以系統(tǒng)化的績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心能力

1、2)重成果:大大小小的成果，才可以讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動(dòng)力:以系統(tǒng)化的績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心能力企業(yè)的核心能力是組織擁有的，能夠?yàn)轭櫩吞峁┆?dú)特價(jià)值的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)無(wú)法模仿 的，各種知識(shí)，技能、技術(shù)、管理等要素的組合。這樣的一個(gè)界左展示了企業(yè)核心能力的四 個(gè)特征，即價(jià)值性、獨(dú)特性、難模仿性、組織化。這些操作毫無(wú)疑問(wèn)都必須依靠人來(lái)進(jìn)行, 那么企業(yè)核心能力的來(lái)源包括了智力資本和人力資本，那么這兩樣?xùn)|西又井非是完全孤立 的，因?yàn)橹橇Y本歸根到底又是人創(chuàng)造的，因此企業(yè)形成核心能力的落腳點(diǎn)必是在人身上。 通過(guò)現(xiàn)代的管理實(shí)踐我們發(fā)現(xiàn)人力資源領(lǐng)域內(nèi)有很多企業(yè)在做績(jī)效考核和進(jìn)行績(jī)效管理，其 中不乏一

2、些成功案例值得我們借鑒，更多的是一些失敗的教訓(xùn)急需我們來(lái)吸取。我們發(fā)現(xiàn)做 績(jī)效考核與形成企業(yè)的核心能力之間有著密切的聯(lián)系，主要是因?yàn)榭?jī)效考核在整個(gè)人力資源 管理架構(gòu)中的至關(guān)重要的作用，如果能以系統(tǒng)化的視角來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度，是能夠給企業(yè) 核心能力的形成提供一臂之力的，本文要說(shuō)明的就是這一點(diǎn)。一、績(jī)效考核是一種工具績(jī)效考核也稱成績(jī)或成果測(cè)評(píng)，績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用 特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指泄 任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。從苴定義中我們可以發(fā)現(xiàn)績(jī)效 考核是一種方法、一種做出價(jià)值判斷的工具?，F(xiàn)在的企業(yè)，

3、特別是很多中小型企業(yè)，似乎都異常重視一件工作：績(jī)效考核。 有的企業(yè)就幾十個(gè)人，也像大企業(yè)一樣搞一大堆各式先進(jìn)的考核工具，各種表格、圖型、指 標(biāo)應(yīng)有盡有，似乎很帶勁。但在實(shí)踐中卻往往走了形，變了味。就像下面的故事描述的那樣。 一位人士在郊外游玩時(shí)碰到一樁很奇怪的事：有兩個(gè)人，前而的一個(gè)人在使勁的挖坑，后面 的一個(gè)人在拼命的填上。他很奇怪，為什么挖了又馬上填上了呢，便上前詢問(wèn)。挖坑的人回 答道： ''我們?cè)诜N樹(shù)。"這更讓人迷糊了！挖坑的人又補(bǔ)充說(shuō)： ''我們單位是嚴(yán)格按照規(guī)章制 度考核的。我挖一個(gè)坑可以得到20元，他填滿一個(gè)坑可以得到i5元，本來(lái)還有一位同

4、事 的，他負(fù)責(zé)種樹(shù)澆水及施肥，每種一棵樹(shù)可以得到10元。不過(guò)他今天生病了沒(méi)有來(lái)，但我 們的工作不能停啊，所以，你就只看到我們倆在這里挖坑和填上了。"怎么樣，碰到這樣的 事你是不是有點(diǎn)啼笑皆非，甚至無(wú)語(yǔ)呢？身為管理者，我們首先應(yīng)該想一想，問(wèn)題出在哪里 呢？有人會(huì)說(shuō)員工豬腦子，水平太差，素質(zhì)太低，只顧干自己的活掙錢(qián)。但先不要去埋怨員 工做事太差，其實(shí)這兩個(gè)員工各自的活都干得挺好啊，挖坑的、填上的都很賣(mài)力。況且，作 為員工干自己的活掙錢(qián)有什么錯(cuò)呢？他有義務(wù)去管企業(yè)的目的嗎？所以，管理者要先要反思 自己，根本原因是你規(guī)立的考核制度出了問(wèn)題，所以結(jié)果才會(huì)出問(wèn)題。人們常說(shuō)，''好

5、的制 度可以使壞人做不了壞事，不好的制度卻可以使好人做不了好事"，正在于此。那么，考核 制度上究競(jìng)出了什么問(wèn)題呢？管理專家今目標(biāo)軟件創(chuàng)始人文榮博士指出：企業(yè)關(guān)注績(jī)效，重 視成果這本沒(méi)有錯(cuò)，也是應(yīng)該的。問(wèn)題在于，企業(yè)很容易在復(fù)雜的考核體系下偏離了績(jī)效考 核的本意，迷失了本來(lái)的目標(biāo)，忘了自己究競(jìng)是要什么，變成只是為了考核而考核?？?jī)效考核最容易出現(xiàn)的問(wèn)題，是流于形式，成為員工和管理者的負(fù)擔(dān)，沒(méi)有超 到應(yīng)有的積極作用。通過(guò)今目標(biāo)軟件進(jìn)行績(jī)效考核，可以幫助你關(guān)注以下四點(diǎn)，即''三重一 輕"，讓績(jī)效考核滲透到日常工作每個(gè)環(huán)節(jié)，真正發(fā)揮效力。1)重積累:平時(shí)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，正

6、是考核的基礎(chǔ)：83)重時(shí)效:指左一個(gè)固:的時(shí)間考核，往往想不起來(lái)當(dāng)初發(fā)生的事情?？己? 應(yīng)該就在事情發(fā)生的當(dāng)下，而不是過(guò)了很久之后：4）輕便快捷：復(fù)雜的績(jī)效考核方式，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)才可能取得預(yù)定效果。 今目標(biāo)針對(duì)并不復(fù)雜的中小企業(yè)，更側(cè)重在通過(guò)輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。在上面的故事中，顯然，那家企業(yè)要的不是挖了多少個(gè)坑，也不是填了多少 個(gè)坑，而是最后有多少棵樹(shù)在挖好的坑里按要求種起來(lái)了。所以，作為管理者有必要全而反思一下你企業(yè)的績(jī)效考核：為什么要做呢？耗 費(fèi)時(shí)間精力有多大呢？達(dá)到你預(yù)立目的了嗎？員工都認(rèn)同嗎？千萬(wàn)不要讓你的績(jī)效考核也 變了味！這個(gè)故事深刻說(shuō)明了績(jī)效考核變味的道

7、理，即不注重它的目的性和及時(shí)性，由于中國(guó) 長(zhǎng)期以來(lái)的汁劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，這些外來(lái)的洋東西由于沒(méi)有一立的文化基礎(chǔ)，人們從內(nèi)心 上并不認(rèn)同績(jī)效考核制度，所以在中國(guó)國(guó)情下，許多企業(yè)的績(jī)效考核只是流于形式，并不能 落到實(shí)處。下而的案例充分展示了績(jī)效考核的一些誤區(qū)。案情簡(jiǎn)介：A公司是成立于五十年 代初的一家國(guó)有企業(yè)。經(jīng)過(guò)近五十年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā) 展。目前公司有員工一千人左右。總公司本身沒(méi)有業(yè)務(wù)部門(mén)，只設(shè)一些職能部門(mén)，總公司下 設(shè)有若干個(gè)子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。在同行業(yè)內(nèi)的國(guó)有企業(yè)中，該公司無(wú)論在對(duì)管理 的重視程度上還是在業(yè)績(jī)上，都是比較不錯(cuò)的。由于國(guó)家政策的變化，該公

8、司面臨著眾多小 企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開(kāi)始，一方面參加全國(guó)百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點(diǎn)：另一方面 著手從管理上進(jìn)行突破?？?jī)效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù) 責(zé)績(jī)效考核制度的制立和實(shí)施。在原有的考核制度基礎(chǔ)上人事部制立出了中層干部考核辦 法。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可 操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的職能部門(mén)人員組成考核小組?？己说姆?式和程序通常包姑被考核者填寫(xiě)述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意 測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(jiàn)（訪談）、考核小組

9、進(jìn)行匯 總寫(xiě)岀評(píng)價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理。考核的內(nèi)部主要包含三個(gè)方而：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、 經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方而：被考核者的徳、能、勤、績(jī)及管理工作情況：下一步工 作打，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品，對(duì)于能力的 定義則比較抽象。$業(yè)務(wù)部門(mén)（子公司）都在年初與總公司對(duì)于自己部門(mén)的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行 了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給 個(gè)人。盡管考核的方案中明確說(shuō)考核與人事的升遷、工資的升降等方而掛鉤，但最后的結(jié)果 總是不了了之，沒(méi)有任何下文。對(duì)于一般的員工

10、的考核則由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考 核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來(lái)進(jìn) 行的。對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常 的做法。都是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點(diǎn)聲勢(shì)浩大，轟轟烈烈的感覺(jué)。公司 在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功，由于被征求了意見(jiàn)，一般員工覺(jué)得受到了重視, 感到非常滿意，領(lǐng)導(dǎo)則覺(jué)得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺(jué)得滿意。但是，被考核者覺(jué) 得自己的部門(mén)與苴它部門(mén)相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年

11、初所立的指標(biāo)不同，覺(jué)得 相互之間無(wú)法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需該談三面人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于 大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂(lè)此不疲。進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次時(shí)的熱情，第三年、第四年進(jìn)和考核時(shí)，員 工考慮前兩年考核的結(jié)果出來(lái)后，業(yè)績(jī)差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有任何區(qū)別，自己還得在他手下干 活，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考孩方式，沒(méi)有新意, 失去積極性，只不過(guò)是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。A公司的做法是相當(dāng)多的國(guó)有企業(yè)在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性，這種做 法在一左程度上確實(shí)發(fā)揮了其應(yīng)有的作用，但是，這種做法從對(duì)考核的理解上和考核的實(shí)施 上

12、均存在有許多誤區(qū)。誤區(qū)之一，對(duì)考核楚位的模糊與偏差考核的世位問(wèn)題其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效考核的核心問(wèn)題，績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什 么？考核的楚位直接影響到考核的實(shí)施，定位的不同必須帶來(lái)實(shí)施方法上的差異，對(duì)績(jī)效考 核定位的厝糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果 通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來(lái)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人 力物力，結(jié)果不了了之，考核立位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)，對(duì)考核目的 的定位過(guò)于狹窄。例如，A公司的考核目的主要是為了年底分獎(jiǎng)金。根據(jù)現(xiàn)代管理的思想，考核的首要目的是對(duì)管理過(guò)程的一種控制，其核心的管理目標(biāo) 是通過(guò)了解

13、和檢核員工的績(jī)效以及組織的績(jī)效，并通過(guò)結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升和企 業(yè)管理的改善，其次考核的結(jié)果還可以用于確定員工的普升、獎(jiǎng)懲和各種利益的分配。很多 企業(yè)都將考核楚位于一種確定利益分配的依據(jù)和工具，這確宦會(huì)對(duì)員工帶來(lái)一左的激勵(lì)，但 勢(shì)必使得考核在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極的形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是 對(duì)考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)看待，才能對(duì)考核進(jìn) 行正確的定位。完整的績(jī)效管理過(guò)程包姑績(jī)效目標(biāo)的確泄、績(jī)效的產(chǎn)生、績(jī)效的考核，構(gòu)成 了一個(gè)循環(huán)。因此，績(jī)效考核首先是為了績(jī)效的提升?？己说氖牢粏?wèn)題是核心問(wèn)題，直接影響到考核的其它方面特點(diǎn)，因此，關(guān)于考核

14、的其 它誤區(qū)在很大程度上都與這個(gè)問(wèn)題有關(guān)。誤區(qū)之二，績(jī)效指標(biāo)的確左缺乏科學(xué)性選擇和確什么樣的績(jī)效考核指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的同時(shí)也比較難于解決的問(wèn)題。 像A公司這樣的許多公司所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況。另一方面, 是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的。但是對(duì)于如何科學(xué) 地確迫績(jī)效考核的指標(biāo)本系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到 的。-般來(lái)說(shuō)，員工的績(jī)效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就 是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，國(guó)外有的管理學(xué)家將這部分績(jī)效指標(biāo)稱為任務(wù)績(jī)效。另一部分 績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素。但并不

15、是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來(lái)的，一般為工作過(guò) 程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周陽(yáng)邊績(jī)效。對(duì)任務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)通?？梢杂觅|(zhì)雖、數(shù)量、時(shí)效、 成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)周?chē)吙?jī)效的評(píng)價(jià)通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行評(píng) 價(jià)，這樣就使得績(jī)效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化地評(píng)價(jià)。A公司的績(jī)效 指標(biāo)中，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過(guò)于單一化，很多指標(biāo)沒(méi)有囊括進(jìn)去，尤 其是對(duì)很多工作來(lái)主產(chǎn)不僅僅是經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)。在周邊績(jī)效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性 的描述，而不是行為性的描述，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。誤工之三，考核周期的設(shè)置不盡合理所謂考核的周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。多

16、數(shù)企業(yè)者象A公司這樣，一年進(jìn) 行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系數(shù)。如果考核的目的主要是為了爭(zhēng)獎(jiǎng)金，那么，自然就 會(huì)使得考核的周期與獎(jiǎng)金分配的周其保的一致。事實(shí)上，從所考核的績(jī)效指標(biāo)來(lái)看，不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考核周期。對(duì)于任務(wù) 績(jī)效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方而。在較短的 時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作產(chǎn)岀有較清楚的記錄和印象。如果都等到年底 再進(jìn)行考核，恐怕就業(yè)只能憑借主觀的感覺(jué)了，另一方而，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反 饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理。對(duì)于周邊績(jī)效的指標(biāo)，則 適保于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年

17、或一年。因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有 相對(duì)的穩(wěn)定性，需較長(zhǎng)的時(shí)間才能得出結(jié)論，不過(guò)，在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的行為記錄作為 考核時(shí)的依搖。誤區(qū)之四，考核關(guān)系不合理要想使考核有效地進(jìn)行，必須確定好由誰(shuí)來(lái)實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核 考的關(guān)系。A公司采用的方式是由考核小組來(lái)實(shí)施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、 公正，但是也有一些不利的方而。通常來(lái)說(shuō)，獲得不同績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)績(jī)效指 標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方 式，因?yàn)楣芾砜紝?duì)被管理者的績(jī)效最有發(fā)言權(quán)。而考核小組可能在某種程度上并不能宜接獲 得某些績(jī)效指

18、標(biāo)，僅通過(guò)考核小組進(jìn)行考核是片面的，當(dāng)然管理者也不可能得到關(guān)于被管理 者有關(guān)的其它方而獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關(guān)的各個(gè)方面獲得對(duì)被管 理者的評(píng)價(jià)。誤區(qū)之五，績(jī)效考核與其關(guān)后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好要想做好績(jī)效考核，還必須做好考核期開(kāi)始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)確認(rèn)工作和考核 期結(jié)束時(shí)的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是基于將績(jī)效考核放在績(jī)效管理的體系中考慮，弧 立地看待考核，因此就沒(méi)有能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作，在考核之前，主管人員需 要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與 員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制立今后工作改進(jìn)的方案。以上五點(diǎn)指出了目前

19、在許多企業(yè)的考核中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的一些誤區(qū)，當(dāng)然，考核僅僅是 整個(gè)管理工作的一個(gè)環(huán)節(jié)?？己斯ぷ饕胝嬲行В€需要其他工作的共同配合，例如激勵(lì), 培育手段等等。二、建立系統(tǒng)化的績(jī)效考核制度從這個(gè)失敗的案例中我們也分析了企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核的誤區(qū)，值得強(qiáng)調(diào)的是，績(jī)效考 核只是一種工具，本身并沒(méi)有好壞之分，關(guān)鍵是管理者在操作過(guò)程中有這許多的問(wèn)題，使績(jī) 效考核變了味，那么我們說(shuō)實(shí)施績(jī)效考核是否要從整體上考慮下這個(gè)制度，我們說(shuō)績(jī)效考核 體現(xiàn)著管理者的管理理念和管理思想，如果能從整體上有一個(gè)從上到下，歷史的連貫起來(lái), 有一個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路，操作起來(lái)便不會(huì)出現(xiàn)這么多的問(wèn)題?？紤]到設(shè)計(jì)思路必然要與企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

20、相一致，然后在考慮下做績(jī)效考核的母 的是什么，這樣考慮起來(lái)便能在以后的操作中出現(xiàn)為考核而考核，由于盲目操作給企業(yè)帶來(lái) 困擾，諸如此類的問(wèn)題。目的明確了之后，就要依據(jù)企業(yè)以往的歷史經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營(yíng)理念來(lái)進(jìn)行 具體的考核的設(shè)計(jì)。1）重視企業(yè)也已形成的企業(yè)文化、注重在績(jī)效考核中體現(xiàn)和發(fā)揮文化因素的作用在具體操作的過(guò)程中，我們需要考慮到我們的員工的情緒和接受程度，不妨從文化這 個(gè)層面作為切入點(diǎn)來(lái)經(jīng)行績(jī)效考核。在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核空降而來(lái)，導(dǎo)致企業(yè)員工人 心惶惶，這樣冷冰的憑借管理權(quán)力而強(qiáng)力推行績(jī)效考核，必然會(huì)導(dǎo)致很多的負(fù)而影響，因?yàn)?這并不能使績(jī)效考核的觀念被員工接受，甚至是老板根本就不知績(jī)效考核為何物

21、便全盤(pán)接受 之而推行。我們可以借助文化因素，對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行一番合理設(shè)ih當(dāng)然這需要在實(shí)踐中發(fā) 揮管理者的創(chuàng)新精神，使績(jī)效考核具有中國(guó)特色，不妨使之多樣化，是不同層面的員工有差 異化的就收形式,與企業(yè)已有的文化結(jié)合起來(lái)，以便消除推行績(jī)效考核的思想認(rèn)識(shí)上的障礙。 那么一旦做成功，便會(huì)增強(qiáng)員工的心里歸屬感，有利于充分發(fā)揮員工的才能，對(duì)企業(yè)的流程 再造也有很大的幫助。2）重視績(jī)效考核的系統(tǒng)連貫性，井注意與人力資源其他版塊之間的銜接在經(jīng)行績(jī)效考核的過(guò)程中，要重視實(shí)施績(jī)效考核的前期工作及后續(xù)工作，切不要將績(jī)效考核 做的虎頭蛇尾，這就需要我們注意將績(jī)效考核作為一個(gè)歷史的過(guò)程來(lái)考慮，而不是孤立的單 純進(jìn)行績(jī)效

22、考核?？?jī)效考核上承職位分析下接嶄酬設(shè)訃，是人力資源管理的一項(xiàng)核心內(nèi)容， 正是由于我們的目的是形成企業(yè)的核心能力，那么就要考慮到與人力資源管理的其他方面如 何對(duì)接的問(wèn)題，關(guān)鍵是要留住人才特別是核心人才，發(fā)揮文化因素的作用上文已有論及。這 里不再贅述。人力資源的其他方而有職位分析與職位評(píng)價(jià)，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬設(shè)il與 嶄酬管理，人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，員工素質(zhì)模型等。與這幾大塊的銜接很重要，作為一個(gè)簡(jiǎn) 單的探討，這里僅列舉幾個(gè)思路：在績(jī)效考核過(guò)程中，我們考慮到績(jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì)的關(guān) 系，是否可以在績(jī)效考核中體現(xiàn)一些激勵(lì)的手段，可以以績(jī)效說(shuō)明書(shū)的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)：那么在 績(jī)效考核過(guò)程中，融入一些與員工培訓(xùn)

23、開(kāi)發(fā)相關(guān)的指標(biāo)，這些指標(biāo)要注重員工平時(shí)的素質(zhì)的 提升，那么通過(guò)績(jī)效考核便能夠使員工認(rèn)識(shí)到自己要在平時(shí)注重自身方面能力的提升：在 與職位分析方面，我們可以在績(jī)效考核中加入一些供員工來(lái)識(shí)別自身與職位相匹配的指標(biāo)， 可以不將其作為硬性的指標(biāo)，但要求其重新寫(xiě)一下自己的職位說(shuō)明書(shū)，以提高人職的匹配度; 這里僅進(jìn)行距離，希望對(duì)管理者有所啟示。我們有必要對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行一下強(qiáng)調(diào)，績(jī)效考核是對(duì)員工價(jià)值創(chuàng)造的一種衡量手段，我們之 所以強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資源其他模塊的銜接，是希望借助績(jī)效考核這一手段，不僅要認(rèn)淸企業(yè)的價(jià) 值鏈，而且要使企業(yè)對(duì)自身價(jià)值鏈進(jìn)行再造，以形成企業(yè)的核心能力。三、系統(tǒng)化的績(jī)效考核有助于形成企業(yè)的核心能

24、力在以上的闡述中，我們說(shuō)明了績(jī)效考核要注重系統(tǒng)化，那么，系統(tǒng)化績(jī)效考核與企業(yè)核心能 力的形成到底有何關(guān)聯(lián)呢，下而先看一個(gè)案例。臺(tái)塑的人事管理主要包含選才、培訓(xùn)、考核、 晉升四項(xiàng)內(nèi)容。職級(jí)分為經(jīng)理、廠處長(zhǎng)、課長(zhǎng)、基層主管、基層操作員等5個(gè)檔級(jí)。除制 度管理相對(duì)統(tǒng)一外，基本上采取上一級(jí)管理下一級(jí)的具體運(yùn)作亦法。苴中，績(jī)效考核方面主 要有兩個(gè)特點(diǎn)：一是實(shí)行目標(biāo)跟蹤管理。臺(tái)塑把毎一個(gè)單位都作為利潤(rùn)中心，每個(gè)利潤(rùn)中心 要綜合分析原料、市場(chǎng)需求、成本變動(dòng)、價(jià)格等多種因素，提出年度目標(biāo)，經(jīng)公司審核報(bào)批 后進(jìn)入跟蹤程序，當(dāng)目標(biāo)差異超過(guò)一宦比例，就列為異常，要提出改進(jìn)完善措施，并對(duì)改進(jìn) 完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。二是實(shí)

25、行全而量化考核。臺(tái)塑對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和行政管理人員都實(shí)行量化考 核，重點(diǎn)考核質(zhì)量、時(shí)效、執(zhí)行力、協(xié)調(diào)能力四項(xiàng)內(nèi)容，每項(xiàng)工作都設(shè)置可量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn), 每月考評(píng)一次，年終綜合考核，考核結(jié)果與獎(jiǎng)金、調(diào)轎和晉升掛鉤。臺(tái)塑統(tǒng)一規(guī)楚每年12月 進(jìn)行全而考核，考核程序?yàn)椋河?jì)算機(jī)列表T主管初步復(fù)檢T公司總經(jīng)理核宦。樸素務(wù)實(shí)的企 業(yè)文化。在55年的發(fā)展歷程中，臺(tái)塑從“勤勞樸實(shí)、刻苦耐勞”到“追根究底、止于至善”， 再到和下游客戶“共存共榮”、“回報(bào)社會(huì)、永續(xù)經(jīng)營(yíng)“，這種企業(yè)文化發(fā)展既有階段性又有永 久性，既有實(shí)用性又有前瞻性，培育了臺(tái)塑員工強(qiáng)烈的“切身感”，養(yǎng)成了臺(tái)塑人“用心經(jīng)營(yíng)、 認(rèn)真負(fù)責(zé)”的習(xí)慣和風(fēng)格。正是因?yàn)槿?/p>

26、此，臺(tái)塑全體員工都自覺(jué)努力做好自己的事情，在所 管轄的區(qū)域里和工作崗位上，各盡其能，不斷改進(jìn)和完善自己的工作，從而形成了整個(gè)臺(tái)塑 “止于至善”的企業(yè)管理理念。軌道式的管理控制臺(tái)塑在管理控制方面主要有三方而特點(diǎn)：一是對(duì)所屬企業(yè)公共事務(wù)實(shí)行集中控制?？偣芾硖幾鳛槟涣艡C(jī)構(gòu)，代表出資人管理企業(yè)，統(tǒng) 籌協(xié)調(diào)，集中處理公共事務(wù)，集中投資決策，權(quán)限分層級(jí)管理。二是實(shí)行軌道式的管理控制。臺(tái)塑頒布實(shí)施的制度都有標(biāo)準(zhǔn)，都有可控制的流程，這就等于 在企業(yè)管理中設(shè)置了軌道，偏離了軌道，就不能運(yùn)行，必須及時(shí)修復(fù)完善。三是實(shí)行出軌“異常管理”，堵塞管理漏洞。臺(tái)塑對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中岀現(xiàn)的異?，F(xiàn)象，通過(guò)正 常反饋、跟催、稽核、

27、改善四個(gè)環(huán)節(jié)解決問(wèn)題，異常問(wèn)題的界左都有標(biāo)準(zhǔn)，比如，事業(yè)部連 續(xù)虧損三個(gè)月就列為異常。同一檢査項(xiàng)目一年內(nèi)發(fā)生三次異常，就要處分經(jīng)辦人員和上一級(jí) 主管，并對(duì)異常發(fā)生責(zé)任人員進(jìn)行輔導(dǎo)。凡是列入異常范圍的，都要提出改善措施，異常問(wèn) 題立案后就進(jìn)入計(jì)算機(jī)管制，直到異常案件改善完成后才能結(jié)案。嚴(yán)格有效的制度管理 臺(tái)塑在制度管理方而主要有三方面特點(diǎn)： 一是制度統(tǒng)一管理，分級(jí)實(shí)施。臺(tái)塑由總管理處統(tǒng)一制訂規(guī)章制度，分為人事、財(cái)務(wù)、資材、 工程、生產(chǎn)等十二個(gè)業(yè)務(wù)類別，以及規(guī)則、辦法、準(zhǔn)則、細(xì)則、作業(yè)要點(diǎn)和汁算機(jī)作業(yè)說(shuō)明 等六個(gè)層而，適用于各企業(yè)。特姝行業(yè)或某一公司的特姝業(yè)務(wù)管理亦法，也由臺(tái)塑監(jiān)督指導(dǎo) 制立，各企

28、業(yè)是制度執(zhí)行者，嚴(yán)格執(zhí)行臺(tái)塑集團(tuán)頒布的制度。目前，臺(tái)塑集團(tuán)運(yùn)行的制度有 2175項(xiàng)，各企業(yè)可根搖需要制定實(shí)施細(xì)則和作業(yè)要點(diǎn)。二是規(guī)范制度運(yùn)作流程，實(shí)行電腦化管理。臺(tái)塑從制度設(shè)計(jì)、制度運(yùn)行、制度監(jiān)替到制度改 善，整個(gè)流程都固化下來(lái)，實(shí)行電腦化管理。統(tǒng)一制度編號(hào)，統(tǒng)一設(shè)計(jì)制度表單，把制度的 實(shí)施對(duì)象、解決問(wèn)題、推行步驟、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容納入表單，分類分級(jí)編號(hào)，通過(guò)計(jì)算機(jī)上 線操作。在制度頒布前，臺(tái)塑統(tǒng)一組織制度講解，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，并對(duì)受訓(xùn)人員 進(jìn)行測(cè)驗(yàn)，納入個(gè)人考核：制度頒布后，由計(jì)算機(jī)自動(dòng)開(kāi)立交辦單，跟催落實(shí)規(guī)章制度；制 度執(zhí)行中出現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)修訂，未及時(shí)修訂，自動(dòng)管制系統(tǒng)開(kāi)立交辦單，相

29、關(guān)部門(mén)進(jìn)行檢討 修訂。三是實(shí)行獨(dú)立監(jiān)控，強(qiáng)化制度稽核。臺(tái)塑的幕僚機(jī)構(gòu)是制度監(jiān)督者，他們不掌控資源，在制 度執(zhí)行過(guò)程中，主要采取現(xiàn)場(chǎng)稽核,il算機(jī)稽核和計(jì)算機(jī)管制三種方式進(jìn)行制度運(yùn)行的督察。 其中，現(xiàn)場(chǎng)稽核主要抓自主檢査和外部稽核，受檢部門(mén)每月進(jìn)行自主檢查，井對(duì)異常問(wèn)題立 案結(jié)案：il算機(jī)稽核主要是針對(duì)管理中違背制度標(biāo)準(zhǔn)的異?，F(xiàn)象進(jìn)行計(jì)算機(jī)跟蹤分析，發(fā)現(xiàn) 問(wèn)題，及時(shí)解決：計(jì)算機(jī)管制主要是針對(duì)制度規(guī)的流程和設(shè)立的工作目標(biāo)進(jìn)行提示和連續(xù) 跟催，保證按程序按時(shí)間落實(shí)徉項(xiàng)制度要求。通過(guò)上述的簡(jiǎn)介，我們發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核與企業(yè)文化及其管理理念有著密不可分的聯(lián)系，我們 在這里著重強(qiáng)調(diào)一下臺(tái)塑的制度化設(shè)計(jì)，這就是

30、以系統(tǒng)的、全而的制度文化和完善精細(xì)的財(cái) 務(wù)與協(xié)調(diào)流暢的人事流動(dòng)及公平合理的制度設(shè)il理念來(lái)對(duì)集團(tuán)的制度進(jìn)行設(shè)計(jì)，這便臺(tái)塑 “合理化”理念的全面體現(xiàn)，由此我們認(rèn)為，系統(tǒng)的制度設(shè)讓對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施具有重要的 影響，臺(tái)塑以文化為先導(dǎo)，以制度設(shè)計(jì)為載體，績(jī)效考核成為了全面反映員工價(jià)值的重要的 工具手段，發(fā)揮多重的效應(yīng)。我們可以更進(jìn)一步認(rèn)為績(jī)效考核在整體的系統(tǒng)的制度設(shè)計(jì)為載體下施行，有助于企業(yè)識(shí)別并 整合其價(jià)值鏈，合理的制度必然催生系統(tǒng)化的績(jī)效考核，而系統(tǒng)化的績(jī)效考核使得企業(yè)對(duì)自 己的成本進(jìn)行有效地控制，即達(dá)到資源價(jià)值使用的合理化，從而使整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值鏈變得合 理化，從而促進(jìn)企業(yè)核心能力的形成。四、人是

31、通過(guò)系統(tǒng)化績(jī)效考核形成企業(yè)孩心能力的最終落腳點(diǎn)在上面的論述中，并沒(méi)有詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)核心能力是如何形成的，這里我們認(rèn)為，通過(guò)系統(tǒng)化 績(jī)效考核較為全而的反應(yīng)員工的價(jià)值，使員工認(rèn)識(shí)到自身素質(zhì)的提升點(diǎn)，增強(qiáng)企業(yè)的員工競(jìng) 爭(zhēng)能里，從整體上形成一個(gè)企業(yè)的核心人才圈，進(jìn)而形成企業(yè)的核心能力。書(shū)本上索尼公司初期的案例說(shuō)明了企業(yè)的核心人才圈形成了企業(yè)的核心能力，這個(gè)案例直觀的反應(yīng)了這一點(diǎn)。事實(shí)上，企業(yè)的價(jià)值有員工來(lái)創(chuàng)造，企業(yè)要完成價(jià)值鏈的整合達(dá)到合理化,必然要依靠員工來(lái)實(shí)現(xiàn)，下而以圖來(lái)進(jìn)行說(shuō)明：嗦統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)必處催生系統(tǒng)化的績(jī)效考核，而系統(tǒng)化的制度是載體和基本背景)'刼效考核催生企業(yè)價(jià)鏈的整合并且可以生成企業(yè)的人才圈卜生高纟貴效的員工群護(hù)和可以提升企業(yè)的整體價(jià)值，形成合理化的價(jià)值鏈丿四、如何構(gòu)建系統(tǒng)化的績(jī)效考核制度備素質(zhì)的企業(yè)人才圈矗造了企業(yè)文化與制度，使Z具有獨(dú)特性與誹模仿性即核心能力首先，要注意在進(jìn)行制度設(shè)訃時(shí)融入系統(tǒng)化的管理思想。在前文的論述中，我們說(shuō)明了系統(tǒng) 化的制度設(shè)il必然催生系統(tǒng)化的績(jī)效考核,而績(jī)效考核的設(shè)汁思路又反映著管理者的管理思 想，我們不妨從管理思想入手，先將制度設(shè)汁這一關(guān)打好，理順我們的皆理思路保持前后的 連貫性系統(tǒng)性，我們的績(jī)效考核才會(huì)有流暢運(yùn)行的基礎(chǔ)。瓦實(shí)，這不僅考驗(yàn)著管理者的智慧. 更是企業(yè)文化的一種比拼，我們?nèi)绻麖钠髽I(yè)的文化入手也許會(huì)稍顯容易些，下