《戰(zhàn)略管理》期末考試提(2)

1、、判斷題：1、與成本領先和差別化戰(zhàn)略不同，聚焦戰(zhàn)略是針對某一細分市場而進行的活動。2、兼并與收購戰(zhàn)略在塑造相關企業(yè)的聯(lián)系上不如戰(zhàn)略聯(lián)盟或者合作關系那么持久，購并活動參與各方的經(jīng)營活動之間很難密切聯(lián)系，從而無法對新形成的企業(yè)形成更多的控制與自主權。3、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略要在追求低成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢兩者之間以及追求廣大的市場整體和某一狹小的細分市場兩者之間進行權衡。4、當公司與競爭者在價格基礎上進行競爭的時候，成本領先戰(zhàn)略不是一個很好的方法。5、外包雖然有一定的風險，但是卻可以使企業(yè)集中于最核心的業(yè)務，因此，有助于企業(yè)發(fā)展自己的核心競爭力。6、業(yè)務層戰(zhàn)略反映了一家公司對于為顧客提供什么樣的產(chǎn)品和

2、服務的信念。7、成本領先戰(zhàn)略的采用者可以通過持續(xù)的提高效率來對潛在的進入者制造壁壘8、差別化戰(zhàn)略可能會意味著在 提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性等方面進行努力。9、只要產(chǎn)品是差異化的，就會給企業(yè)帶來很高的溢價價值。10、持久的差別化通常同獨特的核心能力、 獨特的競爭能力以及對價值鏈活動的杰出管理緊密相聯(lián)。11、采取成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)不需要關心競爭對手是否在模仿它的戰(zhàn)略。12、戰(zhàn)略聯(lián)盟對于企業(yè)的價值在于合作各方所具有的能力，而不僅僅是合作協(xié)議本身。13、合作聯(lián)盟一經(jīng)締結就會在很多年內維持良好的運轉。14、戰(zhàn)略聯(lián)盟可能給企業(yè)帶來的風險之一是陷入到對于合作方的關鍵技術的依賴上15、戰(zhàn)略聯(lián)盟是目前非

3、常風行也是成功率相當高的一種戰(zhàn)略。16、聚焦戰(zhàn)略的風險在于處于狹窄的細分市場中的顧客可能在需求上會變得與普通的一般顧客需求相同。17、大型復雜的兩家公司在采用兼并或者收購戰(zhàn)略的時候會面臨著更加復雜的合并問題。18、垂直一體化可以是參與行業(yè)價值鏈的所有階段， 也可以是進入整個行業(yè)價值鏈的某些階段。19、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略是在實施上最為困難的一種戰(zhàn)略，因為稍不小心就會20、陷入到處于差別化和成本領先戰(zhàn)略之間的局面。企業(yè)兼并自己的零售商被稱為后向整合，反之，如果兼并自己的供應商，則被稱為前向整合。21、雙贏是能夠保證聯(lián)盟成功的主要因素。22、外包指的企業(yè)的某些活動， 依靠外部供應商來供應所需的產(chǎn)品、

4、 支持服務、或者職能活動，而非自己來做。23、業(yè)務層戰(zhàn)略的目的是尋求最佳的業(yè)務組合定位， 實現(xiàn)各項業(yè)務之間的協(xié)同效應。24、成本領先戰(zhàn)略的成功實施必須依賴于建立一種以低成本為核心的企業(yè)文化。25、公司的實踐都在表明， 放棄一體化， 集中精力于范圍更加狹窄的行業(yè)價值鏈的活動部分，是一種更為靈活的競爭戰(zhàn)略。26、當通過集合兩個或更多組織的資源和能力能夠為一個組織帶來更多的資源和競爭性資產(chǎn)，使之成為一名強有力的市場競爭者時，合資是沒有意義的。27、相關的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指進入與公司現(xiàn)在的業(yè)務在價值鏈上擁有競爭性的，有價值的“戰(zhàn)略匹配關系”的新業(yè)務。28、對于一個單業(yè)務公司而言，公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略

5、是合二為一的。29、波士頓矩陣常用來分析企業(yè)相關經(jīng)營業(yè)務之間的利潤問題。30、當各業(yè)務的價值鏈活動間存在競爭性的有價值的聯(lián)系時， 它們就是相關的。如果各自的價值鏈中沒有共同的相似點或互補性，那么業(yè)務間就是不相關的。31、當一種或多種主要的經(jīng)營業(yè)務陷于困境時， 企業(yè)可以考慮業(yè)務重組戰(zhàn)略。32、跨國多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的顯著特點是業(yè)務經(jīng)營的多樣性和生產(chǎn)技術的多樣性。33、公司緊縮戰(zhàn)略是指將多元化的范圍減少到少數(shù)幾種經(jīng)營。34、一個公司多元化程度越高， 經(jīng)理們越是難以對每個子公司進行監(jiān)察和盡早的發(fā)現(xiàn)問題，也越難以形成評價每個經(jīng)營行業(yè)吸引力和競爭環(huán)境的真正技能。35、當兩種或更多的經(jīng)營業(yè)務被納入集中管理下運

6、作時就出現(xiàn)了范圍的經(jīng)濟性。36、寶潔公司的相關多元化是基于市場方面的相關而設計的。37、購并是多元化進入另一行業(yè)時最通行的一種方式。38、范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟的共同點在于兩者都包括了為企業(yè)節(jié)約成本的考慮。39、公司進入新行業(yè)時可以選擇的戰(zhàn)略包括收購、兼并和合資。40、企業(yè)各項業(yè)務之間的范圍經(jīng)濟性越大， 基于更低成本基礎上創(chuàng)立競爭優(yōu)勢41、的潛力也更大。從廣義來看， 公司治理是指如何解決公司股東與高層管理人員之間的關系問題。42、狹義的公司治理是指用以處理不同利益相關者之間的關系，以實現(xiàn)經(jīng)濟目標的一整套制度安排。43、所有權集中會進一步加劇公司的代理問題。44、45、日本和美國都是以市場為基礎的公

7、司治理結構。46、委托代理理論有一個重要的前提： 人是理性的和自利的， 因此在股東與經(jīng)理人員形成的委托代理關系中，經(jīng)理人員作為代理人被推斷為具有機會主義傾向，概稱為管理機會主義。47、所有權和經(jīng)營權的分離是造成代理問題出現(xiàn)的根本原因。48、擁有大比例內部董事的董事會往往會缺乏對于經(jīng)理人決策的有力監(jiān)督。49、高管的報酬會有效的約束管理人員的戰(zhàn)略決策導向。50、內部治理的失敗表明接管市場是一項無效的治理工具。符合環(huán)境要求的公司治理模式可以有效地約束和引導戰(zhàn)略決策的生成，監(jiān)督戰(zhàn)略決策得到如期的實施。51、大股東對于公司治理的作用主要是通過實施董事會的選舉權來實現(xiàn)的。52、從某企業(yè)退休的員工可以成為該

8、企業(yè)的外部董事。53、董事會代表股東， 直接介入公司經(jīng)營的公司權力機構， 對企業(yè)和經(jīng)理人員都有著直接控制的作用。54、從世界來看， 董事會越來越注意運用股權和職權作為激勵， 以謀求企業(yè)的長期優(yōu)勢。55、一個經(jīng)濟高效的公司必須采取在不同利益相關者間取得平衡的公司治理戰(zhàn)略或政策。56、美國的公司治理結構由監(jiān)事會、股東大會和董事會構成。57、日本的董事會很少有外部董事， 而是實行經(jīng)理人員與董事交叉兼職， 決策者與執(zhí)行者合為一體的結構。58、股權和期權肯定會給高管人員帶來強大的激勵效應。59、股權和期權很好地體現(xiàn)了激勵與約束并重的特點。60、非執(zhí)行董事是指與公司沒有任何關系的董事， 如個體投資者、 其

9、他公司的管理人員、專家或政府官員等等。61、真正能夠保持獨立的董事會代表股東， 直接介入公司經(jīng)營的公司權力機構，對企業(yè)和經(jīng)理人員都有著直接控制的作用，可以大大減輕代理問題。62、從公司治理結構的特點來看，德國體系層次清楚、分工明確，董事會內部控制嚴格；美國是以監(jiān)事會為中心，以員工和銀行的內部監(jiān)督為特征的體系；日本體系則層次模糊，監(jiān)督機構職能偏弱。63、一種有力地支持戰(zhàn)略的文化培養(yǎng)和激勵人們以有助于有效實施戰(zhàn)略的方式進行工作；并且促進了對公司愿景、業(yè)績目標和戰(zhàn)略的深刻認識。64、通常， 在一個完善的公司治理市場上， 一個企業(yè)與對手相比的糟糕的業(yè)績是企業(yè)內部治理失敗的標志，這種情況下，外部治理機制

10、就會被啟動。65、美國、英國、加拿大這樣以自由市場經(jīng)濟為主的國家，更強調國家或社團的作用；以日本和德國這樣的社會市場經(jīng)濟或社團經(jīng)濟為主的國家更強調市場的作用。66、高長型組織結構是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內部有很多管理層次。67、扁平型組織結構是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內部管理層次較少。在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。68、69、矩陣結構的特點是職能部門與事業(yè)部結構特點的組合。某家公司圍繞研究與開發(fā)、 工程、生產(chǎn)、技術服務、 財務會計等進行組織，這是一種典型的事業(yè)部組織。70、71、結構滯后性是指企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。戰(zhàn)略經(jīng)營單位盡管會在業(yè)務層次的經(jīng)理和主要領導人間形成一

11、種管理層，然而它卻會改善戰(zhàn)略規(guī)劃，并可以改善與各業(yè)務高層管理人員的合作。72、在激勵方面， 扁平組織中的管理人員在行使權力時， 往往會受到各種限制。而在高長型結構中，一般管理人員擁有較大的職權，并可對自己的職責負責。73、當生產(chǎn)、顧客、技術、地理、職能領域、業(yè)務過程和市場細分等重要因素中的至少兩個因素有著大體相同的優(yōu)先權時，矩陣型組織是一種有效的結構形式。74、戰(zhàn)略前導性是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化。75、76、一名戰(zhàn)略經(jīng)理只需要扮演好戰(zhàn)略家的角色就可以了。如果公司文化與企業(yè)戰(zhàn)略一致，文化對于戰(zhàn)略實施就沒有什么作用了。77、管理者可以采用一些 象征性的行動和實際的行動 來建立起 戰(zhàn)略和

12、文化 的聯(lián)系。78、一個行業(yè)的供需狀況是非常重要的經(jīng)濟特征。79、每種技術所生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件都有自己的經(jīng)驗曲線，它們的成本下降速80、度是不一樣的。如果供應商為之提供產(chǎn)品的廠商是其大客戶的話， 那么供應商在產(chǎn)品供應81、的價格及其它方面上的優(yōu)勢往往也會更大。企業(yè)所創(chuàng)造的價值如果超過其成本， 便有盈利； 如果超過競爭對手的成本，便擁有競爭優(yōu)勢。82、標竿學習不僅可以將一家公司的成本與其競爭對手的成本進行比較，而且還可以將對那些最重要的活動或者對競爭最有意義的指標進行比較。83、競爭廠商之間的成本和價格的差異不可能來自于其供應商所開展的活動。84、核心能力與能力的區(qū)別在于：核心能力對公司的競爭力

13、和贏利能力起著至關重要的作用而不是次要作用。85、業(yè)務層戰(zhàn)略是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。3511 錯12 對13 錯14 對15 錯16 對17對18 對19 對20 錯 21 對 22對 23 對24對25 對 26 對 27 對28 對29 對30 對31 對32 對 33 對34 對35 對36 對37對38 對39 對 40 對41 對42 對 43 錯44 對45 對46 對47對48 對49 對50錯51 對52 錯 53 對54 對55 對56 錯57對58 錯59 對60對61 對62 錯 63 對64 對65 錯66 對67對68 錯69 對70對71 對72 對

14、73 對74 對75 錯76 錯對1077錯78 對 79 對80 對81對 82 對 83 錯 84 對85 對D以上說法都對單項選擇題1、垂直一體化的缺陷包括：會增加公司在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風險 企業(yè)需要擁有完全不同的技能和業(yè)務能力。降低公司在滿足顧客對產(chǎn)品種類方面的需求的靈活性2、以上這些都是可能的缺陷當沃爾瑪公司通過執(zhí)行戰(zhàn)略，成功的與其它的商場類企業(yè)區(qū)別開來。成本領先 聚焦差別化 聚焦成本領先最優(yōu)成本供應商3、說明了公司如何在某一特定產(chǎn)品市場競爭并獲得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。業(yè)務層戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 核心競爭力戰(zhàn)略4、成本領先戰(zhàn)略可以總結為：以最低的競爭性價格提供顧客所接受的產(chǎn)品

15、 提供具有廉價特征的產(chǎn)品，所以商品的價格比較低廉集中在一些獨特的特征，因此顧客愿意支付高價。5、成功的執(zhí)行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)會期待：持續(xù)地面對新進入者的威脅 借之避開替代品的挑戰(zhàn) 集中于自身的成本結構而不是競爭者的成本結構競爭者主要在價格上進行競爭6、差別化如果是建立在基礎上，就可以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的持久性。不斷創(chuàng)新的新產(chǎn)品 全面的客戶服務 更加優(yōu)越的產(chǎn)品質量以上說法都對7、當執(zhí)行一項聚焦戰(zhàn)略的時候，企業(yè)會尋求：成為行業(yè)中最低成本的供應商 避免被困在差異化和成本領先戰(zhàn)略之間 滿足特定細分市場的需求提供具有獨特特征的產(chǎn)品，為此顧客愿意支付額外的價格8、成功的差別化可以使公司：收取產(chǎn)品的高價 提高銷量

16、 建立購買者的品牌忠誠9、國美電器如果能夠成功地將空調產(chǎn)品的供應商收購，那么，它就是在采用差異化戰(zhàn)略 聚焦戰(zhàn)略 前向整合戰(zhàn)略后向整合戰(zhàn)略10、公司之所以組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中比較常見的原因包括聯(lián)合進行技術研究 分攤市場開拓的風險 產(chǎn)品互補，因而可以相互學習以上都是可能的原因11、外包戰(zhàn)略給企業(yè)帶來的好處包括：外部供應商的成本可能會更低 公司可以集中精力在核心業(yè)務上 公司可以降低企業(yè)內部的協(xié)調成本，提高靈活性以上都是外包可能帶來的好處12、企業(yè)在選擇外包的活動的時候，可以將任何價值鏈的活動采取外包 只是將輔助活動進行外包 只是將主要活動外包13、聚焦戰(zhàn)略：只與成本領先相關 只與差別化有關 與成本領先

17、戰(zhàn)略及差別化戰(zhàn)略都相關由于其高風險應避免采用14、能夠削減企業(yè)經(jīng)營成本的主要方法包括：只提供基本的的產(chǎn)品或服務 對核心業(yè)務流程進行再造 擴大生產(chǎn)，追求規(guī)模經(jīng)濟以上都是可能的成本削減方法15、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略未來不會被廣泛采用 將使企業(yè)更加迅速的適應變化 會降低企業(yè)的反應能力降低企業(yè)的風險16、一家企業(yè)希望通過改變產(chǎn)品的外包裝設計，同時適當?shù)慕档蛢r格吸引顧客的注意力，從而促進產(chǎn)品銷售，這是一種嘗試成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 聚焦戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略17、要想創(chuàng)造出顧客認為有價值的產(chǎn)品的獨特屬性，企業(yè)可以選擇：降低購買者使用該產(chǎn)品或服務的總成本，例如提供全面的服務 增加顧客從產(chǎn)品能夠得到的總的價

18、值 。例如更好的質量 從非經(jīng)濟或者無形的角度提高購買者的滿意度。例如個性化品牌的建立以上說法都對18、垂直一體化是一種與聚焦戰(zhàn)略相關的戰(zhàn)略 與垂直解體相反的戰(zhàn)略行動 與差別化相關的一種戰(zhàn)略選擇與集中于某些價值鏈活動相關的活動19、外包企業(yè)所面臨的最大的危險是：將價值鏈中的主要活動進行了外包 將價值鏈中的輔助活動進行了外包 可能將許多活動或者是不恰當?shù)幕顒油獍鋈?外包的企業(yè)不合作20、多元化經(jīng)營公司的公司戰(zhàn)略內容包括：制定進入新的經(jīng)營領域的步驟 提高公司進入的經(jīng)營領域的整體業(yè)績并努力挖掘協(xié)同的潛力 將公司資源投入到最有吸引力的業(yè)務21、以下哪一項不是單一業(yè)務戰(zhàn)略的優(yōu)點：公司更清楚“我們是誰，我

19、們做什么” 分散業(yè)務風險 公司經(jīng)理們可以專心地堅持公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)獲利能力會更高公司中的高層領導能夠直接接觸核心業(yè)務并對其運作有深入的知識22、企業(yè)之所以選擇多元化，其內在動機包括：追求范圍經(jīng)濟 市場集中程度過高 國家的反壟斷政策的壓力以上這些都是可能的內在動機23、企業(yè)多元化經(jīng)營的外部原因包括實現(xiàn)范圍經(jīng)濟 轉移核心能力 市場集中程度過高以上這些都是可能的外部原因24、以下哪下不屬于進入戰(zhàn)略收購 外包 合資內部創(chuàng)業(yè)25、相關多元化的好處在于：將不同經(jīng)營業(yè)務的相關活動合并在一起運作，降低成本 在新的經(jīng)營業(yè)務中借用公司品牌的信譽； 以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關的價值鏈活動。以上

20、都是可能的好處26、戰(zhàn)略協(xié)同可以簡單描述為 :業(yè)務之間相互獨立 戰(zhàn)略上具有相似性1+1>22+2<427、范圍經(jīng)濟來自于：分享資源 合并業(yè)務價值鏈活動的某些部分 共享已創(chuàng)立的品牌名稱以上都是可能的來源28、多元化公司的兩個層次的戰(zhàn)略是指：購買者和供應商 新進入者和替代品 業(yè)務層和公司層戰(zhàn)略的和戰(zhàn)術的29、我國不少企業(yè)進入了電視機、冰箱和微波爐等產(chǎn)品領域，可以認為這是一種戰(zhàn)略不相關多元化 相關多元化 垂直一體化單一業(yè)務30、多元化公司的公司層戰(zhàn)略所面臨的挑戰(zhàn)包括：為某項業(yè)務確定名明確的戰(zhàn)略B在各項業(yè)務之間努力建立起獨立關系C為多個業(yè)務制定綜合的戰(zhàn)略為重要的業(yè)務提供保障31、不相關是指

21、：公司的業(yè)務活動之間缺少聯(lián)系 公司的業(yè)務之間有適量的聯(lián)系 公司的業(yè)務之間有很多的聯(lián)系集中在單一的業(yè)務上32、本田公司是一個典型的的例子不相關多元化 相關多元化 垂直一體化單一業(yè)務戰(zhàn)略33、經(jīng)營業(yè)務之間的聯(lián)系可以集中在：管理相關 營銷相關 技術相關以上都對34、選擇相關多元化的企業(yè)尋求事業(yè)部經(jīng)理共享控制權 業(yè)務單元之間的范圍經(jīng)濟 市場力量購買者喜歡的需求35、什么時候內部創(chuàng)業(yè)是一種好的進入戰(zhàn)略的選擇？公司缺少大部分或全部進行有效競爭所需的技術；行業(yè)中原有的公司對新進入者打開市場的努力反應遲緩； 增加新的生產(chǎn)能力會給該行業(yè)的供需平衡帶來負面影響；目標行業(yè)存在很多相對較大的公司，36、在哪種情形下合

22、資是進入一種新經(jīng)營的有利方式？當對手很強大的時候 進入的是一個企業(yè)單獨運作時不經(jīng)濟或有風險的經(jīng)營 公司對于新業(yè)務的進入不涉及到進口份額、關稅和文化壁壘的時候當合作伙伴很容易找到的時候37、所謂技術匹配是指分享共同的技術 將技術秘訣從一種業(yè)務轉移到另一種業(yè)務 共同進行研究開發(fā)以上都包括在內38、所謂與銷售和顧客相關的匹配是指：產(chǎn)品有著相同的顧客 共同的中間商和零售商 相似的營銷和促銷方式以上都包括在內39、所謂 運作匹配是指：不同的業(yè)務間有機會在管理經(jīng)驗方面存在共享 不同的業(yè)務間有機會在生產(chǎn)過程方面存在共享不同的業(yè)務間有機會在技術轉移方面存在共享40、不相關多元化的優(yōu)點在于：業(yè)務之間達到規(guī)模效應

23、 實現(xiàn)財力資源的最大化利用 業(yè)務之間獲得范圍經(jīng)濟效應經(jīng)驗曲線效應41、公司跨國多元化活動的常見形式包括：進行協(xié)作式研究開發(fā) 使用共同品牌 相關多元化以上都是42、如果一項業(yè)務在波士頓矩陣中處于高增長低競爭地位，則它屬于：問題業(yè)務明星業(yè)務?，F(xiàn)金牛業(yè)務 瘦狗業(yè)務43、如果一項業(yè)務在波士頓矩陣中處于高增長高競爭地位，則它屬于：問題業(yè)務明星業(yè)務?，F(xiàn)金牛業(yè)務 瘦狗業(yè)務44、如果一項業(yè)務在波士頓矩陣中處于低增長低競爭地位，則它屬于：問題業(yè)務明星業(yè)務?，F(xiàn)金牛業(yè)務 瘦狗業(yè)務45、如果一項業(yè)務在波士頓矩陣中處于低增長高競爭地位，則它屬于：問題業(yè)務現(xiàn)金牛業(yè)務 瘦狗業(yè)務46、一家大型的企業(yè)集團公司最近收購了一家有名

24、的互聯(lián)網(wǎng)公司，它希望能夠借助于這項收購進入到一個蓬勃發(fā)展的新的行業(yè)領域，可以推測，這家互聯(lián)網(wǎng)公司屬于問題業(yè)務明星業(yè)務。現(xiàn)金牛業(yè)務瘦狗業(yè)務47、波士頓矩陣的橫軸和縱軸分別是：市場增長率 / 業(yè)務的相對市場份額 業(yè)務的相對市場份額 / 市場增長率 業(yè)務的市場份額 / 市場增長率D市場增長率 / 業(yè)務的市場份額48、波士頓矩陣的設計初衷是：確定每項業(yè)務對于公司市場份額的貢獻確定每項業(yè)務對于公司利潤的貢獻確定每項業(yè)務對于公司現(xiàn)金流入和流出的影響確定有著最佳增長機會的業(yè)務49、對于一個企業(yè)的現(xiàn)金流入貢獻最大的業(yè)務是：問題業(yè)務明星業(yè)務。現(xiàn)金牛業(yè)務瘦狗業(yè)務50、強生公司在它的嬰幼兒清潔用品和成人護理用品方面

25、都在采用同一品牌，那么D以上都是它是在利用與技術相關的戰(zhàn)略匹配關系 它是在利用與市場相關的戰(zhàn)略匹配關系 它是在利用與運作相關的戰(zhàn)略匹配關系51、如果一家公司正在努力使自己的一項面臨困境的業(yè)務轉危為安，那么它在使用：緊縮戰(zhàn)略 轉變戰(zhàn)略 協(xié)同戰(zhàn)略 剝離戰(zhàn)略52、索尼公司在進行相關多元化的時候利用了：技術相關 營銷相關 共享品牌 以上都對53、以下哪些是代理問題的例子：產(chǎn)品的過度多元化的問題 發(fā)展職業(yè)壁壘追求在職消費54、內部治理機制的構成不包括：董事會 接管市場 所有權集中 高管報酬55、管理者機會主義是指：管理者追求市場機會的行為 管理者對于最大利潤率的追求 管理者的以權謀私的行為 管理者降低企

26、業(yè)成本的戰(zhàn)略行為56、高管報酬的構成通常包括：期權 股權 固定工資和獎金 以上都包括57、公司的董事會構成包括：內部董事 外部董事D創(chuàng)造新的就業(yè)機會以上都包括58、以下哪些人不屬于外部董事？其他公司的管理人員 公司的退休職工 政府官員 大學的教授59、當一方授權就出現(xiàn)了代理關系。另外一方?jīng)Q策的權力的時候 員工財務責任的時候 業(yè)務經(jīng)理實施戰(zhàn)略行動時 另外一方公司的所有權的時候60、公司的所有者和管理者的分離就形成了治理關系 控制關系 代理關系 支配關系61、在美國，公司的基本目標是保證顧客的滿意度最高 股東利益最大化62、通過可以降低管理人員的職業(yè)風險增加多元化 減少管理職責 提高股東的決策參與

27、程度 有效的治理機制63、當時，公司接管市場可以作為一種治理方法公司的價值太重要 內部治理失敗 公司的業(yè)績大大超出預想 高層管理者的團隊利益和所有者利益相結合64、在德國的公司治理結構中，成為中心。銀行 大股東 所有者 養(yǎng)老基金65、在日本，對于公司的治理主要依賴于公司之間的交叉持股 外部的控制市場 內部的高管人員D產(chǎn)品市場66、公司治理制度的類型可以劃分為：美國、日本和德國模式 市場導向型 / 網(wǎng)絡導向型模式 發(fā)展中國家和發(fā)達國家模式 內部和外部模式67、董事會在公司治理結構中的責任不包括：約束經(jīng)理人員的日常行為 直接進行戰(zhàn)略決策的制定 對經(jīng)理雇傭、解雇、獎勵對于企業(yè)重大的決策進行直接的監(jiān)控

28、68、利益相關者資本主義”的核心觀點可以反映在注重企業(yè)所有的相關利益者的利益認為企業(yè)是社會的有機組成部分企業(yè)的內部利益相關者比外部利益相關者更加重要企業(yè)不能僅注重股東利益的最大化69、企業(yè)組織結構的構成要素包括命令與指揮分工與整合分散與集中70、職能結構的缺點包括：每個部門缺乏遠見，建立跨職能能力非常困難。職能部門的成員通常對本部門保持高度忠誠，排斥其他部門的利益。各職能部門優(yōu)先發(fā)展本部門更高水平的技能和提高本職能的業(yè)績 以上都包括事業(yè)部結構的優(yōu)點包括：權力下放有利于對環(huán)境做出快速反應。戰(zhàn)略的制定與實施更切合于事業(yè)部的特定環(huán)境。各事業(yè)部經(jīng)濟責任明確。以上都包括72、多元化公司的企業(yè)最好采用：職

29、能制 事業(yè)部制 簡單結構矩陣結構73、以下哪項表述不是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的特點？戰(zhàn)略經(jīng)營單位內部的分支之間沒有任何關聯(lián)，完全獨立戰(zhàn)略經(jīng)營單位內部的分支可能會面對相同的競爭對手戰(zhàn)略經(jīng)營單位內部的分支會存在密切相關的價值鏈活動，戰(zhàn)略經(jīng)營單位內部的分支可能會強調同種競爭優(yōu)勢74、可以用作基本的組織結構的補充的是：自治工作團隊 聯(lián)絡經(jīng)理 -項目經(jīng)理75、根據(jù)錢德勒的研究，企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系是：企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結構 組織結構與企業(yè)戰(zhàn)略沒有關系 組織結構決定企業(yè)戰(zhàn)略兩者間的關系很難說清76、小型的簡單的企業(yè)適宜于：事業(yè)部結構戰(zhàn)略經(jīng)營單位 簡單結構77、縱向整合戰(zhàn)略的企業(yè)適合采用：矩陣結構 簡單結構 事業(yè)部

30、結構職能結構78、以下哪項不是根據(jù) 錢德勒的研究和通用電氣公司的經(jīng)驗得出的結論：企業(yè)在實施某一戰(zhàn)略時，不同形式的組織結構有著不同的效率。企業(yè)的組織結構應當保持盡量長時間的穩(wěn)定性。企業(yè)的組織結構有著自己的生命周期。企業(yè)進入各種相關或者不相關的產(chǎn)品和市場后， 要獲得經(jīng)濟效益， 就必須改變組織結構。79、以下哪一項不屬于事業(yè)部的主要缺點：各事業(yè)部會在企業(yè)資源分配上形成不良競爭。總部向事業(yè)部管理人員授權的程度問題不易解決。事業(yè)部的經(jīng)營決策權力過小，不利于提高事業(yè)部的積極性D各事業(yè)部的政策可能出現(xiàn)不協(xié)調。80、按照橫向分工劃分的組織結構類型不包括矩陣結構虛擬結構事業(yè)部結構職能結構81、AB按照縱向分工可

31、以將組織結構劃分為高長型結構和扁平型結構 簡單結構和事業(yè)部結構職能結構與矩陣結構職能結構與戰(zhàn)略經(jīng)營單位結構82、ABCD沃爾瑪公司的企業(yè)文化是一種：以成本為核心的組織文化以創(chuàng)新為核心的組織文化以效率為核心的組織文化以差異化為核心的組織文化83、ABCD以下哪一項不是一個公司文化的理念和習慣的來源：有影響力的個人、 政府部門的期望 某個工作集體、部門或分支機構， 組織等級的底層或者是高層84、ABCD文化可以通過以下途徑進行滲透 更替領導人時的選擇 定期的儀式 高層管理人員的講演 以上都可以85、哪項因素有助于培育強有力的文化？A強有力的領導人B公司對既有文化的忠誠的、堅定的支持C對顧客，雇員和股東真正的關心D 以上都包括86、低業(yè)績文化的表現(xiàn)不包括：A允許有影響力的經(jīng)理們建立自己的王國。B拒絕變