娃哈哈事件看公司治理-案例分析

1、娃哈哈事件看公司治理案例分析從娃哈哈達能事件”引起對公司治理思考杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年，為中國最大全球第五的食品飲料 生產企業(yè)，2010年，全國民企500強排名第8位。現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、 效益最好的飲料企業(yè)。近期出現(xiàn)達能強購哇哈哈事件，達能公司欲強行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團有限公司、2006年利潤達10.4億元的其他 非合資公司51%勺股權。引發(fā)娃哈哈集團員工的強烈反對，并引起社會廣泛的關注。讓我們先了解一下事件的背景和起因:交料點Mi年事費啜事件發(fā)生在1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，后續(xù)發(fā)展至39家合資公司。浙江行首娃

2、哈哈集團有限公司持股49%亞洲金融風暴之后，百富勤將股權賣給達能，達能亞洲躍升到51%勺控股地位。盡管達能持有合資公司51%殳權，但整個娃哈哈集團經(jīng)營、生產的決定權都集中 在宗慶后手里在與達能合作近10年的時間里，宗慶后憑借自身在娃哈哈多年累計的威望、 強硬的工作作風，一直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權。達能曾派駐研發(fā)經(jīng)理和市場總監(jiān)，但都被宗慶后趕走。據(jù)悉，在與達能合作之初，宗慶后與達能的“約法四章”就是宗慶后強硬 作風的最好體現(xiàn)：第一，品牌不變；第二，董事長的位置不變；第三，退休職工待遇不變；第四，45歲以上職工不許辭退。2007年4月8日，宗慶后披露達能強購娃哈哈事件內幕。娃哈哈和達能之 間的

3、矛盾大白于天下。公司控制權之爭之 “股東戰(zhàn)爭”模式，系公司股東間矛盾激化，相關各方 以道德資源、法律資源、人力資源、資本資源等為基礎，進行激烈對抗，其形 式包括訴訟、仲裁、談判、輿論造勢、刑事追究甚至仇殺引發(fā)刑事案件等等， 典型案例如“達娃之爭”1. 針對“達娃之爭”引起的思考通過“達娃之爭”中看出其主要原因是因為一份不明確的合資合同而 導致的，從其不明確的合同上可以歸納為以下三大問題：第一，對于其他股東所持股份的優(yōu)先受讓權缺乏適當?shù)募s定。第二，對于達能缺乏足夠的“非競爭”要求。第三，對于“娃哈哈”商標的使用權規(guī)定不夠嚴格。根據(jù)合同法上的規(guī)定與約束，在不違反國家的法律法規(guī)的前提下，只要雙 方在

4、沒有脅迫的情況下自愿簽訂的，那么它就應該具備法律意義上的約束力。而合同上經(jīng)常提到的“平等互利”的原則上都是相對的概念，從字面上看“平 等互利”的事情，發(fā)展到如今的社會已經(jīng)是不再那么“平等互利” 了，而在這 個時候我們也不可能隨便單方面廢止已近簽訂的契約。當然，并不是所有不合理的約定只要雙方簽訂了就不能調整。雙方根據(jù)情 況變化所發(fā)生的利益可以重新分配或者簽訂替代性約定。但是這種調整一定要 通過對時機的敏銳捕捉、對商業(yè)規(guī)則和原始條款的合理運用以及有理有據(jù)有節(jié) 的商業(yè)談判來實現(xiàn)；而不能靠意氣用事，口號連天，把經(jīng)濟問題政治化；更不 能靠魚死網(wǎng)破，炸橋沉船，無視自己的受托人責任。2. “達娃之爭”的啟示

5、在這場國際之間的商業(yè)紛爭中給了中國企業(yè)留下了一些有益的啟示。第一，要重視合同及合同談判。在創(chuàng)業(yè)之路上宗慶后是能吃苦耐勞，但這 并不意味著他具備有成為合同談判的專業(yè)知識。 由于合同談判的毛糙導致了 “達 娃之爭”的發(fā)生。第二，要學會運用游戲規(guī)則解決問題，獲取利益。宗慶后可以利用達能在 合資合同執(zhí)行上的不足，為自己爭取到更多的商業(yè)利益，但是他在處理這 一問題上尊重了雙方之間的利益，從共贏的角度去解決問題。第三，要學會利用專業(yè)的外部力量。在這場紛爭中，值得一提的是我國政府的表現(xiàn)已經(jīng)日趨成熟。商務部為了 加快中國融入全球主流經(jīng)濟的大局，始終保持著冷靜、中立的態(tài)度，把應該由 企業(yè)自己通過協(xié)商、仲裁和訴訟

6、解決的事情留給企業(yè)。在這樣一個大環(huán)境下，我們有理由相信并期待更多的中國企業(yè)家在同跨國 公司合作競爭、轉戰(zhàn)本土和全球市場的磨礪中能夠保持一份冷靜、理性、自信、 平和的態(tài)度，分清股東和管理層的角色，逐步成長為具有全球視野、善于利用 國際商業(yè)規(guī)則博弈和獲利的世界級企業(yè)家。3. “達娃之爭”的反思宗慶后作為我國民營企業(yè)家的典型代表，企業(yè)股權由家族成員控制；企業(yè) 主要經(jīng)營管理權掌握在家族成員手中；內部決策家長化；在管理企業(yè)過程中憑 借自身勤奮、吃苦、強烈地追求財富的精神作為創(chuàng)業(yè)財富增長的本源動力在娃 哈哈多年累計的威望、強硬的工作作風，一直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權。 這種精神使中國企業(yè)，尤其是形成“中

7、國制造”鮮明特色的民營制造企業(yè)。家族企業(yè)在發(fā)展中逐漸暴露出股權結構不合理、決策不科學、“兩權”不 分和家族代理能力不足等方面的問題，需要從股權結構設計、治理結構完善、 職業(yè)管理資源引進與對接、“兩權”適時分離，以及家族企業(yè)傳承等方面進行 改革，繼而找到既有家族企業(yè)特色，又適合持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的家族企業(yè)治理之 路。隨企業(yè)規(guī)模實力的擴大，內部矛盾不斷激化，由于治理機制不健全而很難 解決。通過“達娃之爭”吸取宗慶后的教訓，如何解決好家族企業(yè)的公司治理， 是值得探討的一個問題。在跟國際跨國公司打交道必須有清晰而嚴謹?shù)姆梢?識，在商業(yè)合同制定、商標、品牌轉讓必須有明確的規(guī)則，規(guī)則意識、契約精 神是商業(yè)文

8、明的重要基礎，規(guī)則的設計和遵守同樣重要。規(guī)則意識和契約精神 是整個世界商業(yè)文明的共識，是全球市場經(jīng)濟的基礎。避免口頭契約，盡量避 免可能的法律風險.（無形資產的確權、定價、使用方式和收益方式等是資本運 作成功的關鍵之一。這個事件是圍繞娃哈哈品牌的使用權、收益權這一核心展 開的，而品牌是一種重要的無形資產。無形資產不僅包括專利、商標，更多體 現(xiàn)為包括技術、管理等稀缺性資源在內的綜合商譽。在公司之間進行合作的時 候，有形資產的價值是相對較易認定的，但無形資產的確權和定價有一定難度； 現(xiàn)實中，中國企業(yè)對無形資產的確權和定價也是粗線條的，有瑕疵的。從提高 公司治理水平這個角度看，處理好無形資產的定價和

9、確權，是資本運作能夠成 功的重要因素。）另外：合資合作、收購兼并、IPO等資本運作是具有高技術含量的企業(yè)最高 層次的經(jīng)營行為。企業(yè)在從事這些高層次經(jīng)營行為的時候，必須具備深厚的專 業(yè)功底、豐富的斗爭應驗和嚴密的邏輯推演。娃哈哈當初與達能合作也是看到 了資本合作的機會，但它缺乏資本運作的斗爭經(jīng)驗，對很多技術性的問題沒有 進行嚴密地邏輯推演，只看到機會沒有設法去回避陷阱，才造成了今天這個被 動局面?！斑_娃之爭”反應了現(xiàn)在中外合資企業(yè)典型的問題之一，如何突破中外合 資這現(xiàn)狀，必須靠自身發(fā)展，在技術、品牌等環(huán)節(jié)獲得高附加值，中國企業(yè)掌 握自己的國際競爭中的命運必須提高自身的綜合實力，以法律為準基礎，中

10、西 管理相互的管理形式，通過學習、掌握規(guī)則、增加自己談判籌碼！只有這樣才能在國際商業(yè)合作中處于有利地位。如前所述，娃哈哈達能事件的本質是一場雙方對企業(yè)控制權爭奪的戰(zhàn)爭。 對于一個企業(yè)來說，如何通過提高公司治理水平來進行控制權的爭奪或維持控 制權，是公司治理的重要內容。公司治理是以股東為核心的利益相關者之間相互制衡關系的一系列結構、 制度和機制的統(tǒng)稱；其核心是在法律法規(guī)和慣例的框架下，以保護股東為核心 （不是唯一）的利益相關者的利益為前提的一套公司權利安排、責任分工、激 勵與約束機制。公司治理，通俗講是解決股東與股東之間的關系，股東與經(jīng)營 者之間的關系，從廣義上講是股東和利益相關者之間的關系。公

11、司治理是企業(yè) 發(fā)展的制度基礎，也是控制權爭奪的重要領域和手段。第一個控制權爭奪的領域是股權結構的設計。股權結構的設計，決定了公 司最終的實際控制人，這是控制權爭奪的基礎。娃哈哈、達能各占合資公司股 份的49%從股權比例來看，誰都沒控股；但實際上達能通過控制金加公司間接 控制了合資公司，達能才是合資公司的實際控制人。對于有限責任公司，股東人數(shù)相對較少，相互問的權重比較直觀，要達到 絕對控股地位，股份至少要達到 51%股份公司尤其是上市公司股權非常分散， 通過資本的杠桿效應，一旦占有某上市公司30犯上的股權，就可以視作對這個 公司的基本控制。第二個關于控制權爭奪的領域是治理機構的設置和產生辦法。所

12、謂治理機 構，即我們通常所指的三會一層，也就是股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營層。 對企業(yè)的控制很多是在董事會層面上實現(xiàn)的。誰能在董事會層面占有絕對多數(shù)， 實際上就實現(xiàn)了對企業(yè)的控制。有些股東，股份未超過 51%僅占相對多數(shù)；但 正是這種相對多數(shù)，使他在董事會成員的選舉方面占有某些相對優(yōu)勢，使得他 能實現(xiàn)對董事會的實際控制。在達能與娃哈哈的合資公司里，董事長由宗慶后擔任；董事會成員中達能 占三人，娃哈哈占兩人。在達能與正廣和的合資案例里面，合資公司董事會組 成上，達能方占四個，正廣和占三個；但他們的股份是各占50%此外，在達能與正廣和的合作中，還涉及到經(jīng)營層的產生和設置方面。當初約定由正廣和方 面

13、推薦總經(jīng)理，但是當初還有一個關于績效考核的條款。兩年后由于總經(jīng)理沒 實現(xiàn)考核指標，被迫改由達能方推薦總經(jīng)理。因此，三會一層的設置、特別是對董事會的設置，以及董事成員產生辦法 上的約定，是控制權爭奪的重要領域。關于控制權爭奪的第三個領域是投票權的設計。中國新公司法對投票權的 界定有了一個新的變化。過去有多少股權就有多少投票權；而現(xiàn)在，投票權、 分紅比例都可以另行約定；這在企業(yè)收購兼并當中經(jīng)常遇到，比如在某些指標 沒達到或沒實現(xiàn)的條件下，投票權被限制或喪失投票權。可見，投票權的設計， 最終會影響到控制權的界定和爭奪。第四個關于控制權爭奪的領域是優(yōu)先權的設置和獲得。從達能和光明乳業(yè) 的合資案例來看，

14、2001年，達能作為小股東掌握了光明乳業(yè) 5%勺股份，從而擁 有了在未來任何一次增資擴股中的優(yōu)先認購權和在股東會和董事會層面提出議 案的資格。光明乳業(yè)進行股改的時候，達能增資擴股，使自身股份上升到20%當初達能優(yōu)先權的獲得，是其控制權增強的重要前提。優(yōu)先權設置方面另外一個手段是反攤薄協(xié)議。所謂反攤薄協(xié)議，是指某股 東的股份因企業(yè)上市或引入戰(zhàn)略投資者而被攤薄的時候，該股東有單方面增股 從而維持自己原有股份比例的權利。匯源上市前，達能是匯源第二大股東，占 20%；上的股份。匯源上市后，隨著新股增發(fā)，原有股東的持股比例下降，即被 攤薄，達能即根據(jù)先前與匯源的協(xié)議，行使了反攤薄的權利，使自己的股份維

15、持在24%£右，繼續(xù)維護著爭奪控制權的機會。對匯源而言，在與達能合資的時 候，則為自己設置了超額配售選擇權；通過超額配售選擇權的行使，匯源也維 持了其在合資公司的持股比例。關于控制權爭奪的第五個領域是對限制性條款的設置。這在達能與娃哈哈 的案例中得到了明顯體現(xiàn)。雙方協(xié)議規(guī)定，非合資企業(yè)不能使用娃哈哈商標， 除非得到合資公司董事會的同意。從控制權爭奪角度來看，這樣一條“競業(yè)禁 止”的限制性條款，雖不會直接讓達能獲得控制權，但為他將來有機會獲得控 制權，或者說維護控制權，預設了前提。因為一旦娃哈哈違約，達能就有權主 張自己的權利，展開對控制權的爭奪。另一種限制性條款是對關聯(lián)交易的限制。有

16、關聯(lián)交易條件的一方，通常通 過關聯(lián)交易損害無關聯(lián)交易條件的另一方的利益。作為沒有關聯(lián)交易條件的另 一方，可通過談判對有關聯(lián)交易條件的一方進行關聯(lián)交易的限制。止匕外，在經(jīng)營者的考核指標與方式方面，也可以預設相關限制性條款，以 便隨時撤換經(jīng)營者，從而實現(xiàn)控制權的維護或爭奪。關于控制權爭奪的第六個領域是激勵性條款的設置。因為激勵，特別是對 經(jīng)營層的股權激勵，是企業(yè)實際控制人更好地維護其控制權的一種非常重要的 方法。在所有者和經(jīng)營者高度分離的情況下，作為控制方，為了回避有可能的 道德風險和內部人控制，需要在利益導向上對經(jīng)營層進行正向激勵；通過股權 激勵方案使經(jīng)營者和所有者利益趨同，是維護控制權的一種方

17、式。關于控制權爭奪的第七個領域是收購與反收購?？刂茩啾旧硎强梢越灰椎?， 特別是隨著資本市場的成熟，很多企業(yè)上市后，資本市場也就成為了企業(yè)控制 權的交易場所，控制權隨時可能面臨著被交易的可能，收購與反收購就成為爭 奪或維持控制權的重要方式。這就需要我們在一開始就要考慮到收購與反收購的因素而對有關條款進行預設，通過制度設計實現(xiàn)對控制權最大限度地維護下一個領域是公司章程的制訂和修改。很多中國企業(yè)認為公司章程僅是應 付工商登記的手續(xù)，這種認識是淺薄的。新的公司法對公司章程中的股東自治 留出了很大空間，完全可以由股東在不違反法律規(guī)定的前提下進行約定。由此, 章程的制定和修改也變成了控制權爭奪中的一個重要內容。如果經(jīng)驗不足，或 對將來各種演繹可能的