摩托羅拉薪酬績效管理及培訓(xùn)辦法

1、績效評估的目的摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅 僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評估的目的是： 使個人、團(tuán)隊業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人 員、團(tuán)隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點 之間發(fā)展最佳的契合點。評估目標(biāo)摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表(Scorecard) 是參照美國 國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。各個部門根據(jù)這個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。摩托羅拉員工每年制定的 工作目標(biāo)包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；

2、另一個是業(yè) 績，它可能會包括員工在財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為。也包括員 工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情 況。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為Keyworkpartn er,他們彼此之間能夠相互推動工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核 達(dá)到3 6 0度的平衡。如何避免誤區(qū)有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導(dǎo)致評估的誤 區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是

3、后加入團(tuán)隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細(xì)致工作就變得非 常重要了。人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)前2 5名和后2 5名人身上。有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。論功行賞摩托羅拉年終評估在1月份進(jìn)行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。根據(jù)Scorecard的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年2、3月份，公司挑選管理精英，至到總部去考核學(xué)習(xí)，到5、6月份會定下管理人才來。管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結(jié)

4、果上簽字。每個員工的評估表會有自己 的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進(jìn)來，了解其中情況,解決存在的問題。評估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因為管理者是 制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對副總裁侯選人的素質(zhì)要 求有四點：第一是個人的道德素質(zhì)高；第二是在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員； 第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度;第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項目，進(jìn)行創(chuàng)新改革。副總裁需要有這四個 素質(zhì)，而且還要求這幾點比較平衡?？偙O(jiān)、部門經(jīng)理等都會有其就職

5、要求。摩托羅拉有許多 給領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)， 職業(yè)道德培訓(xùn)。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓(xùn)，讓他們在全球做項目,讓他們知道做事方法不只一種。摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴(yán)重管理過失，摩托羅拉會將管 理者撤掉。適應(yīng)變革的薪酬在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。 有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場 中處于中間檔次。摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每

6、季度發(fā)放。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進(jìn)行市場調(diào)查，如果真 的比市場平均水平低， 摩托羅拉會普調(diào)工資。 成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源 部就通過調(diào)查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。在摩托羅拉剛剛開始工作時，學(xué)歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生 會有差別。工作后，本科生 比研究生高是非?？赡艿?。 隨著時間的推移， 老員工可能經(jīng)過幾 年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。對有創(chuàng)造性的人摩托羅 拉會破格調(diào)級。大家都有奔頭摩托羅拉的經(jīng)理級

7、別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當(dāng)。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有6 6 4人，女經(jīng) 理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的2 3%，而且計劃要發(fā)展到4%。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有 達(dá)到部門經(jīng)理的。摩托羅拉強(qiáng)有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術(shù)人員 可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。在許多企業(yè) 大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿錢 一樣多。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經(jīng) 濟(jì)師、副教授、教授等。摩托羅拉共有1

8、3 7 7名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專業(yè)人員，分布在8個不同的事業(yè)單位。摩托羅拉中國公司培訓(xùn)辦法一、培訓(xùn)條例第一條 為配合本公司發(fā)展目標(biāo)， 充實從業(yè)人員的知識技能， 發(fā)揮潛在智能，以提高效率, 特訂定本辦法。第二條 從業(yè)人員的培訓(xùn)由管理部統(tǒng)籌執(zhí)行下列各項：綜合并直轄市各單位培訓(xùn)計劃，擬定全年度培訓(xùn)計劃；依全年度培訓(xùn)計劃實施培訓(xùn)； 收集及編制培訓(xùn)教材及輔導(dǎo)資料； 檢查各項培訓(xùn)實施情況并分析成效。1、2、3、4、第三條培訓(xùn)范圍：新進(jìn)人員的培訓(xùn)； 市場業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)； 督導(dǎo)人員的培訓(xùn)； 經(jīng)營管理人員的培訓(xùn)。1、2、3、4、第四條 培訓(xùn)的實施：主管人員應(yīng)利用會議、面談等機(jī)會向下屬進(jìn)行培訓(xùn)； 公司開展的培訓(xùn)

9、或參加公司與其他單位共辦的培訓(xùn)； 選修大專院校研究所的有關(guān)課程； 參加國內(nèi)培訓(xùn)單位所舉辦的培訓(xùn)；參加國內(nèi)參觀考察； 選派國外受訓(xùn)或考察。1、2、3、4、5、6、第五條 培訓(xùn)的考核與獎懲：（一）考核： 依實際情形分為：1、測驗；1、2、提出考察報告；提出受訓(xùn)報告；3、上課情形或受訓(xùn)后應(yīng)用成果評定。（二）獎懲：1、受訓(xùn)成績優(yōu)秀者除發(fā)給獎狀外，可加發(fā)獎品以資鼓勵；2、受訓(xùn)人員必須按時到訓(xùn)，因故未能參加者，應(yīng)事先請假，并轉(zhuǎn)報主辦單位，無故不 到者以曠職或曠工論處。第六條 培訓(xùn)費用按各單位參加人數(shù)分?jǐn)偅漤椖考皹?biāo)準(zhǔn)如下：（一）講師酬勞：本公司從業(yè)人員擔(dān)任講師者，可酌情支付講師酬勞，但如為職務(wù)范圍內(nèi)者，不

10、另給酬;2、3、顧問擔(dān)任講師者，可視實際情形支付鐘點費；外聘的講師，其酬勞依實際情況支付。受訓(xùn)餐點：由公司內(nèi)部組織的培訓(xùn)，酌情供應(yīng)受訓(xùn)人員餐點。（三）受訓(xùn)差族費：赴外地參加訓(xùn)練或擔(dān)任講師者，依國內(nèi)外出差辦法之規(guī)定辦理，但 勤務(wù)時間除外，接受訓(xùn)練者，不以加班論。第七條 本辦法經(jīng)呈準(zhǔn)后公布實施，修改時亦同。培訓(xùn)方法培訓(xùn)的方法很多，主要有以下四大類型：1、教學(xué)法即以語言啟示，如：講演、討論、會談、講評等方式，輔導(dǎo)教學(xué)；然后再運(yùn)用討論方式 討論，溝通或樹立正確的觀念；而后再依人員與環(huán)境的各種情勢作個別輔導(dǎo)、集體輔導(dǎo)，以 適應(yīng)其需要。故此法又分為集體教學(xué)個別教學(xué)兩種。即以示范、體驗、協(xié)作等方式，輔助受訓(xùn)

11、人員自我形成，以養(yǎng)成正確的習(xí)慣、態(tài)度、技 能、行為；例如活動指導(dǎo)、生活輔導(dǎo)、共同作業(yè)等。其要領(lǐng)在于以身作則，由受訓(xùn)人員試行 模仿，再檢討得換，同時協(xié)調(diào)其養(yǎng)成標(biāo)準(zhǔn)行為。此法適用于動作性內(nèi)容的培訓(xùn)。2、情境法指導(dǎo)用情境的影響力進(jìn)行培訓(xùn)。例如自然觀察、社會調(diào)查、團(tuán)體活動、工場參觀、文物 展覽，放映影片等，使受訓(xùn)者在動態(tài)環(huán)境中體驗、順應(yīng)，從而達(dá)到培訓(xùn)訓(xùn)練的功能。3、案例研究法此為美國哈佛大學(xué)企業(yè)管理研究所所創(chuàng)，目的在使參加受訓(xùn)者對工作實況的處理，作廣 泛深刻的思考、研究和學(xué)習(xí)。其具體內(nèi)容是提出實務(wù)問題或個案，由大家參與座談討論，提 供意見及解決之道；其原理在于通過交流，提出各種不同看法，以交換經(jīng)驗、溝

12、通思想。時,以上各種方法，具有普遍的可行性，但其如何應(yīng)用，視實際需要及訓(xùn)練內(nèi)容而定；進(jìn)行 應(yīng)把握培訓(xùn)與專業(yè)培訓(xùn)并重的原則。培訓(xùn)計劃制定培訓(xùn)計劃應(yīng)考慮到有關(guān)培訓(xùn)實施的許多內(nèi)容，主要從以下幾個方面加以考慮：（）何時需要培訓(xùn)：培訓(xùn)是公司產(chǎn)生某種人力資源需求時才提出的，這些需要包括：1. 營造良好的工作氣氛，提高員工的士氣；2 .確立在同業(yè)競爭者中的優(yōu)越地位；3 .提高營銷技巧；4、促進(jìn)產(chǎn)品銷售；5 .提高公司營運(yùn)的效率；6 .改善業(yè)務(wù)內(nèi)容與工作流程；7職員晉升；8. 提高技能與開發(fā)新技術(shù)時；9. 要擔(dān)當(dāng)職責(zé)以外的新任務(wù)時；10 .公司有新進(jìn)員工時。（二）培訓(xùn)總體計劃包括：1 .明確地指出培訓(xùn)的必要性

13、與目的；2. 造成實施培訓(xùn)的氣氛與環(huán)境；3 .確立培訓(xùn)方針，并在公司內(nèi)徹底施行；4決定負(fù)責(zé)培訓(xùn)者與確定培訓(xùn)組織體系；5 擬定培訓(xùn)計劃與準(zhǔn)備關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)；6 擬定培訓(xùn)內(nèi)容的詳細(xì)計劃與準(zhǔn)備必要的教材；7.培訓(xùn)的實施與進(jìn)展；8實施后效果與內(nèi)容的評價、檢討。（三）制定培訓(xùn)計劃的方法。所謂制定培訓(xùn)計劃的方法就是在設(shè)計培訓(xùn)實施應(yīng)該考慮那 些具體的操作內(nèi)容，即所謂培訓(xùn)的“七W”要素：1. WHY “培訓(xùn)的目標(biāo)是什么？2. WHAT :培訓(xùn)的內(nèi)容是什么？3. WH O:誰負(fù)責(zé)培訓(xùn)？4. WHO M:培訓(xùn)什么樣的人？5. WHEN :培訓(xùn)的時間及所需時間？6. WHERE :培訓(xùn)的場所設(shè)施？7. HOW：如何進(jìn)行培

14、訓(xùn)（包括培訓(xùn)的方法、方式、資料、工具、教材等）另外，還需考慮有關(guān)培訓(xùn)質(zhì)量、評價方法指導(dǎo)、與工作業(yè)務(wù)的關(guān)系等，將上述事項綜合 考慮即可制訂出詳細(xì)的培訓(xùn)計劃。四、培訓(xùn)的分類操作(一) 職前培訓(xùn)(也稱為崗前培訓(xùn))。職前培訓(xùn)是培訓(xùn)實施中的一個環(huán)節(jié)，指的是對于新進(jìn)人員或初次尋求工作人員所初設(shè)的一種任職前的短期培訓(xùn)，目的在于配合組織特定的需要，傳授某種專門知識與技能，以適應(yīng)任職需要。而在所謂教、考、訓(xùn)、用的人員管理體制中職前培訓(xùn)是人員任用的前提基礎(chǔ)。1、職前培訓(xùn)的目的和功能新進(jìn)員工即使學(xué)識豐富，見聞廣博，但由于缺乏特定的實際工作經(jīng)驗與認(rèn)訓(xùn)，必須加以職前 培訓(xùn)，才能配合未來任用的效果。職前培訓(xùn)的主要理想目的

15、?？蓺w納出下列幾點：(1) 提高管理效率，以合理提高企業(yè)投資之時間、人力、物力、財力與實際成效之間 的適當(dāng)比率。(2)發(fā)掘并鑒定新進(jìn)人員的才能，以補(bǔ)考試方式之不足。其目的在于使人盡其才，量才使用，并使人員適才適所。(3)不斷改進(jìn)求新，以奠定訓(xùn)練的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。2、職前培訓(xùn)的內(nèi)容 實施職前培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括：(1) 解公司歷史、業(yè)務(wù)性質(zhì)、現(xiàn)行政策、產(chǎn)品特質(zhì)、工作流程等等，以表明組織機(jī)構(gòu) 穩(wěn)定情況、聲譽(yù)及未來目標(biāo)。(2) 說明工作規(guī)章，使新進(jìn)人員明了工作條件、本身地位、工作職責(zé)，以建立員工自 尊心及工作重要性的觀念。(3) 發(fā)工作手冊、溝通重要觀念，并授予基本技能。(4) 表示對員工意見及需求，直接永

16、久接觸的意愿。(5) 介紹公司環(huán)境及器材設(shè)備的利用法則。3、職前培訓(xùn)的方式(1) 推行委托合作。途徑有三個：委托和知名高校代為培訓(xùn)、企業(yè)高校合作培訓(xùn)、企 業(yè)自己培訓(xùn)。企業(yè)為儲備人才，提高人員素質(zhì)，必須與企業(yè)外的知名經(jīng)濟(jì)管理商學(xué)院保持聯(lián) 系，以保證人才合理儲備。(2) 實施專業(yè)培訓(xùn)。為實際培養(yǎng)熟練的技術(shù)員工，企業(yè)多向外公開招考一批人才，予 以一年至二年的專業(yè)培訓(xùn)，培訓(xùn)某種專門課程和特殊技能，甚至派赴國外受訓(xùn)，此種專業(yè)性 職業(yè)培訓(xùn)，對于科技性質(zhì)工作，尤其適用。(3) 新進(jìn)員工的始業(yè)培訓(xùn)。 此種職前培訓(xùn)方式是對于新進(jìn)員工予以短期的講習(xí)或培訓(xùn)， 使之明了企業(yè)的組織沿革及業(yè)務(wù)概況，并告之其所任工作在本企

17、業(yè)全部工作中所占地位及其與其他部門關(guān)系。此種方式為期較短，大約是一周至一個月，然后分發(fā)到各部門實際作業(yè)。(4) 實踐性培訓(xùn)。即一面工作，一面學(xué)習(xí)。詳訂課程及進(jìn)度，實地培訓(xùn)，并指定專人 指導(dǎo)?？煞譃檠不貙嵙?xí)及指定實習(xí)，前者使受訓(xùn)者獲得各方面知識與技能，依實際辦法及進(jìn) 度，進(jìn)行定期實習(xí)訓(xùn)練，并考核其實際工作成效。后者指定在某部門或數(shù)部門實習(xí)，期滿合 格正式任用，不合格則予以淘汰。(二) 在職培訓(xùn)1、在職培訓(xùn)的類型。員工的在職培訓(xùn)，就其內(nèi)容及目的而言，可以有三種范疇：(1)改善人際關(guān)系的培訓(xùn)；(2)灌輸新知識、新觀念及新技術(shù)的培訓(xùn)；(3)為晉級準(zhǔn)備的培訓(xùn)。(1) 改善人際關(guān)系的培訓(xùn)。此類培訓(xùn)主要是使

18、員工對下述人際關(guān)系問題有一個比較全 面的認(rèn)識。這包括：員工與員工之間的感情、交往；員工自己本身的社會關(guān)系和心理狀況； 員工對單位、整個組織的認(rèn)同感或疏離感；以及組織內(nèi)單位，部門與部門之間的關(guān)系等。關(guān)于人際關(guān)系， 組織方面所要求的， 一般是合作、 協(xié)調(diào)、 忠誠以及員工具備高度的感受力等。 總括來說，就是要求員工的態(tài)度必須傾向于組織目標(biāo)的達(dá)成。(2) 新知識、新觀念與新技術(shù)的培訓(xùn)。隨著時代的進(jìn)步、科學(xué)技術(shù)的日新月異。如果 要發(fā)展、跟上時代的步伐就必須隨時注意環(huán)境的變遷，隨時灌輸新知識、新技術(shù)和新觀念給 員工，否則員工必然會落伍。 因此，新知識、新觀念與新技術(shù)的培訓(xùn)也就成為公司在職訓(xùn)練的重要形式之一

19、。(3) 晉級前的培訓(xùn)。晉級是公司中人事管理的必然過程，由于編制的擴(kuò)充、 人員退休、離職等各種原因，較低級的職員一定有機(jī)會晉升。大體上，一個員工在剛剛接任一個新的職務(wù)時，總是覺得很生疏，不知所從，這是難免 的。然而，我們可以通過培訓(xùn)來減低其生疏感，并增加其信心和適應(yīng)力，這就是我們對于新 進(jìn)員工要施以職前培訓(xùn)的原因。同理，當(dāng)一個員工要從他久任的舊職晉升到未曾擔(dān)任高的新 職時，其情況是和新進(jìn)員工所具務(wù)的職務(wù)陌生感相同的。因為，為了讓即將晉級的員工，在 晉級之前先有個心理準(zhǔn)備，并且獲得有關(guān)的知識、技能和資料等，組織必須對其施以培訓(xùn)， 而此種培訓(xùn)也是在職培訓(xùn)的一種。2、在職培訓(xùn)的規(guī)劃。舉辦在職培訓(xùn)，必

20、須先明確組織目前的狀況及所需要的培訓(xùn)是什 么，這些都一定要在事前加以規(guī)劃妥當(dāng)?shù)?。通常，這方面的工作從以下幾個方面進(jìn)行：(1) 業(yè)務(wù)分析。了解組織目前的業(yè)務(wù)狀況，把生產(chǎn)或服務(wù)的業(yè)務(wù)按順序列出步驟，然 后依工作簡化法盤查這些步驟，認(rèn)為無必要的步驟就應(yīng)該加以汰減，使公司的業(yè)務(wù)分明。(2) 組織分析。組織的狀況會影響個人與集體的工作成績，如果將組織加以分析，發(fā)現(xiàn)它的弱點，就可以找出個人和團(tuán)體需要培訓(xùn)的線索。組織分析應(yīng)包括：目標(biāo)是否達(dá)成、計 劃的執(zhí)行是否混淆、授權(quán)是否不當(dāng)、紀(jì)律是否不嚴(yán)、賞罰是否不清、工作是否有標(biāo)準(zhǔn)、人事 是否正常、工作的配備是否合理等 .(3) 設(shè)備分析。了解工作人員操作機(jī)器的情況，以

21、決定何種新技術(shù)、新知識是為工作 人員所必需，同時，也可以知道，設(shè)備是否充足，是否需要更新。(4) 確定培訓(xùn)的需要。 以上述的分析結(jié)果作為基礎(chǔ)， 對員工的實際工作情況加以考察， 并舉行團(tuán)體會議、面談及問卷調(diào)查等，再配合人事記錄、組織的政策和發(fā)展計劃，就可以制 定出一套符合業(yè)務(wù)需要的在職培訓(xùn)計劃。3、在職培訓(xùn)的方法。規(guī)劃好員工的在職培訓(xùn)計劃之后，剩下的就是執(zhí)行計劃的問題； 也就是要以何種方式來實施在職培訓(xùn)的問題。 關(guān)于這個問題極為復(fù)雜， 可以就兩方面以討論：(1) 組織自行實施的培訓(xùn)。一般而言，只要是稍具規(guī)模的組織一定會自行舉辦員工的 在職培訓(xùn)。其方式有所謂的工作輪換、批派特別業(yè)務(wù)、舉辦專業(yè)研討會、聘請專家學(xué)者演講 或講課。(2) 委托組織以外的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)代為培訓(xùn)。利用委托培訓(xùn)機(jī)構(gòu)代為培訓(xùn)的方式，具有很 好的效果，它在組織在職培訓(xùn)過程中起到重要的作用。五、 管理人員的培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)的重點在以下五方面：1、熟悉開展工作的環(huán)境。對于管理人員要求他們對于公司的經(jīng)營性質(zhì)、管理制度和所 分配部分的工作性質(zhì)要充分了解。只有如此才能有效的開展工作。2、注意團(tuán)隊生活的培養(yǎng)。在