案例1、美國西南航空公司

1、案例1、美國西南航空公司美國西南航空公司成立于 1971年，按營 額排名在美國的航運市場上算不 名，但是這家發(fā)源于德克薩斯州的航空公司 卻多次成為美國最受人仰慕的十佳企業(yè)之 一，也是過去 25年當中全美國唯家連年盈利的航空公司。她之所以能在競爭十分 激烈的美國航運市場取得如此輝煌的業(yè)績， 與公司成立伊始即有明確的經營目標和獨 到經營戰(zhàn)略有關，從而成為美國航運市場上 獨樹一幟的典范。這家公司擅長短途飛行業(yè) 務，最初是在德克薩斯州的幾個大城市之間 開展業(yè)務。在西南航空公司未進入這個市場 之前，其他航空公司在這些航線上的票價大 約是150至200美金，生意并不好，但是西 南航空公司進入這個市場后把票

2、價降到60O150至 60至 原因何至80美金，開創(chuàng)了全新的低價位飛行業(yè)務 一種奇怪的現(xiàn)象出現(xiàn)了， 那些票價在 200美金的公司并不賺錢，而票價在 80美金的西南航空公司卻非常賺錢， 在？清楚地知道自己的優(yōu)勢和劣勢，以及企業(yè)面對的市場環(huán)境，所以在創(chuàng)業(yè)伊始，就設計 了一個非常有特色的企業(yè)文化和經營戰(zhàn)略。 在減少門到門旅行時間， 體驗輕松活潑的旅 行生活和票價低廉三個方面遠遠優(yōu)于其他 航空公司；在飛行安全方面可與最出色的航 空公司媲美；與此同時，在很多方面都遠比 其他大型航空公司差。正是這些優(yōu)點和表面 的缺點形成了其個性，因為這些缺點在相當 一部乘客看來卻是優(yōu)點或者根本不在乎。他們是如何實現(xiàn)上述三

3、個方面目標和戰(zhàn)略的。如何能最大限度地減少門到門的旅行時 間呢？首先是在絕大多數(shù)城市選擇離市區(qū) 較近的二流機場，以減少了用戶往返機場的 時間和由于機場繁忙而導致的航班延誤， 時減少了機場的使用費用，同時由于周轉速 度加快，在兩個城市之間如果其他航空公司 每天飛6班，西南航空公司則可以飛 8班； 這對固定成本極高的航空公司來說，是20%左右的節(jié)約。其次減少在每個機場的停留時 間，既加快了周轉速度，又減少了在每個機 場停留的費用；再者增加航班數(shù)量，縮短航 班之間的時間間隔，使用戶有更多的選擇余地。那么如何讓乘客體驗輕松活潑的旅行生 活呢？從招收乘務員開始，就嚴格按這個宗 旨執(zhí)行，不能給乘客帶來歡樂與

4、笑聲的人是 不會被錄用的，哪怕其他方面很出色，有時 候甚至讓乘客參與乘務員的錄用工作，講個笑話如果令大家開心就合格。那么如何實現(xiàn) 票價低廉而又能賺錢呢？這是很多企業(yè)非 常關心的一個問題，西南航空公司通過周密 的設計，圓滿地實現(xiàn)了這種令人羨慕的黃金 組合。一是有選擇地提供服務，因為并非所 有的人都是她的目標客戶，即遵照有所為， 有所不為原則，在市場細分之后確定了兩個 目標客戶群體，他們是自費旅游的人和小公出公差的普通職員。 二是所有飛機均采用 波音737機型，使得備件管理與庫存管理變 得簡單，飛行員培訓和機械師費用大幅度下 降，這與我們的許多航空公司什么機型都有 形成了強烈的反差；三是可以從這家

5、公司的 幾個缺點入手來分析，因為這些缺點節(jié)約了 成本。第一，不通過旅行社賣票，旅客必須自己 打電話或上網(wǎng)訂票，這樣做令很多大公司的人不滿，但是由于減少了中間環(huán)節(jié)費用，雖 然對一些乘客來講不太方便，但是把利益直 接給乘客還是受到了目標客戶群的普遍歡 迎；第二，所有的機票都不確定座位，這樣 既簡化了訂座系統(tǒng)，減少了工作量和費用， 又加快登機時間，為減少門到門的旅行時間 作出了貢獻，同時由于實施電子機票，減少 了機票打印的時間和登機牌的消耗費用，改用可重復利用的厚塑料牌作為登機牌；第 三，沒有頭等艙，這樣既增加了經濟艙座位 數(shù)量，又減少了頭等艙常?？罩脦淼睦?費，當然需要頭等艙服務的人不是該公司的

6、 目標客戶；第四是大多數(shù)航線都是短距離“點到點飛行”，不提供行李轉機服務，雖 然給轉飛機的人帶來了不便，但是這種客戶 也不是她的目標客戶，但結果卻極大地減少 了地面服務人員的數(shù)量和費用，人均生產率 大大提高，人們可能會說這樣做豈非是對消 費者不負責任？其實做過市場調查的人都 知道，用戶說的有時候跟他們做的不一樣， 為什么呢？如果你問一下用戶是否需要這 些服務，不管他們是否真的需要，他們都會說需要，因為你沒有告訴他得到這項服務的 代價，如果你讓他選擇，不提供行李轉機服 務少收30美金，提供轉機服務就要支付 30 美金，這時候答案可能就不一樣了；第五是 不提供餐飲服務，不要小看這一頓飯，學問 大著

7、哪。飛機上餐飲的價值是多少？在大多 數(shù)人看來，飛機上的餐飲價值在10元左右（即5元）左右，這是普通人的（美國的調查結果是 6美元），而成本大家 估計在 理解，那么事實是什么樣呢？個人首先，不提供餐食，節(jié)省了乘務員，由通 常737飛機的4個變成了 2個，這意味著彳 么呢，按照美國乘務員的平均工資， 一年在4萬4千元左右，兩個人就是 8萬8 千元美金，這只是節(jié)省下來的工資，在任何 一家公司，工資僅占一個員工總成本的一部 分，因為還有其他花費，如辦公用品、差旅 費用、行政、人事、財務及后勤等人員的攤 派費用，把這些費用加上去，一個員工的總 成本往往是其工資的 5到10倍，在管理得 好的企業(yè)工作效率比

8、較高，這個比例可能是 5倍，而管理得不好的企業(yè)，人浮于事，這個比例可能達到10倍。可以說我們國內企 業(yè)與跨國公司差距最大的方面就是財務管 理，不知有多少企業(yè)的老總能馬上說出來在，不同職能崗位上的每個員工的總其公司里成本是多少？與工資的比例是多少？我們 如果假定西南航空公司的比例是 5,那么兩 個乘務員每年就節(jié)省了 44萬美金。另外， 不提供餐食，還節(jié)省了加熱餐食的設備費 用，這又是一大筆錢，與此同時，沒有了加 熱餐食的設備，就節(jié)省了空間，又安裝了6個座位，每天以8班飛機來計算，就多賣了 48張票。再者，不提供餐食，加快了周轉速 度，使乘客減少了等的時間，從另外一個角 度幫助公司實現(xiàn)了減少門到門的旅行時