n企業(yè)薪酬變革決策及方案設計

1、.1.企業(yè)薪酬變革決策及方案設計主講人：曹大友博士、如何決定薪酬改革（一）如何理解報酬問題 工資與報酬工資是工資單中所包含的實際貨幣數(shù)量=基本工資+短期激勵+長期報酬包括工資、短期或長期性激勵、福利、津貼以及各種無形報酬等報酬 激勵+福利+津貼如何理解報酬的本質? 工資并不僅僅意味著錢，同時也是一種關于人的價值的溝通;工資也是連接管理層和員工之間的媒介，它向員工表明什么是組織看重的，什么不是組織希望的;個案：一個組織的報酬政策宣言您的報酬不僅包括錢，如工資，同時也包含獎金、激勵、福利如保險、帶薪假期、孩子老人關心、健康俱樂部服務、退休投資等。我們的哲學基于以下原則:1. 按照如下原則公正地回報

2、員工對組織的貢獻:在組織目標實現(xiàn)過程中所取得的成果;組織能夠獲得的成果;同樣的貢獻在其他組織中所能掙得的收入;有相同貢獻的其他人在組織中所獲得的收入;2. 支持干中學，以保證組織需求的實現(xiàn)、個人的提高和生涯的發(fā)展;3. 積極提高在各團隊中的貢獻;4. 嚴格遵守各種法規(guī);5. 保證機會平等;6. 負責解釋薪酬的決定過程;7. 支持個人之間、同事之間和與各層主管之間建立友好合作的關系薪酬政策的功能（1）：管理組織的有效方法1. 宣揚公司的價值觀;2. 為經理人員利用薪酬制度傳播公司價值觀提供指南;3. 顯示勞動成本費用;4. 為經理人員判斷其在勞動市場競爭優(yōu)勢提供依據(jù);5. 為管理層預測薪酬方面選

3、擇的結果提供一個模型;6. 用做應付法規(guī)爭端的依據(jù)薪酬政策的功能（2）:管理員工的理性方式公正有效地回報員工的貢獻? 避免種種誤解? 是與員工談論報酬的指南? 是改善與員工關系的指南;? 便于維持士氣可以減少員工抱怨? 可以回報優(yōu)秀員工? 指明努力方向? 可以吸引和保留員工可以提高員工的參與意識有效薪酬制度的基本特征對內公正性對外競爭性 對個人激勵性易于管理性（二）薪酬改革的前兆員工對工資的抱怨誰不想多掙錢? 沒有人認為錢掙夠了每個人都會認為他們的工作負擔重，所掙的錢無法回報他們的工作;如果他們對其他事情不滿意，可能會首先對工資不滿;給我提工資，否則，我就離開如何看待員工的抱怨? 在任何組織中

4、，都容易出現(xiàn)分配不公的抱怨;組織雖然要永遠關注薪酬問題，但是也要慎重:? 在對待工資抱怨時，一定要慎重。要研究這些抱怨，分析其中的理由；考慮歷史；考察模式；考慮組織中其他問題；要確認，這些問題是真正的工資的問題，而不是其他問題。員工抱怨的調查方式?現(xiàn)行薪酬政策分析 ?座談會調查 ?個別訪談 ?可卷調查和統(tǒng)計分析個案：座談會調查提綱個案：問卷調查方式?人力資源指數(shù)調查問卷企業(yè)薪酬管理有效性調查問卷員工抱怨調查的綜合分析? 原因主要有：工作描述不準確；職位評價不精確；工資調查不完整；工資策略存在問題；個別經理人員錯誤操作等應該仔細分析原因，發(fā)現(xiàn)問題是個別現(xiàn)象還是普遍現(xiàn)象？是根本性的還是技巧性的？從

5、組織層面發(fā)現(xiàn)薪酬變革的征兆任何薪酬制度都必須與組織文化特征保持一致，例如，在一個鼓勵團隊工作、鼓勵授權、倡導員工與 管理層之間合作的組織中，薪酬制度就必須與這種組織特征保持一致;相關管理人員要準確識別所在組織的價值觀和管理實踐，使您的薪酬政策能夠成為組織成功的保證。薪酬制度變革可以成為組織變革的保障或組織變革的先導? 例如：一個組織可能希望培養(yǎng)一批多面手特征的熟練勞動力，以便迅速迅速適應新崗位的工作。這種運營策略就要求組織重新進行工作描述、減少職位類別和數(shù)量、重新進行職位評價、創(chuàng)建寬泛性的工 資等、重新建立能力階梯和激勵措施等。獲取什么組織信息質量等如何?組織為什么存在：目的是什么？如何運行？

6、如何服務？誰是競爭對手?組織目前的運行情況如何：有哪些產品服務？質量和成本如何？組織的財務、組織當前的目標是什么?在考慮組織問題時，可以思考如下問題您從組織結構圖中可以發(fā)現(xiàn)組織有哪些功能?組織功能發(fā)揮得如何?在組織功能發(fā)揮方面存在什么問題?組織處于什么發(fā)展階段?管理層如何看待組織的狀態(tài)?是什么因素在促進組織的變化?如何理解組織的目的?影響組織構建的因素有哪些?管理層如何考慮未來的組織結構?誰有權決定組織設計的特征?如何提升員工的貢獻？如何與薪酬聯(lián)系起來?如何同員工溝通組織結果?團隊在組織中的影響如何?個案：組織成長階段的變化導致的薪酬改革（三）薪酬變革決策薪酬變革決策應該考慮的主要內容? 內部

7、公平性與外部公平性;? 固定工資與可變工資;? 績效與成員;職位與個人? 平均主義與精英主義? 低于市場水平與高于市場水平貨幣性報酬與非貨幣性報酬? 公開與保密?集權與分權個案：一家公司薪酬變革原則的決定過程二、工資制度的設計現(xiàn)代工資制度的基本模式? 以職位為基礎的工資制度以能力為基礎的工資制度（一）、以職位為基礎的工資制度以職位為基礎的薪酬制度的基本原則/她在業(yè)績回報中應該得到的部分。崗位工作的貢獻決定了員工對組織貢獻的大小，也決定了他以職位為基礎的薪酬方案的設計流程第一步：工作分析與職位描述工作分析：職位基本信息、職位功能、職責、任職資格、工作條件、績效要求工作分析的方法：問卷調查方法 +

8、面談? 工作分析的結果是編制出科學的職位描述? 描述是進行職位評價的基本依據(jù)工作分析方法舉例?工作分析問卷 ?工作分析訪談提綱職位說明書舉例第二步：職位評價職位評價是評價職位的相對價值還是評價職位的市場價值?主要方法有：排列法、等級分類方法、基點法、要素比較法職位評價的結果是決定職位的等級方法一：排列法?將評價的職位按照價值依高低次序排列在評價表格中;具體步驟:第一步：決定要評價的職位;第二步：進行工作分析和職位描述;第三步：選擇評價者;第四步：闡釋職位的貢獻和價值;第五步：按照配對比較或者高低方式評價;第六步：合并排列結果排列法舉例方法二：等級分類法的步驟決定評價的職位和單元;執(zhí)行工作分析和

9、職位描述;選擇評價者;闡釋職位類別;識別和確定同類職位中的標桿性職位;將其余職位比標桿職位進行比較并決定等級形成職位等級表等級分類法舉例等級分類法的分類標準職位類型、責任的復雜性;? 履行職位職責所必須的能力或經驗;? 職位工作的環(huán)境;1012.方法三：基點法的步驟決定評價的職位和單元;進行工作分析和職位說明;選擇可補償性因素;決定各個因素的權數(shù);準備評價手冊;識別和確定標桿職位（或者對每個職位進行評價） 應用到其余職位基點法舉例（1）因素的確定基點法舉例（2）權數(shù)與評價使用基點法的注意事項選擇合理的評價因素;全面分析因素指標;對指標的評價標準進行準確解釋;選擇恰當?shù)臋鄶?shù)方法四：因素比較法的步

10、驟決定評價的職位和單元;進行工作分析和職位說明;選擇可以進行比較的關鍵職位;調查關鍵職位的工資率;按照比較因素對每個職位的工資率進行分解;將評價結果應用到其余職位并確定其工資標準因素比較法舉例使用因素比較方法時值得思考的問題? 如何選擇恰當?shù)年P鍵職位;? 如何準確了解工資率;如何按照因素對工資率進行分解;? 在關鍵職位和其余職位職位間如何比較各項因素的程度差異第三步：工資調查工資調查的目的:1、為制訂薪酬政策提供依據(jù);2、確定合理的工資水平;3、回答員工、管理者以及相關方的問題;4、保證信息的連續(xù)性調查對象：特定地區(qū)、人員類別、時間的員工的薪酬構成和水平;? 調查渠道：直接到相關單位調查、 咨

11、詢公司、政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會、出版信息;工資調查的主要方式?電話調查? 問卷調查1015.工資調查的困難?工資數(shù)據(jù)保密;? 職位名稱和內涵不統(tǒng)一;?工資結構不同;（二）、以能力為基礎的工資制度什么是以能力為基礎的工資制度基礎：員工個人的技能分析或能力分析 評價依據(jù)：個人技能或能力薪酬確定：技能或能力的相對差異 /同種技能或能力的人的市場工資水平 作用：鼓勵員工創(chuàng)新和學習以技能為基礎的工資制度?通常適用于藍領工人;? 有利于人員流動、增強內部公平性;? 技能分析緯度通常有技能的深度和廣度;個案：以技能為基礎的工資制度的應用四個生產階段：原料處理、混合、裝瓶、包裝;生產團隊/ 一種職位;? 每個

12、生產階段作為一個技能區(qū)/每個技能區(qū)有三個能力等級：有限的能力、部分熟練、完全勝任;任何一個員工先實習三個月并獲得起薪；然后進行技能等級評價并獲得相應的證書和提薪;? 公司進行培訓、發(fā)證書;整個公司體系由12個等級構成；每個等級的工資差距相同；達不到2水平就將被解聘。應用以技能為基礎的工資制度的注意事項通常采取團隊工作模式;技能等級的劃分要明確;技能等級的評價過程要透明和公正;各個等級之間的工資差異要能為員工接受;什么是以能力為基礎的工資制度就是對員工可衡量的、對公司的業(yè)績有重要作用的技術、能力和表現(xiàn)所給予的報酬;? 是一種有爭議的工資制度;? 有三種使用形式：將能力與職位評價結合，采取寬泛式的

13、職位工資制度；將能力用于職位工資（基本工資）調整；完全按照能力程度建立工資制度;個案：以能力為基礎的工資制度的應用? 一家效益不好的醫(yī)藥公司? 取消員工現(xiàn)有的職位頭銜，分成多個團隊;決定對公司成功有重要作用的能力：創(chuàng)造能力、充分利用資源的能力、技術能力、團隊協(xié)作能力、客 戶服務能力，并建立能力評價標準;將員工發(fā)展過程分為四個階段：學習階段、應用階段、指導階段和領導階段;對處于各個階段的每個員工進行能力測試并確定其能力程度;? 按照發(fā)展階段確定工資幅度;? 工資提升取決于每年一次的能力測評;應用以能力為基礎的工資制度的注意事項結合公司實際決定應用方式;恰當決定公司所倡導的能力因素;如何科學地建立

14、能力標準和評價能力狀況;如何決定不同能力層次的工資標準。10光明人力資源論壇.30 .人力資源管理：未來十年的變化人力資源經理面臨著新的時代。這是一個以知識和信息的生產、使用、分配為社會發(fā)展 和經濟增長為基礎的時代；這是一個高度信息化，網絡化的時代；這是一個沒有邊界的世界,24小時里全面展開，連同文化、所有的工作都需要內裝一個全球的理念，不僅經營、貿易在 連同語言都需要基于全球的認識和理解。作為在企業(yè)管理中扮演著越來越重要戰(zhàn)略角色的人力資源管理者，必須前瞻到未來的某 些變化，只有在別人還沒有意識到它的存在，而你卻抓住了它律動的脈搏的時候，你才能把 握未來，引領未來。面對靈活的工作環(huán)境工作環(huán)境的

15、靈活性是未來十年企業(yè)管理面對的顯著特征之一。由于網絡的廣泛使用，使 得辦公變得更加虛擬；只要有網絡接口，只要能將自己與整個網絡聯(lián)通起來，只要你能獲得 預期甚至超過預期的業(yè)績和成果，原先結構嚴謹?shù)墓ぷ鲿r間、工作進度變得不怎么重要，盡管人們可能每周仍要工作 40個小時。但在工作的時間、地點以及任務和進度安排方面的自主 選擇權，更多地落到了員工的手里，而不是被傳統(tǒng)的冷冰冰的命令體系控制著。人力資源經理必須適應各種新的變化，因為在未來的人力資源管理過程中，不是讓個性 豐富、需求多樣、經驗各異的員工來適應人力資源經理單一的需要，而是人力資源經理必須 通過積極的工作適應不同層面的員工的需求。這包括：在恰當

16、的為企業(yè)提供恰當?shù)娜瞬?；?薪酬體制上，應該更加重視經營之結果，而不是其他細枝末節(jié)的地方；在員工管理方面，讓 核心人才擁有更利于其才能發(fā)揮的工作環(huán)境與空間，而不是把他象鉚釘死定在一個位置。與 此同時，人力資源經理還要善于運用廣泛的網絡，創(chuàng)造共享，合作的企業(yè)文化，促進員工的 溝通，讓大家彼此合作，共同分享，共同解決問題，因為在靈活的工作環(huán)境中更利于完滿人 性的展開和豐富化，在自己卓越創(chuàng)造與貢獻基礎上的合作與共享是未來工作模式的主流。培養(yǎng)全球化的觀念WTO也許是未來十年里人們使用頻率最高的詞語之一，在資金、產品、人員遷移、流動 全球化世界里，對于一個企業(yè)來說，勞動力的國際化并不是一個讓人感到驚詫的

17、結果，不同 皮膚的經理完全有可能坐在一起討論公司的發(fā)展戰(zhàn)略；來自于地球不同地點的員工也完全有 可能在一起裝配同一輛轎車。因此，對于專門從事人力資源的經理來說，必須具有全球化的 觀念，必須逐漸培養(yǎng)起對國際經營實踐、國際人力資源實踐、國際勞動法規(guī)及習慣有全面的 感知和體認，需要更多地關于其他文化、語言和經營的廣泛知識；必須理解別人的文化，同 時幫助企業(yè)中的所有人，無論是首席執(zhí)行官，還是生產車間的員工，理解和尊重他人的文化, 并促進來源不同文化背景的人相互合作，相互幫助。因為，這是企業(yè)能在全球范圍尋找并融 入市場的關鍵。如果你是一個跨國公司的人力資源總監(jiān)，應考慮到本地的人才和觀念參與新的創(chuàng)造和本 地

18、化的過程。關注終生的學習學習將成為終生的需要，而不僅僅是法國人鮑爾朗格朗的教育理想。而且不僅是企業(yè)， 就連員工本身也會日益重視和投資于此，同時，對它也提出了更高的期望和需求。因為大家都開始認識到，這個世界變化的如此快，以至于如果3-5年再不充電，自己也會象門外漢一樣。在這個世界里，沒有計算機操作能力，你就會停滯不前，不能掌握多種語言，你就永遠 只會處于孤立的狀態(tài)之中；在這個世界里，具有廣博的知識和技能可能比單單是一方面專、 深的行家更具有競爭力。因此，人力資源經理必須重視員工終生的成長，積極地賦于其以智 慧和力量，讓他們在高期待下產生積極的結果。就培訓而言，將有更多的視線集中在業(yè)績表現(xiàn)的改善上

19、，在課程內容上，人們將開始更 多地重視戰(zhàn)略思維、領導能力、解決問題能力、決策能力、技術能力以及團隊合作和知識管 理等方面有沒有真正的提高，而不在于僅僅簡單技能上的操練，因為，上述能力的形成將更 直接地決定員工本身具有的價值。轉變戰(zhàn)略角色未來十年，人力資源面臨著來自組織更高的要求和期待：（1）在恰當?shù)臅r間，為組織選擇,（3）及時地發(fā)提供恰當?shù)娜瞬偶皟?；?）發(fā)展和提高組織和個人直接經營戰(zhàn)略相關的能力;現(xiàn)問題，提供綜合的問題解決方案，對有關人力資源特定問題傳遞專家的咨詢意見等等。這 表明，人力資源的角色必須轉變?yōu)閼?zhàn)略角色，從傳統(tǒng)意義上的行政管理者轉變成為企業(yè)經營 管理者的合作者，為組織保持強勁的

20、生命力和競爭力提供人力支持。美國著名石油化工企業(yè) AMOC的人力資源總監(jiān)WayneAnderson指出，適應未來經濟發(fā)展和市場競爭的理想人力資源應該是用25%勺時間著手戰(zhàn)略性人才資源規(guī)劃上，用50%勺時間考慮人力資源咨詢和技術開發(fā)上，還有25%勺時間可以進行有關人力資源管理的行政性，事務性的工作上。然而，目前的情況恰恰相反。大多數(shù)的人力資源經理還是把更多更好的精力投10%勺時放到行政事務中去，僅有 25%勺時間在做咨詢上，在人力資源規(guī)劃上的時間則更少, 間顯然不能適應未來經濟發(fā)展對人力資源管理的要求。人力資源管理必須變革，必須從以行政功能為主的傳統(tǒng)角色轉向成為企業(yè)經營者的良好 的合作伙伴。在公

21、司的最高會議上，人力資源經理不僅僅是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者，更應該成為 制定公司戰(zhàn)略的積極的主要力量，通過他們發(fā)現(xiàn)未來發(fā)展趨向，引導變革，通向企業(yè)最高領 導和其他平行部門提供法規(guī)的，提高組織業(yè)績的建議等。與此同時，人力資源經理必須關注 員工，關注他們的職業(yè)成長。因為，在這個世界中，員工是組織發(fā)展的最可寶貴的資源，必 須通過積極的建議，開掘和激發(fā)其內部的潛力，為組織做出更大的貢獻。因而，面對未來十 年的發(fā)展，人力資源管理者開始發(fā)現(xiàn)了自己新的角色定位，他們已經不再是唯唯諾諾，引經據(jù)典，照章辦事的執(zhí)行者，也不再是沉溺于控制一一命令型，不再是習慣于對員工進行監(jiān)控在員工群體也確定了自己的為組織和員工個人提供引

22、導變革,的警察，他們也開始在公司最高會議上找到了自己發(fā)言的席位, 定位，而兩者的共同特征就是開始運用他們的睿智和專才， 改善績效，開發(fā)潛力的最可信賴的意見和建議。E勞勒爾三世指出的那樣，未 受動者和主動者、行政官和戰(zhàn)略家、控制者 、實踐者和咨詢顧問 。正如美國南加利福尼亞大學有效組織研究中心主任愛德華 來的人力資源管理者將是一一追隨者和領導者、 和經營伙伴、道德家和生意人、員工代言人和經理人力資源中的項目管理一流的人才并不等于一流的企業(yè)，一流的人力資源結構，才是一流企業(yè)的 基礎，而傳統(tǒng)的職能結構模式遠遠不能滿足高新企業(yè)高效運營的要求。由于高新技術人才短缺等原因，某些高新企業(yè)的人力資源部主管甚至

23、高層領導都自覺或不自覺地陷入這樣一種誤區(qū)：“高新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè)，那么，誰擁有了一流的人才， 誰就有一流的企業(yè)”。 但現(xiàn)代管理理論認為：“誰擁有了一流的人力資源結構，誰才有可能成就一流的企業(yè)”。傳統(tǒng)企業(yè)：以職能為中心這是一種呈金字塔形分布的結構，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和 低層管理者則沿著塔頂向下分布。公司的經營活動按照產品研發(fā)、設計、生產、 營銷和財務管理等職能劃分成部門。職能型組織結構適合于傳統(tǒng)制造業(yè)的“工、管、營”分權結構，而高新企 業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期的人力資源管理容易沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入誤區(qū)。“麻雀雖小，五臟俱全”。根據(jù)這種模式的要求，無論企業(yè)是由幾十人、 還是數(shù)百人構成，

24、都少不了要設置總經辦、人力資源部、市場部、財務部和技 術（工程）部。其中，總經理分工負責人力資源部和財務部的運營；副總經理 負責市場部運作；總工程師負責工程技術部門的日常工作。當市場部爭取到項按用戶 的 緊 為目訂單后，立刻通過總經理協(xié)調，轉給總工程師所轄的工程技術部門 的要求進行需求調研、規(guī)劃、設計、開發(fā)、安裝和調試，平時“守株待兔” 部門一下子忙亂了套，加班加點做設計方案、競標 如遇其他項目投標、 急的售前支持或者售后服務任務時，工程技術部門的技術支持便難以到位。此，企業(yè)必須具有將近四分之一的工程技術人員儲備。這種組織結構的缺點是: 內部溝通困難一一等級結構使信息溝通、民主決策和解決問題進

25、展緩慢；外部 反應遲鈍一一等級結構使人們強烈地忠誠于自己的部門，而不是項目或客戶。 這種模式顯然不能滿足高新企業(yè)高效運營的要求。高新企業(yè)：以項目為中心“在當今社會，一切都是項目，一切也將成為項目”。美國項目管理專業(yè) 人員資格(P rojectManagement Professional) 認證委員會主席P aulGrace這樣斷言。最近幾年，高新企業(yè)涌現(xiàn)出 了與職能式組織結構截然相反的、以項目為中心的人力資源組織結構。這種結構是根據(jù)企業(yè)已簽或待簽的幾個大中型項目的要求，把傳統(tǒng)的工程 技術部門分為幾個相應的項目組，設立項目經理，并實行項目經理負責制。對 于各個項目所需的人力資源規(guī)劃和招聘事宜，

26、本著“自下而上”的原則，由項 目經理向人力資源部提交人力資源申請表，其中包括崗位需求、對應聘人員的 學歷、專業(yè)、知識結構、工作能力和到崗時間的要求。對骨干人員的招聘，由 人力資源部配合項目經理共同面試、甄選和完成。同時，公司總經理授予項目 經理辭退項目組員工的權利。這樣做一方面提高了項目的運作效率，另一方面 也減少了總經辦、人力資源部和財務部門的管理工作量和管理人員的總數(shù)，從 而真正做到“因事設崗，因崗用人；精兵簡政，少人高效”，提高了高新企業(yè) 的勞動生產率。在這種組織結構中，每個項目就如同一個微型公司那樣運作。項目從公司 的組織中剝離，作為獨立的單元，有自己的企劃人員、管理人員和技術人員。

27、有些公司對項目的行政管理、財務、人事及監(jiān)督等方面做了規(guī)定；而有些公司 則在項目的責任范圍內給予項目自主權；還有好多公司采取了介于這兩者之間 的做法。各個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目 服務，專職的項目經理對項目團隊擁有完全的人事權力和行政權力。由于每個 項目團隊嚴格致力于一個項目，所以，項目型組織的設置完全是為了迅速、有 效地對項目目標和客戶需要做出反應。目前，世界上高新企業(yè)發(fā)達國家和地區(qū)，如美國、歐洲、澳大利亞、日本,乃至印度都采用這種組織結構。入世之后，國內一些高新企業(yè)為加強國際競爭 力，也已經開始采用這種組織結構，并直接應用于項目的組織管理，收到了一 定成效。如

28、某公司在大亞灣核電站的建設中，運用項目管理組織結構和技術使 得工程質量優(yōu)秀、 工期縮短了10天， 單利息一項就節(jié)約了 1 0 0 0萬元。啓制員工流動從招聘開殆從企業(yè)利潤最大化岀發(fā)，降低成本是永恒的主題。最近有資料表明，因職工流 動導致對新職工的成本支岀將是原支岀的15 0%。雖然試用人員的工資較低，但 其管理費用遠遠高于對熟練工的管理，再就是因對工作不熟悉，而造成勞動效率的 損失?，F(xiàn)在企業(yè)內人工成本占生產經營成本的比例正在逐年提高，高新技術企業(yè)已 達3 5%，尤其是軟件開發(fā)企業(yè)已超過5 0%。如果再因員工的頻繁流動而增加人 工成本，那就太得不償失了?？刂迫藛T流動，具體地說就是要解決好兩個問題

29、，一是如何保證企業(yè)盡量少的 辭退職工；二是如何盡量減少職工辭職。 這需要我們從客觀上營造良好的工作氛圍。微觀上在實施具體的經營管理行為過程中做好兩個管理階段的管理工作，聘用 企業(yè)真正所需要的人才，讓員工真正了解企業(yè)。試用期的管理一個良好的工作氛圍，是吸引人才的關鍵一步。但是被吸引住的那些人才均是 企業(yè)所需要的嗎？企業(yè)用得了那么多人嗎？這就需要建立一套嚴格的錄用考查機 制，從被公司吸引住的人才中挑選岀真正需要的人才。(1 )因事設崗設崗時，應對工作量進行合理的配置，避免因人設崗或即使是因事設崗因沒有 安排合理的工作量，產生的人浮于事和人工成本浪費的現(xiàn)象。因事設崗不會使新招 的人無事可做，也不會對

30、現(xiàn)有人員產生危機感而導致辭職，另謀他路。(2 )應聘資格的確定與考查我們要事先認真分析需用人崗位的工作職責，并依此確定一個較全面、合理的 應聘資格，包括自然條件、經驗和能力、性格特性等。按需選人可使企業(yè)盡快地招到合適的人員，又能保持新聘人員的穩(wěn)定。因為你 不會因其力不從心而辭退他；也不會因其大材小用，另謀高就后而辭職。全面的考查體系是非常重要的，只有這樣才能保證所招人員符合崗位的要求， 能夠從事企業(yè)對崗位設定工作職責。在考查能力時，最重要的是杜絕一人決策，避 免選人不當用錯人，而辭退職工。某種情況下，可能是很重要的條件。性格特性要求是完成工作的一個補充條件，在具體的操作中，常將上述三個方面的考

31、查按內容分別采用筆試、面試、情景 模擬的形式，按招聘級別的不同分別采用輪流公開競聘、民主評審、多種考評相結 合及分別面試、分別測評、共同決策兩種方式。前者適用于中高層管理人員和重要 崗位的人員，后者適用于一般職員。(3 )工作環(huán)境適應性培訓初選者雖然基本滿足了應聘資格，但他還需要工作環(huán)境適應性培訓。企業(yè)應把 每位新員工均當成公司的財富，詳細地向他們介紹各方面的情況，讓其產生被重視 感，縮短其適應環(huán)境、進入角色的時間，盡早為企業(yè)創(chuàng)造效益。詳細地介紹企業(yè)情況，就是向初選者“注射疫苗”。使人體產生一種對“疾病”的抵抗力。(4 )合理利用試用期試用期，用人單位應有意識的為全面考查新聘用人員而科學的安排

32、其工作，以 真正了解他們的工作能力、合作精神、品行、人生觀等，從而提高試用期限的運用 效果，避免轉正后不能勝任工作而被辭退。(5 )轉正考評對試用人員的轉正考評也應嚴格、全面、客觀地進行，確保正式聘用人員是企 業(yè)真正需要的人員。招聘工作中還有一項了解應聘人員應聘目的任務，對到企業(yè)工作心存疑慮的人 員應認真對待，詳細了解其調動工作的頻次及其真實原因，以確定招聘的每一個人 都有在企業(yè)長期工作的愿望，從而降低企業(yè)的人員流動率以降低企業(yè)的人工成本。公正、合理的考評與獎懲通過考評可以了解到企業(yè)所聘人員是否能夠勝任本職工作及其工作效績。下面就能夠嚴重影響職工工作情緒、可能產生離職之意的幾個方面進行一下討論

33、。(1 )目標管理目標管理又叫MBO, 是當前制定工作計劃、 考核工作成績較有效的方法之一。 它最主要的優(yōu)點表現(xiàn)在互動性上，管理者與具體操作者共同制定工作目標和工作計 劃，能大大提高員工的主動性。(2 )考評方式學術界對考評方法已基本有所共識，就是數(shù)量考核與3 6 0度 考核相結合的方式。但是雖然3 6 0度考核是周邊調查，但考評人，勢必會有憑感覺打分的項目， 這就不合理、不公正。在實踐中我們采用個人述職與3 6 0度調查相結合的方法， 效果甚佳。(3 )獎懲標準的制定超額完成工作計劃就應當獎，沒有完成任務就要考慮是否罰。為什么沒有完成 任務就要考慮是否罰呢？而不是一定就罰呢？這又是一個能否留

34、住員工的關鍵。完 不成工作任務共有三種情況：一是自身能力不足；二是有能力，但工作不努力；三 是外界不可抗力原因。外界不可抗力還包括公司內不可抗力和公司外不可抗力兩種。如果獎懲制度不合理，誰又能保證企業(yè)沒有與“倒霉”的高素質人才失之交臂呢?最后，培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃制度也是留住員工的一個關鍵因素?！净匾舯凇咳耸陆浝響鸭男┣閳?作為一名優(yōu)秀的人事經理，為了找出員工跳槽或接受工作的原因， 應該不斷進行市場調查及搜集情報。在準確了解競爭對手在做些什么 之后，可以制定一套應對策略，包括為部門經理提供比較待遇清單， 讓他們知道競爭對手為求職者可能提供的待遇。當他們與求職者面談 時，可以提高待遇直至將優(yōu)秀

35、的人才挖到手。搜集哪些情報競爭對手的有價值情報，包括策略、計劃、工作方法及人員資料。 這些信息能使我們在其下一次的招聘活動開展之前進行人才招聘，更 好地對抗對方。招聘方面的情報通常是：最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請 工作，而不愿意向我們申請？若求職者不來我們公司求職，他們會轉 向哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？我們公司在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇 競爭對手提供的職位？怎樣搜集情報最常用方法是當求職者來公司上班的第一天起，采用小組或直接 一對一的方式與他們進行面談，在求職者辭職三至六個月之后，對他 們離職后的情況進行追蹤。如在求職者上班的第一

36、天，招聘人員與他們面談，可以詢問一些 簡單的問題，例如：來本公司前，你在別的公司干過什么工作？在你 以前任職的公司里，誰的表現(xiàn)非常突出？你能否說服他來本公司工 作？你為什么要離開上一個工作崗位？在你以前的公司里，促使人們 離開公司的不良因素是什么？我們招聘期間，哪些方面使你對本公司 產生興趣或使你不喜歡本公司？你能將本公司的特點列舉出來嗎？你 的前任老板最好的管理方法是什么？最大的弱點是什么？其它情報也很重要Hiii你還可以向新員工搜集其它有價值的情報。這類情報包括：幫助 我們了解如何激發(fā)你的積極性及充分發(fā)揮你的能力？在招聘期間我們 哪方面令你失望？希望在我們公司任職多久，你的下一份工作是什

37、么？此外，在三個月之后，還可以詢問其最初階段的感受，并詢問他 們是否后悔離開以前的公司。美國西雅圖的華盛頓大學準備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教 授們的反對，校方于是順從了教授們的意愿，取消了這項計劃。教授們?yōu)槭裁?會反對呢？原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成， 恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。為什么校方又會如此尊 重教授們的意見呢？原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學教授的 工資一般要低20%左右。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學 去尋找更高報酬的教職，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平 洋沿岸，華盛頓湖等大大小

38、小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高 的雪山之一雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山海倫火山。他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C會，被華盛頓大學經濟系的教授 們戲稱為雷尼爾效應”。這表明，華盛頓大學教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由良好的自然環(huán)境補償?shù)摹Ｈ绻驗樾藿w育館而破壞了這種景觀，就意味著工資 降低了 20%的程度，教授們就會流向其它大學?？梢灶A見，學校就不能以原來 的貨幣工資水平聘到同樣水平的教授了。由此可見，美麗的景色也是一種無形 財富，它起到了吸引和留住人才的作用。我們可否利用“雷尼爾效應”呢？美麗的西雅圖風光可以留住華盛頓大學的教授們，同樣的道理，

39、我們的企業(yè)也可 以用“美麗的風光”來吸引和留住人才。當然，這里的“美麗的風光”不僅是 自然界的風光，同樣包含著良好的人際關系和親和的文化氛圍。良好的人際關系有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝 聚人心，培養(yǎng)團隊精神和力量。納爾遜女士是美國卡爾松旅游公司的總裁，以 魅力和智慧領導著其公司。該公司規(guī)定：公司的員工有為期一周的帶薪休假； 公司對好的建議、出色的工作給予鼓勵。納爾遜女士堅定不移地信守諾言使她 獲得了美譽，員工欣賞她的企業(yè)是因為她的企業(yè)不只是追求利潤，而且很關心 自己的員工。像納爾遜這樣出色的企業(yè)家都明白，健康向上的企業(yè)文化將成為 公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關

40、鍵；如果公司沒有一種屬于自 己的文化氛圍，營造一個“企業(yè)為我家”的軟環(huán)境，就根本無法將人才凝聚在 一起。良好的人際關系和親和的文化氛圍是企業(yè)文化重要的內涵的體現(xiàn)，而通 過始終愛護人、尊重人，承認人們的勞動和做出的成績，構建企業(yè)上下左右良 好的溝通系統(tǒng)，讓人才了解和參與企業(yè)的決策與管理，并切實為他們提供各種 必要的保障，增強他們的認同感、歸屬感和忠誠心，讓他們毫無怨言地努力與 奉獻，才是抓住企業(yè)文化建設的“本”，才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。薪酬設計的原則和方式傳統(tǒng)薪酬設計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性 和成本控制法等原則。總體來說更多關注的是員工個人對于薪酬

41、的要求以及可見薪酬的激勵 作用，但是隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)實踐以及管理原則中更多需要的團隊合作，事業(yè)的成 功更多的是依賴團隊的合作，而不僅僅是個人十分有限的作用，所以有必要建立基于團隊的 獎勵而非個人的獎勵機制。同時需要指出，當物質刺激達到一定程度的時候，人的滿足感是 會逐漸遞減的，企業(yè)激勵的作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學要求企業(yè)更多的是 從內在的心理上去激勵員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內在的心 理需求。薪酬設計的團隊原則在國內的一家著名的高科技通信企業(yè)中，長期以來并沒有為銷售人員提供提成的獎勵,而是團隊的奮斗和振興民族企業(yè)的文化創(chuàng)造這個企業(yè)的領先市場地位。

42、而在協(xié)作性的企業(yè)中,基于團隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用，使人們意識到只有團隊協(xié)作，自己也才 能獲益。盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間 相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所 以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的 很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員 工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵, 它也可

43、以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據(jù) 團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。酬設計的隱性報酬原則從宏觀角度而言，報酬由兩種不同性質的內容構成：金錢報酬和非金錢獎勵（直接報酬和間接報酬、物質報酬和心理報酬）。金錢報酬屬于有形的外在報酬主要包括：直接報酬和福利。直接報酬由工資和獎金構成。 福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內容組成。非金錢獎勵屬于內在的附加報酬，它是基于工作任務本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性 酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和 諧工作環(huán)境和人際關系、晉升機

44、會等等；而社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就 感等因素構成。這是一種內在的激勵方式。外在的金錢激勵方式雖然能顯著提高效果，但是 持續(xù)的時間不長久，處理的不好，會產生適得其反的反作用；而內在的心理激勵，雖然激勵 過程需要較長的時間，但一經激勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。對于高層 次的人才和知識型的員工，內在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。因 此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內在報酬，讓員工 從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動 員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵

45、員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺 脫出來。薪酬目標設計的雙贏模式個人與組織都有其特定的目標指向。個人參與某個組織是為了實現(xiàn)自己的目標，而組織 目標的形成必然壓制個人目標的實現(xiàn)。就薪酬而言，個人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標。作為員工為了實現(xiàn)自己的價值就希望通過獲取高的報酬來加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利 用資源和降低運轉成本希望以“較小的投入”換取較大的回報。結果，兩個薪酬目標之間沒 有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒有能激勵員工更不能換回高的回報，而員工的愿望和目標 同樣被壓制，產生怠工心理。造成企業(yè)對員工不滿，員工對企業(yè)抱怨的局面。所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協(xié)調，讓員工參與薪酬

46、制度的制訂，找到勞資雙 方都滿意的結合點。很多外國公司嘗試讓員工參與企業(yè)薪酬制度的設計和管理，結果令他們 發(fā)現(xiàn)了很多意想不到的好處。讓員工參與薪酬設計的顯著優(yōu)點是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設計和管理的報酬制度非常令人滿意且具有長期激勵的效果，同時,企業(yè)的投入達到最有效和最優(yōu)化。讓員工參與薪酬設計還有很多其他隱含的優(yōu)點，這些對于 企業(yè)發(fā)展的意義也是十分巨大的。1. 增強團隊觀念 員工如果能夠參加薪酬設計，在心理上就會感到自己是整個企業(yè)管 理團隊的一員，而不是一個單純的被管理者。從而激發(fā)員工的積極參與企業(yè)事物的意識。會 努力為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策。2.增強對企業(yè)和管理層的信任度許

47、多公司采取的是保密工資制度，薪酬發(fā)放是不 公開的，員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們對于自己所獲得的報酬和對 企業(yè)的貢獻之間沒有比較的可能，同時，與別人的比較也不可能進行，企業(yè)付出的薪酬是否 公平讓員工感到疑惑和懷疑。這種封閉式制度難以給人平等的感覺，員工對于管理層的信任 度降低。所以，讓員工參與可以減少這種懷疑，增加上下層之間的信任感。3.完善薪酬制度 員工在參與制度設計的過程中，可以針對企業(yè)報酬政策及目的和管 理層進行必要的溝通。一方面可以促進管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬 制度中的缺陷充分暴露出來，企業(yè)針對不足的地方有的放矢的改進和完善，構建一個有效的 全面

48、的薪資系統(tǒng)。員工參與薪酬設計的方式薪酬制度作為驅動公司戰(zhàn)略的工具之一，擔負著引導員工行為方式符合公司戰(zhàn)略需要和 融合于企業(yè)文化中的職責。企業(yè)可以建立薪酬制訂團隊，對于成員的選擇要注意不同部門, 不同的背景和身份、不同學歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。用保密的方式 讓員工提出各種意見和建議，然后將員工對于各種意見用圖表結合數(shù)據(jù)的方式連接起來，找 出那些影響員工工作效率的因素。針對這些因素加以分析，如果是剛性障礙就調整工資結構, 如果是柔性障礙（人為因素的考評不公正等）就完善其他的配套制度。并通過溝通和調查確定 員工能夠認同的合理工資的內容構成。結合外部市場的研究，制定員工可以接受的在

49、企業(yè)內 的絕對工資數(shù)，這一工資數(shù)和同類企業(yè)員工工資相比，能最大限度地滿足員工的心理需求和 預期。勞動報酬是基于人力資源成本與員工需求之間進行權衡后得到的公允的勞動力價值。最 佳的絕對公平的薪酬制度是不可能存在的，全體員工都能滿意的理想薪酬制度也是沒有的， 現(xiàn)代企業(yè)所要建立的是一種基于大多數(shù)員工滿意又能保證企業(yè)利益的雙贏的薪酬制度。視窗通用汽車公司薪酬計劃關于普通員工的激勵、工資的組成直接工資-薪酬的最大部分（占全部補償?shù)乃姆种┗竟べY/增加的工資-歸并認可的報酬加班補貼浮動工資-與經營業(yè)績相聯(lián)系福利一一向雇主提出保護和未來（退休后）安全方面的要求二、浮動工資變化的歷程利潤分享-以基準價格計

50、算的利潤分享總額（1982至1995 年）浮動工資現(xiàn)金工資的一定比例（1996年）現(xiàn)金工資的一定比例，引入股票期權 （1997、1998 年）增強浮動工資（1999年）-與公司績效水平相聯(lián)系的工資百分比-可用現(xiàn)金和股票期權傳遞的1、什么要增強浮動工資與市場趨勢保持一致重視高管隊伍，并對員工進行分類更加重視成功和對經營的衡量-在理解和滿足特定經營目標前提下，支持員工的利益2、增強浮動工資的重點浮動工資機會增加-機會與責任水平相聯(lián)系-機會被表示為基本工資的更大比例尚未揭示的支付機會現(xiàn)金和股票期權的同時使用-現(xiàn)金和每年承認的期權數(shù)量的混合將在經營結果的基礎上變化全球經營績效衡量尺度和目標與高管人員一

51、樣50%的凈收入和50%勺凈資產報酬率3、一個EVP支付的例子第7級的員工，基本工資為 65000美元目標機會為：$ 65000X4%=$2600經營業(yè)績結果為: 凈收入：100 %凈資產報酬率：80% 三、挑戰(zhàn)期權的擴展擴大了美國和加拿大之外的員工人數(shù)通過激勵計劃，更加關注產品質量和消除競爭差距增強績效過程和同支付面的聯(lián)系 如何使用薪資調查報告企業(yè)通過薪資調查，可以獲得一套完整的薪資福利的統(tǒng)計數(shù)據(jù)一一薪資調查報告。規(guī)范 的薪資調查報告包括以下兩個主要內容：基本資料概述（其中包括所調查企業(yè)的常規(guī)數(shù)據(jù)、人事聘用制度、薪資福利保險政策）；職位薪資水平（包括所調查的每個職位的數(shù)量及簡要 職位說明、薪

52、資范圍即薪資最高和最低值、以平均數(shù)或百分位數(shù)來體現(xiàn)的薪金數(shù)額） 企業(yè)在進行薪資管理時，如能科學地使用薪資報告中的數(shù)據(jù)，就可以最大限度地發(fā)揮薪資調 查報告的效用，使企業(yè)的人事成本結構最優(yōu)化，否則，將會事倍而功半。總的來說，要從這 樣兒川卿情誑報m刑用：計算薪資總額標準 企業(yè)計算薪資總額的主要依據(jù)是自己企業(yè)的支付能力、員工的基本 生活需要以及現(xiàn)行的市場行情，薪資調查的目的就是幫助企業(yè)了解本地區(qū)勞動力市場中、特 別是同行業(yè)中的普遍的薪資行情。企業(yè)在制定薪資總額標準時，可以參照薪資報告中當前本 地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關指標，如平均薪資總額、平均薪資水平和職位薪資信息等， 與企業(yè)實際支付能力以及員工

53、基本生活費用狀況相結合綜合考慮。同時兼顧企業(yè)與雇員的利 益;后萌定山-牛介哩幣吋種由苗瓷總額標護制定薪資政策 企業(yè)薪資政策的內容涉及薪資體系、薪資結構、福利和保險政策。薪資 調查報告可以清楚地顯示目前本地區(qū)不同性質的企業(yè)、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪資政策。如，有薪資調查報告表明，當前市場中通行的薪資體系有年工資體系、職務工資體系和職務 職能工資體系。薪資結構呈現(xiàn)多元化傾向，有基本工資+獎金+福利+業(yè)績提成，還有基本 工資+獎金+福利+內部股權，等等。企業(yè)應根據(jù)自己的基本管理模式、行業(yè)經營特點以及企業(yè)投戀需膽-定啊抽師 示応合n匚侖業(yè)1勺擠資該簽依強、企業(yè)利用薪資調查報告制定職位薪資方案時，要同時

54、參考報告提供的各職位的平均薪資水平和所有的職位說明書，再結合本企業(yè)各職位實際工作特點、任職人員狀況和企業(yè)對不同 職位的需求程度區(qū)別對待。例如，一份薪資調查報告的數(shù)據(jù)顯示，所調查三資企業(yè)財務經理 的平均月薪資是1 6 7 0 0元人民幣，其中最高水平是2 3 0 0 0元，最低為8 5 0 0元。 同時，薪資調查報告所附的“職位說明書”中對財務經理的主要工作職責描述如下：“負責公司財務監(jiān)控、財務管理和會計核算制度的建立和完善；負責財務部工作管理計劃的制定、推光明人力資源論壇.31.行、指導和監(jiān)督；處理財務部內部重大問題；考核、指導和培訓財務部工作人員”，任職要求是“財會專業(yè)本科以上學歷， 相關工

55、作經歷3年以上”，由此，企業(yè)在制定財務經理的職位薪 資時，要具體考慮本企業(yè)該職位的實際工作內容如何，該職位在企業(yè)的重要程度，以及該職 位任職人員的實際工作能力、資歷和學歷，這樣再參考8 5 0 0 2 3 0 0 0元的標準來浮心 使軸棗林縈戌正共育公半忤.和總爭幾 桔助上業(yè)哽引人、犧勵人利囁性人”企業(yè)的薪酬體系對企業(yè)的發(fā)展意義重大，其參考依據(jù)必須是客觀準確的，所以，薪資調 查應當在嚴密而科學的體系中進行，它必須由專業(yè)調查咨詢機構來組織并實施。紹興市經營 管理者人才資源開發(fā)中心具備薪資調查系統(tǒng)，可以為企事業(yè)服務。培養(yǎng)員工正確心態(tài)上司和下屬最大的分別是什么？薪水、權力或者職銜？都不是，答案是心態(tài)

56、。有一個故事，有一天，老板和兩名員工一起下班，看見一名小孩坐在人行道上放聲大哭, 老板若無其事地走過，兩名員工卻走向小孩想安慰他，最后小孩的母親走過來將他接回去 并向兩名員工致歉。老板并非冷漠無情，而是他看穿了小孩耍賴的目的，是要引起途人的注意，令母親感到也尬為難。兩位員工主動慰問，因他們認為小孩是需要幫助的弱者，他們低估了小孩的智慧, 纟結果中了小孩的詭計，令小孩母親屈服，被迫走回來接他。小孩最終成了勝利者，兩名員工 只是他的棋子。這個故事，可以反映上司和下屬在心態(tài)上的分別。了解問題的癥結所在，上司就應嘗試 改變員工的丿心態(tài)。大多數(shù)員工（尤其是年輕的）都有“凈賺薪水”的心態(tài)，認為“你給多少 錢，我就出幾分力”是理所當然、各不拖欠，這是因為他們涉世未深，未能看到事業(yè)前景, 所以才以金錢來衡量工作價值。上司可以嘗試下放權力，從旁指導員工負責很重要的工作, 讓他們從工作中學習，也有機會了解上司的難處，員工得到金錢以外的報酬，投入感自然越 大。否則，有些人工作了十幾二十年，依然抱著凈賺薪水的心態(tài)，拒絕接受新事物，職務原