一伙人機制.分工協(xié)同是事業(yè)合伙人模式成立的 必要條件,很多企業(yè)沒有重視分工協(xié)同的重要性, 雖然形成了合伙機制,還是你 干你的,我干我的,久而久之,沒錢賺,分崩離析.其實問題不出在后面,而是 從一開始就錯了.所以,我們強調(diào),所有企業(yè)做事業(yè)合伙人機制首先要考慮的就是增量在哪里？增 量創(chuàng)造需要什么條件？

42、怎么創(chuàng)造增量？這三個問題如果沒有答復(fù)清楚,事業(yè)合伙人機制最好先別搞,搞了也沒用.4 .交易結(jié)構(gòu)這個詞源于資本運作當(dāng)中的術(shù)語,我們也把它應(yīng)用在事業(yè)合伙人機制的構(gòu)建當(dāng)中, 由于沒有明確的交易結(jié)構(gòu)設(shè)計,無法讓參與到事業(yè)合伙人機制中的每個合伙人清 晰明了地知道自己將會獲得什么, 從而無法產(chǎn)生鼓勵效應(yīng).這是很多企業(yè)事業(yè)合 伙人機制失敗的原因.舉兩個例子.某企業(yè)非上市公司搞事業(yè)合伙人機制,老板大談特談自己的偉大理想,談劃 為如何成功的,自己的夢想就是成為劃為一樣的企業(yè), 談事業(yè)合伙人機制如何能 使企業(yè)騰飛,自己如何是一個舍得給予的人,等等.后面又加了一點,永遠不上 市我們也能干成一個偉大的企業(yè),目前公司沒

43、有上市的打算.應(yīng)該說,所有談的 內(nèi)容都沒有錯,合伙人機制也推行下去了,很多高管都成為了企業(yè)合伙人股東. 忽然有一天,一個高管問我,如果企業(yè)不上市,我們拿企業(yè)的股權(quán)有什么價值呢？ 結(jié)果可想而知,事業(yè)合伙人機制失敗了,原因很簡單,沒有交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計,員 工獲得的股權(quán)如何變現(xiàn).某企業(yè)上市公司搞事業(yè)合伙人機制,根據(jù)業(yè)務(wù)類別劃分成假設(shè)干業(yè)務(wù)板塊,在 每個業(yè)務(wù)板塊設(shè)置二級合伙人機制 也就是業(yè)務(wù)板塊子公司的股權(quán),分別給予 各業(yè)務(wù)治理團隊2030%勺子公司股權(quán),這些做法都沒有錯.但是我們知道,上 市公司的控股子公司是無法獨立上市的,這些股權(quán)如何變現(xiàn)？所以,從一開始管 理團隊對這種機制就沒有任何興趣.由于沒有資

44、本價值,另外擔(dān)憂公司不分紅, 自己啥也得不到.以上兩個案例都沒有交易結(jié)構(gòu)的后果. 我們說,只有制定了明確的交易結(jié)構(gòu),事 業(yè)合伙人機制才能完成,才能到達讓每個合伙人用小學(xué)數(shù)學(xué)的水平都能計算出自 己能獲得多大的價值,這是最有效的對事業(yè)合伙人的鼓勵.對于沒有上市的公司,交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計一般都是通過上市或被其他企業(yè)并購?fù)瓿? 這樣就形成了一種驅(qū)動力：我們一起奮斗 35年,企業(yè)完成上市,3%勺股權(quán)將 變成3個億,這個事情值得干,拼了命也得干成,況且老板有水平有心胸,我們 通過事業(yè)合伙人機制也形成了各方面人才的聚集,行業(yè)也是窗口期,天時地利人和都具備,奮斗一把！這才是我們希望的場景.對于上市公司的控股子公司

45、,雖然不能獨立上市,但是設(shè)置了股權(quán)回購的交易結(jié) 構(gòu),即到達1000萬利潤,根據(jù)6倍PE進行回購；2000萬利潤,根據(jù)8倍PE進 行回購；5000萬利潤,根據(jù)10倍PE進行回購.持有子公司10%勺股權(quán),如果我 能干到1000萬利潤,子公司價值6000萬1000萬*6倍PE,我的股權(quán)值600 萬買套房子夠了；如果我能干到 2000萬利潤,子公司價值1.6億2000萬 *8倍PE,我的股權(quán)值1600萬在我們的城市根本財富自由了；如果我能干 到5000萬利潤,子公司價值5個億5000萬*10倍PE,我的股權(quán)值5000萬在國內(nèi)一定程度的財富自由了,兄弟們,為了我們共同的美好未來,一起玩 兒命干一把！這也

46、是我們希望的場景.這就是我們所說的交易結(jié)構(gòu),當(dāng)然以上兩個案例所描述的交易結(jié)構(gòu)是事業(yè)合伙人 機制中最簡單的交易結(jié)構(gòu),我們不再展開交易結(jié)構(gòu)設(shè)計的細節(jié),只想說明一個經(jīng) 過大量實踐檢驗的事實：沒有明確交易結(jié)構(gòu)的事業(yè)合伙人機制會使得參與到機制 當(dāng)中的合伙人產(chǎn)生迷惑和不平安感,從而降低了本應(yīng)產(chǎn)生的鼓勵效用.5 .獲得各自希望得到的價值,并依此作為共同奮斗的原動力每個合伙人參與事業(yè)合伙人機制都希望獲得自己希望獲得的價值,但是我們要清楚,不同的合伙主體個人/合作企業(yè)期望得到的價值不同,只有先搞清楚對 方希望獲得什么,才能思考如何在保證公司整體價值實現(xiàn)的根底上, 在事業(yè)合伙 人的交易結(jié)構(gòu)中實現(xiàn)每個主體的利益訴求

47、和價值訴求.某企業(yè)上市后,老板一直有一個心結(jié)：在上市前承諾員工給予一定股權(quán), 但是由 于進入上市輔導(dǎo)期后股權(quán)不能動一旦變更需要再等三年,所以員工股權(quán)鼓勵 一直沒有實現(xiàn).上市以后終于可以兌現(xiàn)承諾了,就給予下面200多個員工股權(quán)激 勵,希望員工能夠像自己一樣努力奮斗實現(xiàn)企業(yè)的騰飛.給完股權(quán)的第一個月效果還不錯,員工工作很努力.等到第二個月以后,又回到了原來的狀態(tài),工作沒 完成也沒有人加班,該扯皮照樣扯皮.老板很困惑,跟我們講述了他心中的苦惱. 我們問他心目當(dāng)中的事業(yè)合伙人是什么樣子？他講,就三條：1所有合伙人都能像他一樣奮斗；2所有合伙人都能像他一樣把公司當(dāng)成自己的生命一樣 重要；3所有合伙人都能

48、把工作當(dāng)成自己生活的第一需要.我?guī)е@樣的問 題通過非正式溝通的方式,找了某個研發(fā)的核心骨干,喝酒之前我問他：你怎么 看待老板這次給大家的股權(quán)？ “那當(dāng)然好了, 我們老板是個有情懷的人,講信用 有心胸,我們企業(yè)現(xiàn)在需要這樣的機制, 我們也是一群有情懷的人,我們要向老 板學(xué)習(xí),爭取早日實現(xiàn)公司*目標(biāo),為*奮斗等酒喝到差不多的時候, 我說：我問你三個問題,你在什么情況下能像老板一樣奮斗？你在什么情況下能 像老板一樣把公司當(dāng)成自己的生命一樣重要？你在什么情況下能夠像老板一樣 把工作當(dāng)成自己生活的第一需要？這個研發(fā)骨干看著我說：你想聽真話嗎？我回答你這三個問題很簡單：1我在任何情況下都不可能像老板一樣

49、奮斗！ 2 我在任何情況下都不可能像老板一樣把公司當(dāng)成自己的生命一樣重要！ 3我在任何情況下都不可能像老板一樣把工作當(dāng)成自己生活的第一需要！在這個案例中,我只想告訴大家一個道理：員工有錯嗎？員工是沒有錯的,錯在 老板本人,由于他沒有搞清楚不同類型的員工的需求不同, 而把不同需求的人放 在一個鼓勵模式下,最終的結(jié)果可想而知.人的需求是有層次的,就像馬斯洛的需求理論講述的一樣,在不同的開展階段需 求不同,需求沒有對錯之分,是一種選擇.每個人都有選擇的權(quán)利,無論你采用 什么方式,他都會放到自己頭腦當(dāng)中已經(jīng)做出的那個選擇中去評判,分為三種情況：1符合了他在這個階段的選擇,得到了正向的鼓勵；2嚴重背離了他 在這個階段的選擇,內(nèi)心開始抵抗；3雖然不完全符合他這個階段的選擇和 訴求,但是有總比沒有強,但既不會有正向鼓勵,也不會抵抗,總之不會改變他 既有的行為方式.我們剛剛講的案例就屬于第3種情況,員工認為反正沒有其他鼓勵,股權(quán)有 總比沒有強,但是我不會由于有了股權(quán),就改變自己的行為方式.所以,事業(yè)合 伙人機制不是對所有人都起作用的,有些員工的訴求就是,干一天活,掙一天錢； 有些員工的訴求是希