采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例總復(fù)習(xí)資料_第1頁(yè)
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1、采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例2011年5月考試總復(fù)習(xí)資料加下劃線部份為11年5月串講重點(diǎn) 第一章采購(gòu)與貨源決策1.1貨源決策的主要因素分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性、與核心業(yè)務(wù)的適應(yīng)性、與核心競(jìng)爭(zhēng)能力的匹配性)現(xiàn)有產(chǎn)品的研發(fā)能力和工藝水平成本企業(yè)質(zhì)量體系供應(yīng)的穩(wěn)定性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度監(jiān)控供應(yīng)商績(jī)效的能力環(huán)境的不確定性 自制與采購(gòu)的原因及其優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)1)自制的原因:數(shù)量太少且沒(méi)有合適的供應(yīng)商供應(yīng)商無(wú)法滿足質(zhì)量要求 供應(yīng)商無(wú)法滿足特殊的加工技術(shù)和過(guò)程內(nèi)部供應(yīng)更有保障保護(hù)專(zhuān)利或?qū)S屑夹g(shù)避免對(duì)單一供應(yīng)商的依賴(lài)競(jìng)爭(zhēng)/政治/環(huán)境等其他因素2)采購(gòu)的原因:企業(yè)缺乏管理或技術(shù)經(jīng)驗(yàn)而無(wú)法自制固定供應(yīng)商有足夠的信譽(yù)最終用戶(hù)接

2、受度更高長(zhǎng)期維護(hù)非核心能力的非經(jīng)濟(jì)性劣勢(shì)高額投資,風(fēng)險(xiǎn)高 降低企業(yè)戰(zhàn)略的柔性不能得到潛在供應(yīng)商的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)3)自制的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì): 優(yōu)勢(shì)提高對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的控制能力 規(guī)模經(jīng)濟(jì)節(jié)約成本 形成核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)供應(yīng)商的控制與協(xié)作成本高 可能無(wú)法找到優(yōu)秀供應(yīng)商 喪失對(duì)核心技術(shù)的控制能力4)采購(gòu)(外購(gòu))的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì):投資少,風(fēng)險(xiǎn)低 企業(yè)戰(zhàn)略具有柔性 可獲得外部供應(yīng)商的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)1.2采購(gòu)定義與采購(gòu)原則 1)廣義的采購(gòu)是企獲取產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程,除了以購(gòu)買(mǎi)的方式占有產(chǎn)品外,還包括以下幾種方 式:租賃、借貸、交換2) 采購(gòu)原則:質(zhì)量第一原則價(jià)格合理原則程序科學(xué)原則信譽(yù)最佳原則集中采購(gòu)原則1.3采購(gòu)對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的影

3、響 1)采購(gòu)可以降低運(yùn)營(yíng)成本:采購(gòu)成本是企業(yè)成本控制中的核心部分,是企業(yè)成本控制中最有價(jià)值的部分。降低采購(gòu)成本 可以使企業(yè)獲得更多的利潤(rùn)和更高的資產(chǎn)回報(bào)率2)采購(gòu)可以?xún)?yōu)化供應(yīng)鏈企業(yè)的最終目的在于通過(guò)滿足顧客需求而獲得最大利潤(rùn)。企業(yè)必須依靠采購(gòu)力量,選擇恰當(dāng) 的供應(yīng)商,將供應(yīng)商納入自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程之中,將采購(gòu)與供應(yīng)商活動(dòng)看做是自身供應(yīng)鏈的一個(gè)有機(jī)組成部分,才能提高供應(yīng)的靈活性、縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫(kù)存、加快物料 及信息在整個(gè)供應(yīng)鏈中的流動(dòng),并及時(shí)將原材料、半成品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品以滿足客戶(hù)的需求。1.4采購(gòu)效應(yīng)分析采購(gòu)可以為企業(yè)節(jié)省成本,使企業(yè)集中精力于保持核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而為企業(yè)帶來(lái)

4、更多的利潤(rùn),使企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。具體來(lái)說(shuō),采購(gòu)具有以下效應(yīng):企業(yè)形象效應(yīng)采購(gòu)部門(mén)的行為直接關(guān)系到企業(yè)的市場(chǎng)地位和形象。如果不能以良好的態(tài)度對(duì)待現(xiàn)有和潛在的供應(yīng)商,供應(yīng)商就會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生不良看法,還會(huì)把這種不良的看法傳遞給其他供應(yīng)商。這種不良形象勢(shì)必會(huì)對(duì)采購(gòu)企業(yè)造成負(fù)面影響,從而使其無(wú)法獲得新交易,也找不到更好的供應(yīng)商。如果采購(gòu)部門(mén)能夠制定合理的政策并且公平地實(shí)施這1些政策,那就會(huì)增加顧客的信任感。其他方面的采購(gòu)效應(yīng)包括:利潤(rùn)杠桿效應(yīng)資產(chǎn)收益效應(yīng)信息傳遞效應(yīng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和顧客價(jià)值效應(yīng)溝通培訓(xùn)效應(yīng)第三章采購(gòu)流程分(P55)3.1.1 采購(gòu)決策 1)定義:采購(gòu)決策指采購(gòu)部門(mén)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的要

5、求,提岀各種可行的方案,然后對(duì)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較,并按一定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)可行方案進(jìn)行選擇并加以實(shí)施和執(zhí)行的管理過(guò)程。采購(gòu)決策程序確定采購(gòu)目標(biāo)=> 收集有關(guān)信息=> 擬訂多個(gè)可行性方案=> 選擇最優(yōu)方案=> 實(shí)施與反饋2)作用:除了具有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)活力等一般作用外,還可以發(fā)揮以下重要作用。優(yōu)化采購(gòu)活動(dòng):為了保證企業(yè)界各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn),必須優(yōu)化采購(gòu)活動(dòng),實(shí)現(xiàn)采購(gòu)方式、渠道、過(guò)程最優(yōu)化實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu):為了滿足準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的需要,應(yīng)實(shí)行準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu), 而合理的采購(gòu)決策使準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)成為可能提高經(jīng)濟(jì)效益:采購(gòu)可降低進(jìn)價(jià)、減少庫(kù)存、降低各種費(fèi)用支岀,使企業(yè)獲得利潤(rùn)3.1.2 采購(gòu)流程以及環(huán)節(jié)分析

6、1)確定需求:采購(gòu)流程始于需求識(shí)別,需要確定需要什么,需要多少,何時(shí)需要。2)確定規(guī)格(描述需求):盡可能以最高效和最準(zhǔn)確的方式向潛在供應(yīng)商傳遞使用者的需求。3)貨源決策(自制或外包)4) 采購(gòu)類(lèi)型和供應(yīng)市場(chǎng)分析(采購(gòu)類(lèi)型:重復(fù)采購(gòu)、修正采購(gòu)、全新采購(gòu)。市場(chǎng)供應(yīng)商的數(shù)量:完全競(jìng)爭(zhēng)、寡頭壟斷、壟斷競(jìng)爭(zhēng)等)5) 確定所有可能的供應(yīng)商6 )評(píng)估供應(yīng)商7 )選擇供應(yīng)商(競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)、談判)8)訂貨準(zhǔn)備(簽訂訂貨合同,開(kāi)具訂貨單)9 )后續(xù)工作與加速進(jìn)展(跟蹤訂單)10)開(kāi)具收據(jù)和驗(yàn)貨 11 )開(kāi)具發(fā)票與付款 12 )記錄維護(hù)第四章采購(gòu)管理(P78)4.1.1 采購(gòu)管理的目標(biāo)1)成本目標(biāo)(降低成本)直接采購(gòu)

7、成本:與采購(gòu)數(shù)量呈正相關(guān)關(guān)系,即購(gòu)買(mǎi)成本。間接采購(gòu)成本:與采購(gòu)頻次成比率,包括訂貨固定成本如檢驗(yàn)、入庫(kù)等費(fèi)用。庫(kù)存成本:包括場(chǎng)地、庫(kù)存周轉(zhuǎn)和保險(xiǎn)費(fèi)用,以及庫(kù)存相關(guān)的資金利息。缺貨成本:由于外部和內(nèi)部中斷供應(yīng)所產(chǎn)生的成本。2)效益目標(biāo)(提高效益)采購(gòu)管理的效益指的是因成功采購(gòu)而增加的盈利額,應(yīng)關(guān)注效益與成本之間差額最大化。采購(gòu)管理的目標(biāo)是提升整個(gè)供應(yīng)鏈的供應(yīng)準(zhǔn)備水平,力圖將庫(kù)存成本和缺貨成本降低至零。4.1.2 采購(gòu)管理的過(guò)程 采購(gòu)管理過(guò)程包括以下環(huán)節(jié):1)采購(gòu)計(jì)劃編制:采購(gòu)計(jì)劃編制即確定采購(gòu)哪些產(chǎn)品和服務(wù)能夠最好地滿足需求的過(guò)程,采購(gòu) 計(jì)劃編制包括是否米購(gòu)、米購(gòu)方式、米購(gòu)品種、米購(gòu)數(shù)量和米購(gòu)時(shí)

8、間等決策。2)詢(xún)價(jià)計(jì)劃編制:詢(xún)價(jià)計(jì)劃編制包括支持詢(xún)價(jià)工作所需的文檔準(zhǔn)備工作、形成產(chǎn)品需求文檔和 確定可能的供應(yīng)商。3)詢(xún)價(jià):詢(xún)價(jià)主要是指從預(yù)期的供應(yīng)商那里獲取如何滿足需求的意見(jiàn)反饋,也就是投標(biāo)書(shū)或建 議書(shū)。4)供應(yīng)商選擇:供應(yīng)商選擇包括投標(biāo)書(shū)和建議書(shū)的接受及選擇供應(yīng)商的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用。5)合同管理:合同管理是確保供應(yīng)商按條件履行合同要求的過(guò)程,管理與供應(yīng)商的關(guān)系。6)合同收尾:合同收尾涉及產(chǎn)品核實(shí)和管理收尾、合同的完成和解決。包括任何未解決事項(xiàng)的 決議。第五章采購(gòu)績(jī)效管理5.1.1 采購(gòu)績(jī)效評(píng)定的好處: 21)采購(gòu)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)為修訂或重新制定采購(gòu)決策奠定了基礎(chǔ);2)采購(gòu)績(jī)效衡量支持有效溝通;3

9、)提供采購(gòu)績(jī)效反饋;4)激勵(lì)和指導(dǎo)采購(gòu)行為;5)采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的戰(zhàn)略調(diào)整作用。5.1.2 采購(gòu)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn): 1)KPI指標(biāo);2)采購(gòu)績(jī)效衡量體系;3)基于綜合目標(biāo)的采購(gòu)績(jī)效衡量體系;5.1.3 采購(gòu)績(jī)效評(píng)估:是通過(guò)對(duì)采購(gòu)工作進(jìn)行全面、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)與對(duì)比,以評(píng)定采購(gòu)整體水平 的過(guò)程,可通過(guò)自我 評(píng)估、內(nèi)部評(píng)審、管理評(píng)審等方式進(jìn)行。采購(gòu)績(jī)效評(píng)估基本要求:(1)企業(yè)或采購(gòu)主管必須具備對(duì)采購(gòu)人員或采購(gòu)部門(mén)工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的能力;(2)采購(gòu)績(jī)效評(píng)估必須持續(xù)進(jìn)行,而且要定期審核目標(biāo)達(dá)成情況;(3)必須從企業(yè)整體目標(biāo)的觀點(diǎn)岀發(fā)來(lái)進(jìn)行采購(gòu)績(jī)效評(píng)估;(4)采購(gòu)尺度或標(biāo)準(zhǔn)可以采用歷史數(shù)據(jù),也可以采用企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn),還可以

10、采用與其他企業(yè)采購(gòu) 績(jī)效進(jìn)行比較的方式來(lái)進(jìn)行評(píng)估。采購(gòu)績(jī)效評(píng)估人員和方式:(1)采購(gòu)績(jī)效評(píng)估人員;1)采購(gòu)主管;2)會(huì)計(jì)以及財(cái)務(wù)部門(mén);3)工程部門(mén)和生產(chǎn)主管部門(mén);4)供應(yīng)商;5)外界專(zhuān)家和管理顧問(wèn)。(2 )評(píng)估方式5.1.4 采購(gòu)績(jī)效改進(jìn) (1) 基準(zhǔn)化:提升采購(gòu)績(jī)效的一種方法是基準(zhǔn)化?;鶞?zhǔn)化的核心是比較和機(jī)遇提高目的的學(xué)習(xí)。(2)基準(zhǔn)化的類(lèi)型:戰(zhàn)略基準(zhǔn)化、運(yùn)營(yíng)過(guò)程基準(zhǔn)化、支持性活動(dòng)的基準(zhǔn)化。(3 )基準(zhǔn)化的前提條件:結(jié)構(gòu)條件、文化條件、技能條件。(4 )基準(zhǔn)化的全過(guò)程:基準(zhǔn)化是一個(gè)過(guò)程,報(bào)考計(jì)劃、分析、整合、實(shí)施和成熟五個(gè)階段。標(biāo)桿管理第六章供應(yīng)鏈管理概述(P146)6.1.1 供應(yīng)鏈管理1

11、) 定義:供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè),通過(guò)對(duì)商流,物流,信息流和資金流的控制,從采購(gòu)原材料開(kāi)始, 制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品 ,最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送抵消費(fèi)者手中,將供應(yīng)商,分銷(xiāo)商,零售商, 只到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)鏈結(jié)構(gòu)模式。2) 供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu):(網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu):見(jiàn)書(shū) P147圖6- 1)3用戶(hù)零售制造供應(yīng)商裝配分銷(xiāo)流信息銷(xiāo)售點(diǎn)信息需求拉動(dòng)用戶(hù)的用戶(hù)供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶(hù)供應(yīng)商核心企業(yè)流務(wù)物流/服流資金供應(yīng)源需求源:供應(yīng)鏈的特征3)由多個(gè)不同類(lèi)型的企業(yè)組成,比一般單個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。)復(fù)雜性:(1 )動(dòng)態(tài)性:為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和市場(chǎng)的需要,供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)更新。(2 )交叉性:節(jié)點(diǎn)企業(yè)

12、可以同時(shí)是兩個(gè)或以上供應(yīng)鏈的成員,多個(gè)供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)。(3服務(wù)流和資金流的驅(qū)/4 )需求導(dǎo)向性:供應(yīng)鏈?zhǔn)腔谑袌?chǎng)需求形成的,用戶(hù)需求拉動(dòng)是供應(yīng)鏈的中信息流、產(chǎn)品(動(dòng)源。:)供應(yīng)鏈的類(lèi)型4而基于相對(duì)頻繁單一的市場(chǎng)需求而組成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性 較強(qiáng),)穩(wěn)定型供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)型供應(yīng)鏈:基于相對(duì)穩(wěn)定,(1,復(fù)雜需求而組成的供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)性較高。變化供應(yīng)鏈處于平衡當(dāng)供應(yīng)鏈的容量能滿足用戶(hù)需求時(shí),:當(dāng)用戶(hù)需求不斷變化時(shí),)平衡型供應(yīng)鏈和傾斜型供應(yīng)鏈 (2供應(yīng)鏈企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運(yùn)作”庫(kù)存增加和浪費(fèi)增加等現(xiàn)象時(shí),狀態(tài);而當(dāng)市場(chǎng)變化加劇,造成供應(yīng)鏈成本增加處于傾斜狀態(tài)。半,)有效型供應(yīng)鏈和反應(yīng)型供應(yīng)鏈:有效型供應(yīng)鏈

13、強(qiáng)調(diào)成本,主要體現(xiàn)在以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化為零部件(3對(duì)未知的需求作岀快速反應(yīng)等。;反應(yīng)型主要強(qiáng)調(diào)速度,主要體現(xiàn)在將產(chǎn)品分配到滿足客戶(hù)需求的市場(chǎng),成品,產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理的意義 )供應(yīng)鏈管理職能 1 )綜合物流職能( 2( 1)客戶(hù)關(guān)系管理職能4 )供應(yīng)鏈協(xié)同管理職能 3)價(jià)值轉(zhuǎn)移與增值職能 ()供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):來(lái)源于供應(yīng)鏈每個(gè)節(jié) 點(diǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和整體協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢(shì)。需要將單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換 2 成為供應(yīng)鏈整體的競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),主要反應(yīng)在以下幾個(gè)方面: 1 )反應(yīng)回報(bào):指供應(yīng)鏈反映客戶(hù)需求的能力,主要方法是 通過(guò)技術(shù)和創(chuàng)新來(lái)縮短物流渠道和加快信息傳遞。 ()關(guān)系回報(bào):強(qiáng)調(diào)客戶(hù)關(guān)系管理的有效性, 即

14、在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)之間建立長(zhǎng)期合作的、 雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系, 實(shí)現(xiàn) 2( 資源共享和效益最大化。 ) 重組回報(bào): 強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程之間的零距離, 通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組來(lái)優(yōu)化供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間和 各企業(yè)內(nèi)部 3( 的業(yè)務(wù)流程,實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接。)供應(yīng)鏈管理的意義: 3 , 從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)供應(yīng)鏈管理可以降低整體成本 (1) , 提高顧客滿意度 2) 供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系有利于構(gòu)建利益共 享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的價(jià)值體系( 基于信息技術(shù)的供應(yīng)鏈集成管理有助于提高運(yùn)營(yíng)效率( 3) 有效的供應(yīng)鏈管理可以有效降低交易成本( 4) 增進(jìn)福利供應(yīng)鏈集成管理能夠整合資源( 5) ,(P173) 第七章采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理 47.1.2

15、 采購(gòu)在供應(yīng)鏈管理中的作用(1 )充當(dāng)?shù)统杀竟┣箨P(guān)系的媒介。( 2)充當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的媒介。(3)充當(dāng)信息溝通的媒介。( 4)充當(dāng)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間交流的媒介。7.1.2 技術(shù)進(jìn)步對(duì)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理的影響承(1 )提高了信息傳遞速度的準(zhǔn)確率,增強(qiáng)了物流、商流、信息流和資金流的協(xié)調(diào)。(2)有助于構(gòu)建高效營(yíng)銷(xiāo)渠道、 建設(shè)新型顧客關(guān)系, 使得基于顧客需求的供應(yīng)鏈構(gòu)建成為可能。(3)改變了單個(gè)企業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)的模式,使得基于價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)成為可能。(4)突破了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的國(guó)界和市場(chǎng)的限制,使得全球經(jīng)營(yíng)和跨國(guó)服務(wù)成為可能。7.1.3 現(xiàn)代技術(shù)(信息技術(shù))在采購(gòu)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用1) 基礎(chǔ)信息技術(shù):標(biāo)識(shí)代碼技術(shù)

16、自動(dòng)識(shí)別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)(RFID射頻識(shí)別技術(shù))電子數(shù)據(jù) 交換技術(shù)(EDI) 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)2) 專(zhuān)業(yè)、集成的軟件系統(tǒng):銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)信息系統(tǒng)(POS 電子自動(dòng)訂貨系統(tǒng)(EOS 制造資源計(jì) 劃(MRRI) 企業(yè)資源計(jì)劃(ERP 及時(shí)生產(chǎn)制(JIT ) 客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM開(kāi)展電子商務(wù)第八章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理 (P201)8.1.1 供應(yīng)商評(píng)價(jià)與選擇的過(guò)程 / 步驟 1 建立采購(gòu)工作小組2 開(kāi)展采購(gòu)與供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研3 確定采購(gòu)與供應(yīng)管理目標(biāo) (5R :時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量、質(zhì)量、產(chǎn)品、供應(yīng)商、價(jià)格4 制定采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略(根據(jù)采購(gòu)物品的四象限分類(lèi)( 1 戰(zhàn)略物品:戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。( 2 杠桿物品

17、:招投標(biāo)。 ( 3 瓶頸產(chǎn)品:連續(xù)供應(yīng),降低風(fēng)險(xiǎn)。( 4 一般物品:交易成本最小化,簡(jiǎn)化交易流程。5 制訂采購(gòu)與供應(yīng)計(jì)劃(確定供應(yīng)商選擇原則、標(biāo)準(zhǔn)和方法( 1 供應(yīng)商選擇原則: 全面、具體、客觀的總原則。 具體原則:采購(gòu)與供應(yīng)對(duì)等原則。規(guī)避單一采購(gòu)原則。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作原則。( 2 供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn): 硬件標(biāo)準(zhǔn):供應(yīng)商的價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)能、基礎(chǔ)設(shè)施等。 軟件標(biāo)準(zhǔn):供應(yīng)商的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、長(zhǎng)期合作愿景等。(3)供應(yīng)商選擇方法: 定性方法:招標(biāo)法 經(jīng)驗(yàn)判斷法 協(xié)商選擇法 定量方法:成本法(基本總量的成本法、基于活動(dòng)的成本法)數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法(利用計(jì)算機(jī)模型進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的方法) 定量與定性相結(jié)合的方法8

18、.1.2 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理(供應(yīng)鏈中供應(yīng)商管理包含哪些工作?)(1)制定有效的合作目標(biāo)和要求(2 )根據(jù)供應(yīng)鏈管理的要求,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)(3)構(gòu)建和實(shí)施信息共享機(jī)制,實(shí)現(xiàn)信息的快速、高效流動(dòng)(4)與供應(yīng)商互動(dòng),使其參與產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程(ESI :早期供應(yīng)商參與)(識(shí)別差異、提高適應(yīng)能力、建立共享文化)(5)進(jìn)行文化交流,實(shí)現(xiàn)文化的有效對(duì)接(6)設(shè)計(jì)供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo),構(gòu)建有效的激勵(lì)機(jī)制(7 )加強(qiáng)合作實(shí)現(xiàn)嵌入發(fā)展,以便進(jìn)行有效的溝通和交流第九章供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷(xiāo)商選擇與管理 (P222)9.1.1 供應(yīng)鏈環(huán)境下分銷(xiāo)商的作用在構(gòu)成供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)中,分銷(xiāo)商更接近顧客,更加了解顧客的需求

19、,分銷(xiāo)商的作用如下:(1 )分銷(xiāo)商是信息搜集中心(2)分銷(xiāo)商是預(yù)警中心(3)分銷(xiāo)商是服務(wù)中心(4)分銷(xiāo)商是物流、商流、信息 5流和資金流轉(zhuǎn)移的重要環(huán)節(jié)。9.1.2 基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷(xiāo)商選擇與管理(1)確定分銷(xiāo)商選擇目標(biāo)(2)確定分銷(xiāo)商選擇原則與標(biāo)準(zhǔn) 分銷(xiāo)商選擇的原則:覆蓋目標(biāo)市場(chǎng)原則分工合作原則旗艦形象 愿景一致 分銷(xiāo)商選擇的標(biāo)準(zhǔn):目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)的分銷(xiāo)覆蓋面分銷(xiāo)力長(zhǎng)期合作愿景與潛力地理區(qū)位 分銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn) 規(guī)模實(shí)力 經(jīng)營(yíng)管理水平 信息流與資金流(初選)3 )尋找分銷(xiāo)商并對(duì)其基本業(yè)務(wù)能力進(jìn)行調(diào)查(根據(jù)最低要求進(jìn)行篩選)初步篩選4 (溝通,了解分銷(xiāo)商的合作意向) )進(jìn)一步獲得分銷(xiāo)數(shù)據(jù)及信息 5 (即分銷(xiāo)

20、商選擇的標(biāo)準(zhǔn), 采用定量與定性結(jié)合)綜合評(píng)價(jià)6 ( ( 7)試用期的進(jìn)一步考察(8)培養(yǎng)分銷(xiāo)商合作伙伴關(guān)系(分銷(xiāo)商的管理方法)財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì) 品牌營(yíng)銷(xiāo) 服務(wù)營(yíng)銷(xiāo) 數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo) 互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo) 文化營(yíng)銷(xiāo)第十章供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理與物流管理 (P243)采購(gòu)與供應(yīng)鏈中的庫(kù)存管理1)三種供應(yīng)鏈庫(kù)存管理方法VMI、JMI、CPFR的定義、作用、及區(qū)別承承承方法定義關(guān)鍵(要求)作用(目標(biāo))(供應(yīng)VMI商管理庫(kù)存)基于顧客和供應(yīng)商的合作策略,在一個(gè)雙方 協(xié)定的目標(biāo)框架下,由供應(yīng)商來(lái)管理庫(kù)存。VMI體現(xiàn)了供應(yīng)鏈集成化管理思想,有助于 打破傳統(tǒng)企業(yè)“各自為政”的庫(kù)存管理模式, 使整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理最優(yōu)化目標(biāo)得以 實(shí)現(xiàn)。

21、庫(kù)存狀態(tài)的透 的明性是VMI 關(guān)鍵,供應(yīng)商 需能夠隨時(shí)跟 蹤和檢查銷(xiāo)售 商的庫(kù)存降低供應(yīng)鏈各企業(yè) 的庫(kù)存,解決牛鞭效 應(yīng),改善缺貨狀態(tài), 提高服務(wù)水平,縮短 訂購(gòu)提前期,提咼庫(kù) 存周轉(zhuǎn)率。JMI (聯(lián)合庫(kù)存)供應(yīng)鏈成員企業(yè)共同制訂庫(kù)存計(jì)劃,并實(shí)施 庫(kù)存控制的方式,是一種在VMI基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利與責(zé)任平 衡和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫(kù)存管理模式。各節(jié)點(diǎn)企業(yè)同 時(shí)參與,共同 制訂庫(kù)存計(jì)劃解決供應(yīng)鏈中由于 各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互 獨(dú)立庫(kù)存導(dǎo)致的需 求放大現(xiàn)象CPFR(協(xié)同計(jì)劃、 預(yù)測(cè)和補(bǔ) 充庫(kù)存)具有共同的商業(yè)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的成員制訂聯(lián) 合銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,并在電子信息方面合作 以形成不斷更新的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)

22、以及補(bǔ)貨計(jì)劃 的一系列的商業(yè)過(guò)程。供應(yīng)鏈上所有 成員都可獲取 不斷更新的實(shí) 時(shí)需求信息改善供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié) 之間的伙伴關(guān)系、減 少庫(kù)存,提高消費(fèi) 者滿意度2)三者的比較(區(qū)別):VMIJMICPFR庫(kù)存目標(biāo)制定米購(gòu)商雙方共同制定兩個(gè)或以上成員共同制定庫(kù)存管理(責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn))供應(yīng)商雙方共同管理兩個(gè)或以上成員共同管理庫(kù)存狀態(tài)透明VVV預(yù)測(cè)信息共享XVV生產(chǎn)、銷(xiāo)售實(shí)時(shí)信息共享XXV3)VMI實(shí)施步驟(JMI、CPFR也基本類(lèi)似):信息共(的技術(shù)支撐體系項(xiàng)目是否構(gòu)建了VMI (1) VMI項(xiàng)目是否經(jīng)過(guò)公司內(nèi)部論證并取得公司高層支持;VMI享)(確定庫(kù)存目標(biāo)和協(xié)調(diào)控制方法);(43)是否考慮與供應(yīng)商(供應(yīng)鏈相

23、關(guān) 成員)協(xié)商并擬定框架協(xié)議)是否;(考慮組建 VMI項(xiàng)目團(tuán)隊(duì);(5)是否考慮重組采購(gòu)業(yè)務(wù)流程;(6)是否考慮確定 VMI的績(jī)效評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)控制體系。(步驟詳見(jiàn)書(shū))P244JMI6第一章采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)的影響11.1.3 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理和企業(yè)績(jī)效(供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響)(P278)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理可以幫助企業(yè)提高績(jī)效水平,獲取核心競(jìng)爭(zhēng)能力。具體表現(xiàn)在以下幾方面:(1)降低供應(yīng)鏈的整體庫(kù)存成本和缺貨成本(2)減少流通費(fèi)用(3)提高整體服務(wù)質(zhì)量,擴(kuò)大市場(chǎng)占有率(4)產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和管理效益,提高供應(yīng)鏈中各企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力(5)實(shí)現(xiàn)信息資源共享,降低交易成本第十二章采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢(shì)12

24、.1.2 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)(P297)1)射頻識(shí)別技術(shù)(RFID)方興未艾RFID是一種自動(dòng)識(shí)別技術(shù),是射頻技術(shù)在識(shí)別領(lǐng)域的應(yīng)用,是指通過(guò)非接觸方式讀取數(shù)據(jù),完成數(shù)據(jù)的自動(dòng)采集工作,成為快速而準(zhǔn)確地采集計(jì)算機(jī)信息處理所需數(shù)據(jù)的有效工具。(1 )供應(yīng)商可以借助RFID實(shí)時(shí)獲取貨物信息。(2 )制造商可以借助RFID技術(shù)改進(jìn)采購(gòu)管理,實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)。(3 )配送中心可借助RFID技術(shù)提高配送效率,實(shí)現(xiàn)可視化管理。(4)零售商可借助 RFID技術(shù)構(gòu)建快速響應(yīng)機(jī)制,提高利潤(rùn)率。2)信息技術(shù)向具有支持決策功能的方向發(fā)展建立基于供應(yīng)鏈模式的數(shù)據(jù)庫(kù)是實(shí)施決策支持系統(tǒng)的基礎(chǔ),建立供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)庫(kù)可以使

25、各節(jié)點(diǎn)企業(yè)完成對(duì)歷史數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)化和存儲(chǔ),為決策支持提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù),使供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)建立在準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)之上。3)In ter net(互聯(lián)網(wǎng))在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用及其與In tra net(企業(yè)內(nèi)部網(wǎng))的集成In ter net 面向全球用戶(hù),已成為目前信息溝通的主要方式,而Intranet 面向企業(yè)內(nèi)部客戶(hù),通過(guò)兩者的集成,可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球化的信息資源網(wǎng)絡(luò),提高供應(yīng)鏈的整體運(yùn)行效率。PART B:案例分析報(bào)告的寫(xiě)作(50分)復(fù)習(xí)要求:框架必背,范文需理解寫(xiě)作框架主要內(nèi)容分值篇幅第一部分前言2分,2個(gè)問(wèn)題)+分)公司背景(1+主要問(wèn)題(本 文結(jié)構(gòu)(1分)本文目的(1分)+510%案例背景分析第二部分

26、(現(xiàn)狀描述與分析)采購(gòu)與供應(yīng)鏈現(xiàn)企業(yè)與行業(yè)背景(3分,3點(diǎn))+)狀(分)可使用案例分析工具2分)及流程(2720%第三部分問(wèn)題識(shí)別與分析3概括問(wèn)題的各方面(分)+具體問(wèn)題分析(問(wèn)題分, 問(wèn)題歸類(lèi)描述2分+2分,共123個(gè)問(wèn)題)1520%第四部分問(wèn)題原因分析及根本原因確定確定條原因)分,針對(duì)問(wèn)題分析基本原因(105+ 2分,條根本原因)3最根本的原因(1320%建議第五部分10針對(duì)問(wèn)題及原因提出建議或改進(jìn)方案(分,5條建議)1030%總結(jié)第六部分展望未來(lái)+主要建議+總結(jié)根本原因酌情加分注意事項(xiàng):個(gè),第四部分的基本原因需要寫(xiě)3個(gè)而不是4保險(xiǎn)起見(jiàn),每個(gè)部分均需加余量,比如第三部分的具體問(wèn)題最好寫(xiě) 1

27、.至6條,第五部分的建議也需 3條,根本原因要寫(xiě)至 688條2. 請(qǐng)各位同學(xué)寫(xiě)上第六部分總結(jié), 因?yàn)閷?xiě)上之后至少不扣分, 寫(xiě)得不太差還可以酌情加分。 3. 至1500總篇幅:2000字。盡量多寫(xiě)絕不少寫(xiě)。 74. 時(shí)間分配:寫(xiě)案例分析報(bào)告至少需要預(yù)留100分鐘以上。15分鐘讀案例,15分鐘構(gòu)思,找問(wèn)題是關(guān)鍵,如果是采購(gòu)案例,可以從成本,質(zhì)量,交貨期/響應(yīng)速度,效率(如信息系統(tǒng)、采購(gòu)流程、庫(kù)存管理)等方面來(lái)找問(wèn)題。如果是供應(yīng)鏈案例,可以從可靠性,反應(yīng)性,柔性,成本,效率(如信息系統(tǒng)、供應(yīng)鏈流程、庫(kù)存管理),對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略的支持性等方面找問(wèn)題,至少60分鐘寫(xiě)作,還有10分鐘可以欣賞一下其他沒(méi)

28、有寫(xiě)完同學(xué)的窘態(tài)。5. 另外,前言需要精煉、清晰。背景分析不用寫(xiě)太多,本部分不一定要完全按照框架和范文的寫(xiě)法,可以靈活地結(jié)合案例來(lái)分析企業(yè)的現(xiàn)狀,產(chǎn)品特點(diǎn),企業(yè)戰(zhàn)略,行業(yè)背景,供應(yīng)鏈的類(lèi)型、結(jié)構(gòu)、績(jī)效等,最好使用一種案例分析工具(見(jiàn)本資料第三部分,如分析競(jìng)爭(zhēng)情況可用波特五力, 分析供應(yīng)鏈現(xiàn)狀可用 SCOR。我們需要盡量把更多的時(shí)間和篇幅放在識(shí)別問(wèn)題、分析原因及提岀 建議等方面。至少需要預(yù)留45分鐘用于這三部分的寫(xiě)作。6. 以下為兩篇案例分析報(bào)告的范文供參考,第一篇是針對(duì)供應(yīng)鏈方面的案例(具體案例見(jiàn)所發(fā)資料或電子郵箱內(nèi)模擬試題案例2,考試中供應(yīng)鏈案例出現(xiàn)的概率相對(duì)要大一些,應(yīng)重點(diǎn)復(fù)習(xí)),第二篇是

29、針對(duì)采購(gòu)方面的案例(具體案例見(jiàn)書(shū)P107 WS石化采購(gòu)管理分析)范文1: XK公司供應(yīng)鏈管理案例分析報(bào)告第一部分 前言1. XK 公司案例背景XK公司成立于1985年,主要從事光無(wú)源器件、光有源器件、光通信子系統(tǒng)以及光通信儀表的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和技術(shù)服務(wù)。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展,已經(jīng)成為中國(guó)最大的光通信器件供應(yīng)商 之一。2. XK公司在供應(yīng)鏈管理中面臨的主要問(wèn)題是:采購(gòu)與供應(yīng)系統(tǒng)不能適應(yīng)市場(chǎng)變化,交貨期不穩(wěn) 定,庫(kù)存水平逐年增加等。3. 本案例分析報(bào)告的目的在于識(shí)別XK公司在供應(yīng)鏈管理中存在的問(wèn)題,分析這些問(wèn)題的原因并確定最根本的原因,進(jìn)而提出建議和改進(jìn)方案,幫助公司解決供應(yīng)鏈管理中的主要問(wèn)題。

30、4. 本案例分析報(bào)告包括前言、 案例背景分析、 問(wèn)題識(shí)別與分析、 問(wèn)題原因分析及根本原因確定、 建議、總結(jié)等六個(gè)部分。第二部分 案例背景分析(現(xiàn)狀描述與分析)1. 企業(yè)與行業(yè)背景分析(1 )顧客需求日益多元化和個(gè)性化,這要求企業(yè)必須提供差異化產(chǎn)品以滿足顧客需求。(2) 競(jìng)爭(zhēng)模式由單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿舾善髽I(yè)結(jié)成的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng),供應(yīng)鏈的協(xié)同 效應(yīng)成為企業(yè)追求的目標(biāo)之一。(3) 企業(yè)與供應(yīng)商或分銷(xiāo)商結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟,成為企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力合提高供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的重 要模式之一。(4)以生產(chǎn)物料短缺、 供貨不及時(shí)和產(chǎn)品積壓為特征的傳統(tǒng)管理方式向以準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、靈活庫(kù)存和產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速為特征的現(xiàn)代管理

31、模式轉(zhuǎn)移。2. 供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析(1) 我們通過(guò)SCOR莫型的五個(gè)基本流程來(lái)分析XK公司供應(yīng)鏈運(yùn)行的狀況:1 )計(jì)劃:銷(xiāo)售部門(mén)通過(guò)搜集市場(chǎng)信息形成銷(xiāo)售預(yù)測(cè)計(jì)劃,通過(guò)MIS 形成生產(chǎn)計(jì)劃,生產(chǎn)部門(mén)將其轉(zhuǎn)換為物料需求計(jì)劃。82)采購(gòu):采購(gòu)部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)部門(mén)的物料需求計(jì)劃按需備料,向供應(yīng)商下達(dá)采購(gòu)訂單。3)生產(chǎn):生產(chǎn)部門(mén)不按生產(chǎn)計(jì)劃組織生產(chǎn),而是按照銷(xiāo)售部門(mén)的實(shí)際訂單進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度。4)發(fā)運(yùn): 生產(chǎn)部按訂單組織生產(chǎn), 使公司生產(chǎn)缺乏彈性, 對(duì)需求旺盛的產(chǎn)品無(wú)法保證準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨。5)回收:可能沒(méi)有采用面向供應(yīng)商的退貨機(jī)制,一定程度上導(dǎo)致了原材料庫(kù)存的積壓。(2)XK公司的供應(yīng)鏈流程分析XK公司的供應(yīng)鏈流程始于顧

32、客需求,首先借助辦事處獲取顧客需求信息,并借助MIS生成銷(xiāo)售預(yù)測(cè)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃, 再經(jīng)由生產(chǎn)部轉(zhuǎn)化為物料需求計(jì)劃, 最后由采購(gòu)部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)和研發(fā)用物 料需求向供應(yīng)商訂貨。第三部分 問(wèn)題識(shí)別與分析我們將從XK公司供應(yīng)鏈的可靠性、反應(yīng)性、柔性、成本、效率、對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略的支持性等角度識(shí)別其面臨的主要問(wèn)題。結(jié)合案例情境,通過(guò)對(duì)以上幾個(gè)方面的分析, XK 公司供應(yīng)鏈管理中面臨的主要問(wèn)題為:1. XK公司供應(yīng)商交貨期不穩(wěn)定,平均交貨期延遲1周;交貨期不穩(wěn)定屬于供應(yīng)鏈可靠性問(wèn)題。2. XK公司庫(kù)存管理不善,存貨水平連續(xù)四年逐年增加,而且增加幅度很大,2007年存貨水平比2004 年增加了 100%;

33、顯然庫(kù)存管理不善屬于供應(yīng)鏈效率與成本問(wèn)題。3. XK公司海外主要原料供應(yīng)商交貨周期過(guò)長(zhǎng),長(zhǎng)達(dá)3月之久,從而極大地影響了公司對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)速度和新品上市的速度; 交貨期過(guò)長(zhǎng)屬于供應(yīng)鏈反應(yīng)性以及供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn) 略支持不力問(wèn)題。4. XK公司原材料采購(gòu)模式單一,不能適應(yīng)產(chǎn)品多品種、小批量、生命周期短的特點(diǎn),不能靈活 地滿足市場(chǎng)多元化、 個(gè)性化的需求; 采購(gòu)模式單一, 無(wú)法滿足市場(chǎng)多變的需求屬于供應(yīng)鏈柔性的 問(wèn)題。第四部分 問(wèn)題原因分析及根本原因確定1. 問(wèn)題基本原因分析( 1 ) 與主要原材料供應(yīng)商之間沒(méi)有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系;(2) 生產(chǎn)部門(mén)按實(shí)際訂單組織生產(chǎn),使公司的生產(chǎn)能力缺乏彈性,

34、對(duì)需求旺盛的產(chǎn)品無(wú)法保證供貨。但如果按生產(chǎn)計(jì)劃組織生產(chǎn),又會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)成品庫(kù)存上升,占用了企業(yè)大量運(yùn)營(yíng)資金, 使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率低下。(3)銷(xiāo)售預(yù)期準(zhǔn)確率低導(dǎo)致采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確。(4) 銷(xiāo)售人員往往憑經(jīng)驗(yàn)增加銷(xiāo)售預(yù)測(cè)量,使預(yù)測(cè)常常大于實(shí)際需求, 這反過(guò)來(lái)又增加了原材 料庫(kù)存的積壓。(5) 傳統(tǒng)的“訂單生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃” 的模式難以跟上市場(chǎng)的需要, 采購(gòu)原材料或零 部件提前期較長(zhǎng)。由于生產(chǎn)備料期很長(zhǎng),而市場(chǎng)需求變化卻非常快,當(dāng)備料完成時(shí),市場(chǎng)需求可 能發(fā)生變化,導(dǎo)致公司對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)和新品上市的速度緩慢。(6) 公司各部門(mén)間的“各自為政”決定了各部門(mén)成為一個(gè)個(gè)信息孤島,彼此之間根本無(wú)法自動(dòng)交

35、換信息,很多信息內(nèi)容也不同步。在與外部供應(yīng)商的信息聯(lián)系上,由于XK公司的信息技術(shù)水平低,無(wú)法有效地傳遞信息,難以將供應(yīng)商或分銷(xiāo)商有效地整合到供應(yīng)鏈系統(tǒng)中來(lái)。(7)XK 公司的現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模無(wú)法滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)的需求,生產(chǎn)與銷(xiāo)售難以匹配,很 難發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。(8)XK 公司直線職能式組織結(jié)構(gòu)分工固然明確,但容易引致各自為政的現(xiàn)象,各個(gè)部門(mén)很難 有效協(xié)調(diào)整合在一起,使得供應(yīng)鏈的運(yùn)行缺乏組織基礎(chǔ)。2. 根本原因確定正如以上分析,顯然 XK公司供應(yīng)鏈所面臨的問(wèn)題是復(fù)雜多樣的,但最根本的問(wèn)題在于:(1 )沒(méi)有與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。(2)信息系統(tǒng)的建立與完善滯后。(3)直線職能制的

36、組織結(jié)構(gòu)影響了部門(mén)間的溝通和協(xié)調(diào)。第五部分 建議1. 轉(zhuǎn)變觀念與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系正確理解和把握供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì), 理順與供應(yīng)商之間的關(guān)系, 與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任 的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。2. 引入信息技術(shù),改善信息系統(tǒng)應(yīng)用先進(jìn)的信息技術(shù),改善信息系統(tǒng),以縮短訂單的提前期。如應(yīng)用EDI (電子數(shù)據(jù)交換)和EFT (電子資金轉(zhuǎn)帳) 系統(tǒng),可以提高供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間資金流的安全和交換的速度。應(yīng)用MRPn, JIT等系統(tǒng),可以提高生產(chǎn)和整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性,保證生產(chǎn)及整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。3. 根據(jù)供應(yīng)鏈管理的要求,理順企業(yè)內(nèi)部流程與部門(mén)利益關(guān)系設(shè)計(jì)企業(yè)系統(tǒng)時(shí)不能只考慮生產(chǎn)過(guò)程本身,

37、還要考慮其他因素對(duì)本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響, 擺脫傳 統(tǒng)的供產(chǎn)銷(xiāo)“各自為政” 的思想和組織結(jié)構(gòu)壁壘, 在管理過(guò)程中要綜合考慮供產(chǎn)銷(xiāo)的前后銜接性, 充分認(rèn)識(shí)建立戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系的必要性, 打破部門(mén)主義障礙, 激勵(lì)機(jī)制應(yīng)建立在整個(gè)企業(yè)甚至整條 供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)之上。4. 完善物流系統(tǒng)完善包括采購(gòu)物流、 生產(chǎn)物流和銷(xiāo)售物流在內(nèi)的物流系統(tǒng), 使得物流真正成為第三利潤(rùn)源泉。5. 制定合理的業(yè)務(wù)外包策略XK 公司對(duì)于產(chǎn)品的庫(kù)存和配送,可以外包給第三方物流,借助分工的高效率,來(lái)充分發(fā)揮自 己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。6. 制定供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系XK 公司可以通過(guò)對(duì)顧客的指標(biāo)和對(duì)企業(yè)內(nèi)部的指標(biāo)來(lái)構(gòu)建完善的供應(yīng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系。第六部分 總結(jié)

38、綜上所述,造成 XK公司在供應(yīng)鏈管理中諸多問(wèn)題的根本原因在于沒(méi)有與核心供應(yīng)商建立雙贏與 信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系, 且信息系統(tǒng)的完善滯后。 因此, 主要的解決方案在于公司需要轉(zhuǎn)變觀念與 核心供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略伙伴關(guān)系, 另需引入先進(jìn)的信息技術(shù), 改善信息系統(tǒng)。 相信經(jīng)過(guò)這些改進(jìn), 公司的供應(yīng)鏈管理將能從真正意義上為公司帶來(lái)強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。范文 2: WS 石化采購(gòu)管理案例分析報(bào)告第一部分前言WS石化公司成立于 1975年,隸屬于中國(guó)石油天然氣股份有限公司,經(jīng)過(guò)30多年的建設(shè)和發(fā)展,現(xiàn)在已經(jīng)成長(zhǎng)為集石油、天然氣、煉油化工與油氣銷(xiāo)售為一體的大型石油天然氣企業(yè),是中國(guó)石油戰(zhàn)略生產(chǎn)和再加工基地。WS石化

39、公司在采購(gòu)管理環(huán)節(jié)中碰到的主要問(wèn)題是:采購(gòu)成本高、采購(gòu)效率低下、采購(gòu)物資的質(zhì) 量不穩(wěn)定等。10本案例分析報(bào)告的目的在于針對(duì)WS石化公司采購(gòu)管理環(huán)節(jié)中的主要問(wèn)題分析原因,并提岀相關(guān)的建議和改進(jìn)方案,幫助公司解決采購(gòu)管理中出現(xiàn)的問(wèn)題。本報(bào)告一共包括六個(gè)部分:前言、案例背景分析,問(wèn)題識(shí)別與分析、問(wèn)題原因分析及根本原因確 定、建議、總結(jié)。第二部分 案例背景分析(現(xiàn)狀描述與分析)1) 企業(yè)與行業(yè)背景分析(1) WS石化生產(chǎn)區(qū)域廣闊、產(chǎn)品品種復(fù)雜多樣,故所需物資也相應(yīng)的品種多、規(guī)格雜,專(zhuān)用物 資所占比例大,采購(gòu)的難度大。(2) 大中型制造企業(yè)的采購(gòu)管理已經(jīng)從“貨比三家,價(jià)比三家”的傳統(tǒng)模式向以流程優(yōu)化、與

40、 核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以及采用先進(jìn)信息技術(shù)為特征的現(xiàn)代模式轉(zhuǎn)移。(3) 下面是針對(duì) WS石化公司的采購(gòu)管理方面的 SWO分析:優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)建廠以來(lái)經(jīng)濟(jì)實(shí)力顯著增強(qiáng) 科研成果,研發(fā)能力強(qiáng)擁有多項(xiàng)物資供應(yīng)經(jīng)常出現(xiàn)供不應(yīng)求的情況率低下,物資質(zhì)量不穩(wěn)定采購(gòu)成本高、效機(jī)會(huì)威脅近來(lái)來(lái)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)國(guó)家政策對(duì)行業(yè)的整體管理水平較為落后客戶(hù)需求的多樣化以石化行業(yè)發(fā)展的支持及對(duì)產(chǎn)品的高要求2) 采購(gòu)現(xiàn)狀分析WS石化常設(shè)的物資裝配公司承擔(dān)著公司國(guó)內(nèi)、外物資的采購(gòu)和供應(yīng)任務(wù),目前采用的是集中與 分散相結(jié)合的采購(gòu)模式。物資裝配公司實(shí)行的是直線職能制組織結(jié)構(gòu),包括7個(gè)職能科室、4個(gè)直屬單位和4個(gè)基層單位。采購(gòu)物

41、物資涉及 60個(gè)大類(lèi),上萬(wàn)種物資。公司目前正處于快速發(fā)展期,物資需求不穩(wěn)定,有新 項(xiàng)目投產(chǎn)的情況下, 會(huì)增加所需材料數(shù)量, 物資需求量也就隨之?dāng)U大,物資供應(yīng)經(jīng)常岀現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。WS石化物資采購(gòu)遵循供應(yīng)商市場(chǎng)準(zhǔn)入制度,市場(chǎng)準(zhǔn)入實(shí)行動(dòng)態(tài)管理和網(wǎng)絡(luò)化管理,目前有供應(yīng) 商600多家。3)采購(gòu)流程分析WS 石化公司的物資采購(gòu)流程為:基層單位采購(gòu)計(jì)劃 > 二級(jí)單位采購(gòu)計(jì)劃 > 物資計(jì)劃科 制定采購(gòu)方案 > 二級(jí)單位及職能處室確認(rèn)采購(gòu)方案> 采購(gòu)控制 (招投標(biāo)) > 物資采辦部簽定合同 > 公司審計(jì)部門(mén)審計(jì) > 物資采辦部通知供應(yīng)商供貨 > 二級(jí)庫(kù)檢驗(yàn)驗(yàn)收

42、 > 三級(jí)門(mén) 市庫(kù)房驗(yàn)收 > 基層單位領(lǐng)用驗(yàn)貨。第三部分 問(wèn)題識(shí)別與分析我們將從 WS公司采購(gòu)的成本、效率、質(zhì)量、響應(yīng)速度等角度識(shí)別其面臨的主要問(wèn)題。結(jié)合案例情境,通過(guò)對(duì)以上幾個(gè)方面的分析,WS公司采購(gòu)管理中面臨的主要問(wèn)題為:1)采購(gòu)成本高,包括采購(gòu)費(fèi)用、產(chǎn)品成本、進(jìn)貨費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、流動(dòng)資金占用費(fèi)用、管理費(fèi) 用等。這是屬于采購(gòu)成本問(wèn)題。2)采購(gòu)效率低下,機(jī)構(gòu)重復(fù),層層監(jiān)督,采購(gòu)部門(mén)內(nèi)部沒(méi)有對(duì)不同的物品進(jìn)行有效分類(lèi),采購(gòu) 程序不合理,資源 11浪費(fèi),另外與供應(yīng)商之間缺乏合作, 很多時(shí)間浪費(fèi)在解決日期問(wèn)題上。 這是屬于采購(gòu)效率的問(wèn)題。3)采購(gòu)物資的質(zhì)量不穩(wěn)定,供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品偷工減料,使

43、產(chǎn)品的使用壽命縮短。這是屬于采購(gòu)中 產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題。4)采購(gòu)與生產(chǎn)脫節(jié),對(duì)生產(chǎn)單位需求的響應(yīng)速度慢。這是屬于采購(gòu)職能對(duì)需求的響應(yīng)速度方面 的問(wèn)題。第四部分 問(wèn)題原因分析及根本原因確定1)問(wèn)題原因分析(1)造成成本問(wèn)題的基本原因如下: WS石化公司采用集中/分散的采購(gòu)模式,一項(xiàng)物資多部門(mén)、多批次采購(gòu),不能形成批量,批 量小,就造成采購(gòu)價(jià)格高。 庫(kù)存儲(chǔ)備量大,積壓嚴(yán)重也是成本居高不下的原因。 采購(gòu)部門(mén)事后物資檢驗(yàn),需要支岀大量的物資檢驗(yàn)費(fèi)用。(2)造成效率問(wèn)題的基本原因如下: 沒(méi)有對(duì)采購(gòu)物品進(jìn)行有效的分類(lèi),對(duì)幾百萬(wàn)的設(shè)備與幾元錢(qián)的螺絲采取同樣的程序,一方面 造成采購(gòu)資源的浪費(fèi),另一方面在有限的采購(gòu)

44、資源的情況下造成采購(gòu)效率低下。 機(jī)構(gòu)重復(fù),層層監(jiān)督,一個(gè)合同需要多個(gè)部門(mén)反復(fù)審批兩三次,人為地延長(zhǎng)了采購(gòu)周期。 供應(yīng)商與采購(gòu)部門(mén)由于缺乏合作與協(xié)調(diào),這種缺乏合作氣氛的環(huán)境增加了運(yùn)營(yíng)中的不確定性, 造成工作效率低下。(3)造成質(zhì)量問(wèn)題的基本原因是:采購(gòu)部門(mén)只是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行事后的把關(guān)且質(zhì)量控制的難度 大,缺少對(duì)供應(yīng)商的選擇評(píng)價(jià)體系,沒(méi)有與供應(yīng)商建立合作關(guān)系。(4)對(duì)生產(chǎn)單位的響應(yīng)速度慢的原因是:供應(yīng)商與采購(gòu)部門(mén)缺乏及時(shí)有效的信息反饋,沒(méi)有與 主要供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。2)根本原因確定綜合以上分析,雖然 WS石化公司在采購(gòu)管理中所面臨的問(wèn)題是復(fù)雜多樣的,但最根本的問(wèn)題 在于:(1)采購(gòu)組織

45、結(jié)構(gòu)不合理,采購(gòu)流程環(huán)節(jié)過(guò)多。(2)缺乏先進(jìn)信息技術(shù)對(duì)采購(gòu)管理的有效支持。(3)沒(méi)有與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。第五部分 建議1)調(diào)整采購(gòu)組織結(jié)構(gòu),優(yōu)化采購(gòu)流程目前WS石化公司采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù),應(yīng)該調(diào)整其組織結(jié)構(gòu),使其具備集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)和分散采購(gòu)的靈活性,此外,公司還應(yīng)該削減不必要的采購(gòu)環(huán)節(jié),改進(jìn)層層監(jiān)督、反復(fù)審批的采購(gòu)制度,使采購(gòu)流程更加簡(jiǎn)化。2)采用先進(jìn)的信息技術(shù)促進(jìn)采購(gòu)升級(jí)采購(gòu)績(jī)效的提高離不開(kāi)信息技術(shù)的支持,WS石化公司應(yīng)該通過(guò)引進(jìn)基于信息技術(shù)的采購(gòu)系統(tǒng),使采購(gòu)與供應(yīng)商之間的信息傳遞更加迅速和準(zhǔn)確。3)轉(zhuǎn)變觀念與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系WS 石化公司應(yīng)當(dāng)摒

46、棄傳統(tǒng)的與供應(yīng)商之間只是交易關(guān)系的落后觀念,需要理順與供應(yīng)商之 間的關(guān)系,與核心的供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。4)控制和提升采購(gòu)物資的質(zhì)量WS 石化公司應(yīng)當(dāng)改變過(guò)去只是對(duì)采購(gòu)物資進(jìn)行事后檢驗(yàn)的做法,對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量,應(yīng)改事后 控制為事中控制, 12改事中控制為事先預(yù)防。5)建立合理的供應(yīng)商的選擇評(píng)價(jià)體系不但選擇供應(yīng)商成為公司合作伙伴時(shí)需要系統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,對(duì)于合作過(guò)程當(dāng)中的供應(yīng)商也應(yīng)當(dāng)有綜合的績(jī)效考核指標(biāo)體系。6)對(duì)采購(gòu)物品進(jìn)行有效的分類(lèi)和管理需要根據(jù)采購(gòu)物品的四個(gè)象限對(duì)采購(gòu)物品進(jìn)行分類(lèi),分為戰(zhàn)略物品、 杠桿物品、 一般物品和瓶頸物品,并進(jìn)行有針對(duì)性的管理。第六部分 總結(jié)綜上所述,WS石化公司在采購(gòu)管理中所面臨的問(wèn)題的根本原因在于采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)與采購(gòu)流程不 合理, 且缺乏先進(jìn)的信息技術(shù)對(duì)采購(gòu)管理的有效支持。 因此, 主要的

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