2020管理案例分析必考重點

1、案例分析一.豐田公司的職工治理制度日本豐田公司有一項建議制度或稱提案制度,建立于 20世紀(jì)50年代,即：好產(chǎn)品,好主意, 豐田公司到處都掛著這樣的標(biāo)語.實施建設(shè)制度的最初一年只征集到 183條建議,但隨后逐年增,建議采用率也在上升.'1972 年'''''' ;1978年'''''' ;1980年''''' ;資料說明,在 1980-1986 年間.豐田公司收集有 430萬條 之多.建議制度取得了驚人的成效,、'、'.其中有不少建議每月

2、就可為公司節(jié)省二三百萬日圓.員工建議一旦被采納,公司將根據(jù)具體情況獎勵5-10萬日圓.''''此外,'''在月末或年末以獎狀''''給予獎勵.''''''問題：1.本案例突出表現(xiàn)哪項治理職能？表達了治理的鼓勵職能.鼓勵,是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài).它具有增強和激發(fā)動機,推動并引發(fā)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用.通常認為,一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望希望 動力等都構(gòu)成了對人的鼓勵.鼓勵過程就是一個由需要開始,到需要得到滿足為止的連鎖反響.現(xiàn)代企業(yè)通常采用的鼓勵方法有：

3、物質(zhì)鼓勵精神鼓勵 職工參與治理和工作豐富化.2 .根據(jù)豐田公司的案例,談?wù)劼毠⑴c治理的重要性.(1)職工參與治理,可以使職工或下級感受到上級主管的信任重視和賞識,能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要.(2)職工參與治理,會使多數(shù)人受到鼓勵.既對個人產(chǎn)生鼓勵,又為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供 了保證.豐田公司的職工參與制度調(diào)動了職工的積極性,取得了成效.如,1975-1976年為公司節(jié)省了 40億日元.二.升任公司總裁后的思考郭寧在他擔(dān)任在裝配不經(jīng)理 6年之后,公司負責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職,郭寧便主動申請擔(dān)任這一職務(wù). '''提升為規(guī)劃工作副總裁 '''之后提升

4、為負責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁 ''''他知道,一個當(dāng)上公司最高主管的人應(yīng)該相信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能,但他'''' 想到自己明天就要上任,今后數(shù)月的情況情況是怎樣？他不免為此而擔(dān)憂.1 .你認為郭寧當(dāng)上公司總裁后,他的治理責(zé)任與過去去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2 .你認為郭寧呀成功地勝任公司總裁的工作,哪些治理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？試加以分析.3 .如果你是郭寧,你認為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補上哪些欠缺,才能使公司取得更好的績效？案例評析：實踐培養(yǎng)治理者的重要一環(huán),郭寧從基層治理者升任總裁

5、的過程中,他的治理責(zé)任逐漸加重.要成功地勝任公司總裁的工作,必須具備很強的概括分析水平,人際交往水平和相應(yīng)的業(yè)務(wù)技術(shù)水平,扮演好聯(lián)絡(luò)者代言人 談判者三個角色,促進公司績效的提升.三.工廠經(jīng)理比爾的工作1.試從治理職能的角度分析比爾的工作.案例評析：治理的根本職能包括方案組織領(lǐng)導(dǎo)限制等.比爾作為一名工廠的經(jīng)理,每天在厲行其各種治理職能的同時,也在扮演著不同的治理角色,比方,開會時他扮演信息方面的角色；接待來訪,他扮演人際關(guān)系方面的角色等.四.文化到位找到新感覺1 .銀華公司是怎樣熟悉到企業(yè)文化的作用的？2 .銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？3 .怎樣熟悉企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？案例評析：從2

6、0世紀(jì)80年代開始,企業(yè)文化理論引入我國,但是知道現(xiàn)在,人們在熟悉上仍然存在許多誤區(qū),比方有的人認為企業(yè)文化就是企業(yè)形象宣傳,甚至認為企業(yè)文化不過是在做外表文章.其實,企業(yè)文化最根本就是堅持“以人為本.企業(yè)文化的作用在于“讓人心動,如果企業(yè)的職工心動了,積極性調(diào)動起來了,企業(yè)就會興旺興旺；如果用戶的“心動了,企業(yè)的產(chǎn)品就有市場.這是這樣,許多企業(yè)家把企業(yè)文化建設(shè)看作提升企業(yè)核心競爭力的重要途徑.西川華誠銀華集團有限責(zé)任公司在企業(yè)文化建設(shè)上熟悉明確,機制健全,方式靈活,加上投資到位,所以取得了顯著的成績.五.開發(fā)新產(chǎn)品與改良現(xiàn)有產(chǎn)品之爭1 .你認為南機公司的宗旨是什么？請加以表達.2 .如果你是

7、參謀專家,回對袁先生提供怎樣的建議？案例評析：任何一個企業(yè)組織, 要生存 開展,并保持較強的競爭力, 除了保證產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價廉以外,更重要的是根據(jù)市場需求的變化,不斷引進先進技術(shù), 及時推出新產(chǎn)品,吸引更多的消費者,提升市場占有率.一個有遠見的治理者,不能只看眼前利益而無視企業(yè)的長遠開展.六.某制藥公司的目標(biāo)治理1 .這家制藥公司的問題可能出在哪里？2 .為什么設(shè)定目標(biāo)并與工資掛鉤反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降？案例評析：目標(biāo)治理是一個系統(tǒng)工程,目標(biāo)設(shè)置得合理與否,直接影響目標(biāo)治理的實施效果.現(xiàn)代治理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法,組織全體員工參與組織目標(biāo)的設(shè)立.對于一個組織,目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該總設(shè)

8、置組織總目標(biāo)開始, 再設(shè)置部門目標(biāo) 個人目標(biāo)等.而且,目標(biāo)設(shè)置中還要兼顧部門之間的關(guān)系,各部門的目標(biāo)應(yīng)該互相焊接.另外,設(shè)置的目標(biāo)還應(yīng)在實施過程不斷地進行完善.七.某機床廠的目標(biāo)治理實踐1 .在目標(biāo)治理過程中應(yīng)注意一些什么問題?2 .目標(biāo)治理有什么優(yōu)缺點?3 .你認為實行目標(biāo)治理時,培育科學(xué)嚴(yán)格的治理環(huán)境和指制定自我治理的組織機制哪個更重要？案例評析：目標(biāo)治理是一種有效的治理方法.只要遵循客觀規(guī)律,科學(xué)地制定目標(biāo) 實施目標(biāo),依據(jù)目標(biāo)進行考核評價,并在實踐中使之不斷完善,就能取得良好的治理效果.高、該機床的目 標(biāo)治理方法是有方案 分步驟 有組織地進行的,目標(biāo)的制定有上到下逐級進行,即先有總目標(biāo),

9、 再層層分解,最后落實到每個人,有了明確確實責(zé)權(quán)利,職工確實工作熱情必然會被激發(fā)起來.科學(xué)嚴(yán)格的規(guī)章制度,是實現(xiàn)目標(biāo)治理確實制度保證,有了這一前提,才能實現(xiàn)員工確實自我治理.八.K集團的新行業(yè)進行進行戰(zhàn)略1 .K集團在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時是怎樣分析彩電市場的？2 .K集團進軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險？3 .為什么說K集團進軍彩電市場是企業(yè)抗張戰(zhàn)略的成功運用？4 .K集團怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實現(xiàn)了揚長避短？案例評析：K集團在穩(wěn)居國內(nèi) 市場機市場頭把交椅的同時,不盲目樂觀,而是乘勢向大屏幕彩電進軍,不能不說是走了一著企業(yè)曠張的好棋.盡管這一戰(zhàn)略決策的實施面臨著很大的風(fēng)險,比方彩電市場已經(jīng)飽和企業(yè)競爭十分劇烈

10、,K集團的資源和技術(shù)缺乏等,但他們通過市場細分,不僅選準(zhǔn)了自己的目標(biāo)市場,進行了合理的產(chǎn)品定位,而且還通過技術(shù)和資源整合在較斷的時間 內(nèi)推出了適銷對路的產(chǎn)品,籌劃能夠為殺人彩電市場的一匹黑馬,并為該廠的二次創(chuàng)業(yè)打下了堅 實的根底.K集團進軍彩電市場迷失對企業(yè)曠張戰(zhàn)略的成功運用.九.把所有“雞蛋放在微波爐里1 .格蘭仕公司進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移依據(jù)是什么？2 .格蘭仕公司是怎樣成為微波爐大王的？3 .“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里,然后看好這個籃子.這句話包含了怎樣的治理思想？案例評析：格蘭仕公司根據(jù)市場需求的變化,果然進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,大膽關(guān)閉了收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線,進入了自己原先并不熟悉,與原服裝行毫無

11、關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè),確實是一個有魄力的決策,雖然這中間也充滿了風(fēng)險,但是由于對市場脈搏把握得準(zhǔn),加之率先引進先進技術(shù),又集中企業(yè)的資源進行即使和市場開發(fā),很快使企業(yè)成長為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)場廠家.真正做到了 “把所有的雞蛋都裝進一個籃子里,然后看好這個籃子.十.決策與盲目投資1 .決策包括哪些根本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2 .本案例中兩家企業(yè)形成鮮明比照的原因是什么？3 .科學(xué)決策需要注意哪些問題？案例評析：生產(chǎn)同類產(chǎn)品,同是國有中型企業(yè),本案例中的兩家企業(yè)一個由衰變強,一個由強變衰.這兩家企業(yè)的興衰史說明,企業(yè)治理者的決策正確與否直接關(guān)系著企業(yè)的命運.重大問題的決策,更要依據(jù)市場需要

12、狀況,采用科學(xué)的決策方法,否那么必將危及企業(yè)的生命.十一 .X媒體的組織結(jié)構(gòu)1. X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于那種形式？請畫出組合子結(jié)構(gòu)圖.2.日新月異 競爭劇烈的網(wǎng)絡(luò)彳T業(yè),你認為 X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整,才適應(yīng)市場開展？案例評析：組織是為了到達自身的目標(biāo)而結(jié)合在一起的具有正式關(guān)系的一群人,正式組織是指人們正式地 有意形式的職務(wù)和職位結(jié)構(gòu). 治理者要根據(jù)工作的需要,對組織結(jié)構(gòu)進行精心設(shè)計,明確每一崗位的任務(wù)權(quán)力責(zé)任和各個崗位之間的相互關(guān)系以及信息溝通的渠道,使人們在實現(xiàn)目 標(biāo)的過程中,能發(fā)揮出比合作個人總和更大的力量.組織結(jié)構(gòu)是由組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形成的.十二.巴恩斯醫(yī)院案例評析：巴恩

13、斯醫(yī)院的機構(gòu)設(shè)置責(zé)任權(quán)限劃分不明確,造成多頭領(lǐng)導(dǎo)和越權(quán)領(lǐng)導(dǎo),致使戴安娜要接受來自多方的壓力.根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置原那么,正常情況下,等級鏈上的下的級只接受一個上級的命令,多頭指揮會讓下級無所適從.同時,上級領(lǐng)導(dǎo)不得不越權(quán)指揮,下級也不得越級指示,但可以越級反響情況和提出建議.當(dāng)然,有了問題,各部門之間可以協(xié)商解決.十三.A電氣公司員工的績效考評1 .你認為自我評定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評定的作用？2 .如果你是張迪,會如何把握與王力的會面？3 .張迪為某一特定員工而改變她的評定方法,你如何評價她的這種做法？案例評析：績效考評是對治理者的工作進行總結(jié)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié),是決定治理者提升及報酬的基礎(chǔ)

14、.常用的考評方法有：自我考評上級考評 群眾考評和專家考評.幾種方法各有利弊,記憶采用哪種方法,應(yīng)視組織的具體情況以及被考評者的自身狀況而定.正確的績效考評,能激發(fā)起員工努力工作的積極性,同時也能為企業(yè)汲引優(yōu)秀人才提供保證.如果考評結(jié)果不公正,那么回打擊員工的工作熱情.十四.校辦企業(yè)的困惑1,該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪里？4 .如何解決這些問題？案例評析：N藥業(yè)有限責(zé)任公司從高層治理人員的選聘,到用工制度 薪酬制度等,都存在不合理的因素.解決這些問題,應(yīng)該從建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度入手,引入合理的人力資源治理體系.比如,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),合理定崗定員；競聘上崗,擇優(yōu)錄用；合理的分配機制.對于高層治理者

15、的選聘,更要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的選聘程序,選出德才兼?zhèn)涞闹卫砣瞬?十五.應(yīng)管與不應(yīng)管1 .李校長的說法與做法對嗎？2 .試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.案例評析：學(xué)校治理要識大體棄細務(wù).善于區(qū)分“應(yīng)管與不應(yīng)管的校長才是一個會管的高明校長.根據(jù)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論,領(lǐng)導(dǎo)方式可以有多種類型,比方集權(quán)式分權(quán)式 民主式等.治理實踐中的集 權(quán)式和分權(quán)式,屬于校長不善于區(qū)分“應(yīng)管與不應(yīng)管的表現(xiàn)；民主式,那么屬于校長善于區(qū)分“應(yīng)管與不應(yīng)管的表現(xiàn).顯而易見,案例中的李校長的治理方式應(yīng)屬于民主式.十六.讓班組做主1 .孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚民主,讓員工群體決策權(quán)的說法對嗎？如果對,著方法有什么好處？為什么老史的實踐不成功？這

16、次失敗可以防止嗎？怎樣才能防止？2 .老史的做法算不算真正大樣民主 > 真正的民主治理應(yīng)具備哪些條件 ？確定定額的問題該讓班組 決定嗎？3 .事情到了這一地步,你說老史該怎樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會是什么后果 ？又會有什么影響？到底如何是好？案例評析：這個案例驗證了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論,揭示了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與治理環(huán)境 治理對象特性等之間的關(guān)系.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論認為,某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是處處都適用,領(lǐng)導(dǎo)的行為假設(shè)想有效,就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和環(huán)境的變化而變化而不能一成不變,由于任何領(lǐng)導(dǎo)者總是在一定的環(huán)境條件下,通過與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互作用,去完成某一特定目標(biāo), 因此,領(lǐng)導(dǎo)的有效行

17、為就要隨著自身條件被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化.十七.索尼公司的內(nèi)部招聘制度1 .你認為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響？2 .一般而言,像本例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人持才傲物的感覺,如何正確對待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者要慎重處理的問題,如果是你,將如何處理？3 .你如何評價索尼公司的做法 ？如果所有的此類事情必須有董事長或總理去了解和解決,會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？案例評析：一個組織中,由于溝通方式和渠道帶來的治理低效情況是常有的,現(xiàn)實情況是,新進人才回年輕人的思想通常會被認為是對組織情況不了解理論強實踐弱充滿了書卷氣息而缺乏解決問題的水平

18、等,這些觀點并不一定都是錯的,關(guān)鍵的問題是建立一種幫助年輕人成長鼓勵年輕人開展的制度.我們可能不一定認可索尼公司由董事長出面解決問題的方式,但是索尼公司之后 建立的內(nèi)部招聘制度是令人稱道的.十八.A公司減時提薪的政策1 .從老麥先生和小麥先生的不同治理方式你得到什么啟發(fā)？2 .如果你是總裁,將怎么辦？案例評析：同一個公司,同一批員工,由于采取了不同的治理手段而取得了不同的治理而取得了不同的效果.減薪,加大了員工的危機感,使之背水一戰(zhàn),是一種鼓勵方法；加薪,振奮了員工精神,也是一種竭力方法.顯然后一種鼓勵方法起到了更好的效果.十九.迪特公司的員工意見溝通制度1 .迪特公司是增樣具體實施員工溝通制

19、度的？2 .試分析迪特公司的總體指導(dǎo)原那么是什么？依據(jù)是什么？案例評析：對于治理者來說,溝通非常重要.沒有信息溝通,治理者不可能作出科學(xué)決策,決策也不可能被準(zhǔn)確地執(zhí)行,有效的溝通是雙向的,不僅要使信息傳遞出去,還需要使信息被理解與反饋.一個組織中,如果所有員工都發(fā)表不同意見,為高層決策提供建議,那么,這個決策就會得到大多數(shù)員工的擁護,符合多數(shù)員工的利益,決策的執(zhí)行必然順利而且有效.迪特公司通過員工意見溝通系統(tǒng),有效地調(diào)動了全體員工的工作熱情,全員參與公司的決策過程,成功的實現(xiàn)了民主治理,提升了勞動生產(chǎn)率.二十.湯姆的目標(biāo)與限制1 .湯姆就任后制訂的方案屬于什么方案？2 .你認為導(dǎo)致湯姆限制失敗

20、的原因是什么？3 .湯姆的限制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)4 .湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？為什么？案例評析：限制是依據(jù)方案進行的檢查監(jiān)督 糾正偏差的治理活動,限制的標(biāo)準(zhǔn)是方案,這里涉及兩個問題：其一,方案制訂得水平如何將決定限制的質(zhì)量.一個沒有具體操作的方案,只有數(shù)字目標(biāo)的方案；或者有方案,卻不具有可行性,操作性差的方案；或者雖具有可操作性,卻不能真正被每個操作者認可和接受的方案,都不是完整的方案.完整的方案工作要有目標(biāo)有安排有方法,并且每個相關(guān)人員都何以熟悉掌握并切實實行.其二,限制僅有目標(biāo)是遠遠不夠的,僅僅告訴員工你們到達什么樣的工作水平,是起不到任何作用的. 有效限制的要求是在方案的根底上,制定明確科學(xué)詳細客觀的限制指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),之后對照方案和標(biāo)準(zhǔn)衡量各項工作,如果發(fā)現(xiàn)偏離方案和標(biāo)準(zhǔn)的情況應(yīng)馬上研究,并進行糾正正偏差的操作,著才是完整的限制過程.可見,光靠喊口號,擺數(shù)字是不夠的,必須有標(biāo)準(zhǔn)有方法,才能到達限制的要求.二H一 .39滴焊料1 .洛克菲勒所找到的關(guān)鍵限制點是什么 ？2 .關(guān)鍵限制點的標(biāo)準(zhǔn)有哪些 ？案例評析：標(biāo)準(zhǔn)是衡量組織的實際業(yè)績和預(yù)期業(yè)績的尺