整合不力引發(fā)高層頻繁動蕩沃爾瑪收購好又多后飽嘗酸澀

1、整合不力引發(fā)高層頻繁動蕩 沃爾瑪收購好又多后飽嘗酸澀沃爾瑪原本指望吃下好又多超市能快速擴(kuò)大在華業(yè) 務(wù)規(guī)模，然而兩年半過去了。這個(gè)美國零售巨鱷突然發(fā)現(xiàn)， 這塊骨頭原來如此難啃。在被郎咸平炮轟“可能憑借低價(jià)競爭壟斷上下游產(chǎn)業(yè)鏈” 后，深陷輿論漩渦的沃爾瑪再曝人事震蕩。近日，IT時(shí)代周刊從消息人士處獲悉，沃爾瑪（中國）公司高級營運(yùn)總監(jiān)張韌已經(jīng)于近日離職。據(jù)其介紹，公司內(nèi) 部會議已經(jīng)通報(bào)此事。 張韌于 1995 年加盟沃爾瑪 （中國 ）公司， 曾任沃爾瑪 （中國 ）公司華北區(qū)營運(yùn)總監(jiān)。 業(yè)內(nèi)分析普遍認(rèn)為， 張的去職可能與沃爾瑪整合好又多不暢有關(guān)。2007年 2月，沃爾瑪以 2.64 億美元的價(jià)格從臺灣

2、 BCL 公司收購了好又多 35的股份，同時(shí)向其他股東提供3.76億美元的貸款， 以換取另外 30的投票權(quán)， 從而實(shí)際控制好 又多的經(jīng)營權(quán)。當(dāng)時(shí)，沃爾瑪計(jì)劃于 2010 年 2 月前全數(shù)收 購好又多的剩余股份，屆時(shí)好又多的所有門店將被全面“沃 爾瑪化”。現(xiàn)在，眼看距離收購的最后期限僅剩不到三四個(gè) 月時(shí)間，雙方整合的進(jìn)展依然緩慢。由于經(jīng)營理念不合、整合不力等多種原因，沃爾瑪派駐 好又多的高管人士動蕩頻繁。 2007 年 3 月，沃爾瑪中國“二 號人物”孟永明出任好又多首席營運(yùn)官，但履新剛滿一年， 孟永明就因“個(gè)人原因”離奇離職。此后不久，好又多副首 席營運(yùn)官龍偉大也選擇離開。分析人士向本刊記者指

3、出，對于長時(shí)間都無法實(shí)現(xiàn)與好 又多融合的沃爾瑪來說，何時(shí)能在本土化和固守自我優(yōu)勢之 間找到微妙的平衡點(diǎn)，決定了美國人需要在這場收購中付出 多少代價(jià)。尷尬的整合9月 14日，沃爾瑪宣布， 任命可口可樂及敦豪航空貨運(yùn) 公司前高管斯科特 ?普萊斯為沃爾瑪執(zhí)行副總裁及沃爾瑪亞 洲區(qū)總裁兼CEQ這位美國人也是沃爾瑪近年來在亞洲更換 的第三名高管，其前任杜維盛就職剛滿 15 個(gè)月即在今年 5 月份被調(diào)走。事實(shí)上，沃爾瑪在亞洲的表現(xiàn)可謂不佳。近年來，沃爾瑪已先后退出韓國、印尼等市場，因此， 中國內(nèi)地成為其能否堅(jiān)守亞洲市場的關(guān)鍵。本指望借收購臺 灣的連鎖賣場開疆拓土，但不承想，隨之而來的卻是無盡的 煩惱。從今

4、年 2 月起，沃爾瑪將包括好又多深圳紅嶺店、上海 上南店在內(nèi)的數(shù)家門店作為標(biāo)準(zhǔn)化改造的試點(diǎn)，植入沃爾瑪標(biāo)識，并派駐一些管理人員接管。該舉措被視為收購好又多 整整兩年之后，沃爾瑪推出的實(shí)質(zhì)性步驟。然而，這些好又多門店在按照沃爾瑪標(biāo)準(zhǔn)改造后，經(jīng)營 業(yè)績卻出現(xiàn)不同程度的下滑。有報(bào)道稱，最近上海上南店業(yè) 績同比下降了約 20，深圳紅嶺店下降了約 10，四川綿 陽店、無錫金城店的經(jīng)營狀況也差強(qiáng)人意。這對準(zhǔn)備大刀闊 斧改革好又多的沃爾瑪中國區(qū)總裁兼CEO陳耀昌來說，無疑是一次意料之外的打擊。在一些市場觀察家看來，相較于之前穩(wěn)妥的介入，美國 零售巨頭正變得激進(jìn)。今年以來，沃爾瑪對好又多的整合步 伐明顯加快，

5、不僅逐步取消對方的會員低價(jià)制度，還讓大量 自有品牌商品進(jìn)入好又多門店。同時(shí)，沃爾瑪正計(jì)劃進(jìn)行后 臺統(tǒng)一管理，整合沃爾瑪與好又多各自的優(yōu)勢，建立統(tǒng)一的 采購平臺。有分析指出，近期沃爾瑪整合好又多的提速，或與陳耀 昌不甘業(yè)績下滑，希望提升個(gè)人業(yè)績有關(guān)。出身亞洲最大零 售商香港牛奶集團(tuán)的陳耀昌在 2006 年臨危受命執(zhí)掌沃爾瑪 中國公司?，F(xiàn)在，他的 3 年任期即將結(jié)束。能否順利完成對 好又多的整合，將是總部對其首個(gè)合同任期考核的重要指標(biāo)。 顯然，現(xiàn)實(shí)的復(fù)雜性已經(jīng)將這位美籍華人逼到背水一戰(zhàn)的境 地。為了完成考核指標(biāo)，陳耀昌今年開店頗為迅速，僅 1 月 份沃爾瑪中國就開出 18 家店，而去年一年沃爾瑪總

6、共才開 了 19 家店。但在大舉擴(kuò)張的同時(shí)，公司的整體盈利能力受 到不小的挑戰(zhàn)。有分析人士認(rèn)為，這是陳耀昌一直沒有大幅 改造好又多的一個(gè)重要原因，因?yàn)槊芗脑扉T店投入大量成 本，必然導(dǎo)致公司盈利受到更大的沖擊。因此，即使是在試點(diǎn)門店的改造中，節(jié)省成本也是陳耀 昌十分看重的。此前有媒體透露，沃爾瑪原先計(jì)劃對好又多 上海試點(diǎn)門店上南店投入七八百萬元對各項(xiàng)設(shè)施進(jìn)行全面 升級改造，但由于其他門店改造后業(yè)績不理想，最后只投入 了二三十萬元，僅對諸如店面顏色標(biāo)識等做了局部調(diào)整。沃爾瑪對好又多的整合難度還在于好又多并非標(biāo)準(zhǔn)的 大賣場，因此無論是門店規(guī)模還是內(nèi)部布局，雙方的差異都 非常大。好又多既有小到二千平

7、方米的小店，又有上萬平方 米的大店，這為“沃爾瑪化”的標(biāo)準(zhǔn)改造增加了不少難度。相比上述麻煩，沃爾瑪遇到的更大挑戰(zhàn)是，好又多存在 諸多灰色地帶。據(jù)悉，國家在 2004 年 12 月之前對外資零售 業(yè)采取限制措施，好又多的臺灣籍創(chuàng)始人于日江在內(nèi)地注冊 部分門店時(shí)采取了“內(nèi)資加盟店”的方法，成功避開了政策 限制。目前，好又多在全國 104 家門店中，只有 30 家左有 是獲商務(wù)部批準(zhǔn)的外資門店。其余 70 多家門店是沒有整改 的內(nèi)資店，這種復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系使得沃爾瑪雄心勃勃的推進(jìn)計(jì)劃難以盡數(shù)實(shí)施。文化的差異對于張韌離職的具體原因，外界一時(shí)還無從知曉。但可 以肯定的是，在整合好又多的關(guān)鍵時(shí)期，沃爾瑪在華

8、的任何 舉動都顯得十分敏感。陳耀昌被任命為沃爾瑪中國區(qū)總裁后，加大人事調(diào)整的 力度以適應(yīng)既定的本土化戰(zhàn)略。然而，去年好又多有 18 名 臺籍干部未被續(xù)聘，這在當(dāng)時(shí)引起軒然大波，這種強(qiáng)硬做法 被業(yè)界視為陳耀昌為彰顯其內(nèi)部務(wù)必大換血的決心。不過有 分析指出，雖然身為華人總裁，但這并不意味著其本土化目 標(biāo)就一定能夠取得成功。到目前為止，雙方在企業(yè)文化、經(jīng)營理念等方面存在的 諸多差異仍沒有得到根本性解決。 “兩家企業(yè)之間的個(gè)性相 差太大，這在根本上阻礙了整合的進(jìn)展” ，一位沃爾瑪內(nèi)部 人員說。從商業(yè)模式上看，好又多走的是向上游供應(yīng)商索取利潤 的經(jīng)營模式，沃爾瑪則秉承美國零售商薄利多銷、獲取進(jìn)銷 差價(jià)的

9、做法， 兩者在運(yùn)作理念上存在本質(zhì)的不同。 另一方面， 與沃爾瑪作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目偛考瘷?quán)型體系不同，好又多實(shí)行分權(quán) 制。公司在全國分設(shè)四個(gè)地方事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部就像獨(dú)立 分公司。這些分公司強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，因此給每個(gè)門店很高的 權(quán)限，在具體操作上非常靈活，而公司總部只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和審 核等外圍工作。當(dāng)初于日江在大陸創(chuàng)建好又多時(shí)，公司高管大多來自臺 灣的家樂福，所以，好又多的系統(tǒng)架構(gòu)與家樂福模式接近。 此后，公司又陸續(xù)有萬客隆、大潤發(fā)等其他超市的管理層加 入，在沒有既定制度規(guī)范的前提下，好又多逐步發(fā)展成為大 雜繪，各地管理層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都不盡相同。今年初，沃爾瑪將好又多原先四個(gè)地方事業(yè)部的組織架 構(gòu)進(jìn)行重組，讓各部門直接與沃爾瑪銜接，以期搭建一個(gè)更 靈活、更適合中國市場的管理架構(gòu)。然而，迄今該舉措