企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習材料

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習材料1. 戰(zhàn)略管理的目的：促使企業(yè)提高對外部環(huán)境的適應(yīng)能力， 使其能夠生存和發(fā)展 下去，做到可持續(xù)發(fā)展。2. 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進過程長期規(guī)劃時代戰(zhàn)略規(guī)劃時代戰(zhàn)略管理時代各時代開始的 時間20世紀50年代初開 始出現(xiàn)20世紀60年代初開 始出現(xiàn)20世紀70年代初開始 出現(xiàn)管理的重點以對環(huán)境的預(yù)測和制 定長期計劃為重點以適應(yīng)劃、境及化，制 定長遠發(fā)展戰(zhàn)略為重 點以主動應(yīng)對環(huán)境突變 及出現(xiàn)的機會和威 脅，制定和實施戰(zhàn)略 并重為重點3. 戰(zhàn)略管理定義：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn) 略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃， 并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀 劃

2、和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。4. 戰(zhàn)略管理的特點：戰(zhàn)略管理具有全局性；戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人 員；戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題；戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性； 戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。5. 一個規(guī)范性的、全面的戰(zhàn)略管理過程可大體分解為三個階段：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇及評價階段、戰(zhàn)略實施及控制階段。6. 戰(zhàn)略分析的內(nèi)容和目的戰(zhàn)略分析指對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價，并預(yù)測這些環(huán)境未來發(fā)展的趨勢， 以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。一般說來，戰(zhàn)略分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析兩部分。企業(yè)外部環(huán)境一般包括

3、下列因 素或力量：政府一一法律因素、經(jīng)濟因素、技術(shù)因素、社會因素以及企業(yè)所處行 業(yè)中的競爭狀況。企業(yè)外部環(huán)境分析的目的是為了適時地尋找和發(fā)現(xiàn)有利于企業(yè) 發(fā)展的機會，以及對企業(yè)來說所存在的威脅，做到“知彼”，以便在制定和選擇 戰(zhàn)略中能夠利用外部條件所提供的機會而避開對企業(yè)的威脅因素。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境即是企業(yè)本身所具有的條件，包括企業(yè)的有形資源和無形資源，企業(yè)的財務(wù)能 力、營銷能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能、企業(yè)文化等的企業(yè)能力，企業(yè)核心競 爭能力等。企業(yè)內(nèi)部條件分析的目的是為了發(fā)現(xiàn)企業(yè)所具備的優(yōu)勢或弱點，以便在制定和實施戰(zhàn)略時能揚長避短、發(fā)揮優(yōu)勢，有效地利用企業(yè)自身的各種資源， 發(fā)揮出企業(yè)的核心競爭

4、力。7. 戰(zhàn)略的實施 一般來說可在三個方面來推進一個戰(zhàn)略的實施：其一是確定企業(yè)資源的規(guī)劃和配 置方式，包括公司級和戰(zhàn)略經(jīng)營單位級的資源規(guī)劃與配置；其二是對企業(yè)的組織機構(gòu)進行構(gòu)建，以使構(gòu)造出的機構(gòu)能夠適應(yīng)所采取的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略實施提供一個有利的環(huán)境；其三是要使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配，即挑選合適的企業(yè)高層管理者來貫徹既定的戰(zhàn)略方案。8. 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計的模式：自上而下的模式；自下而上的模式；上下結(jié)合的模式；小組計劃模式。9. 一般來說，戰(zhàn)略管理者包括企業(yè)的董事會、高層管理者、中層管理者、戰(zhàn)略管理部門、 非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)智囊團。其中最重要的是董事會和高層管理者。10. 明茨博格

5、提出戰(zhàn)略的五個不同方面的定義5P P25-26A. 戰(zhàn)略是一種計劃（Plan） ；B. 戰(zhàn)略是一種計謀（Ploy） ；C. 戰(zhàn)略是一種模式（Pattern）；D.戰(zhàn)略是一種定位（Position）E. 戰(zhàn)略是一種觀念（Perspective） 。11. 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) 一般來說，一個企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為三個層次，即公司戰(zhàn)略、經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn) 略和職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的側(cè)重點在兩個方面：一是從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域；二是在確定所從事的業(yè)務(wù)后，要在各事業(yè)部門之間進行資源分配，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖，這也是公司戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵內(nèi)容。經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略所

6、涉及的決策問題是在選定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)或在選定的市場產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)， 事業(yè)部門應(yīng)在什么樣的基礎(chǔ)上來進行競爭，以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略由職能管理人員制定的短期目標和規(guī)劃，其目的是實現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略計劃。12. 戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SUB） 是大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營活動最基本的獨立事業(yè)單位，它為同一市場或不同市場提供某種產(chǎn)品或服務(wù)。13. 宏觀環(huán)境因素分析（PEST）：P49-53A. 政治法律因素B. 經(jīng)濟因素C. 社會因素D.技術(shù)因素。14. 產(chǎn)業(yè)集群 ， 是指在特定領(lǐng)域中，同時具有競爭與合作關(guān)系，且在地理上幾種，有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的廠商，以

7、及相關(guān)的機構(gòu)的經(jīng)濟集聚現(xiàn)象。15. 常用的經(jīng)濟政治聯(lián)盟 ：石油輸出國組織（又稱歐佩克）、歐洲聯(lián)盟、北 美自由貿(mào)易區(qū)和東盟自由貿(mào)易區(qū)。16. 波特五力模型P53-58A. 行業(yè)新加入者的威脅，一方面引起與現(xiàn)有企業(yè)進行激烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另一方面新加入者要獲得資源進行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高。B. 現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度，現(xiàn)有的競爭者之間的采用的競爭手段主要有價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進產(chǎn)品以及增加對消費者的服務(wù)和保修等。C. 替代產(chǎn)品的威脅D.購買商討價還價的能力E. 供應(yīng)商討價還價的能力17. 決定進入障礙大小的主要因素：規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品差異優(yōu)勢；資金需求；轉(zhuǎn)換成本；銷售渠道；與規(guī)模經(jīng)

8、濟無關(guān)的成本優(yōu)勢。18. 戰(zhàn)略集團，是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。19. 一般來說，四個因素決定著一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團之間的競爭激烈程度：P60A. 戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度B. 戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模C. 戰(zhàn)略集團建立的產(chǎn)品差別化D.各集團戰(zhàn)略的差異。20. 市場牽連程度，就是各戰(zhàn)略集團為同一顧客進行爭奪的程度，或者說是它們?yōu)闋幦〔煌毞质袌鲋械念櫩瓦M行競爭的程度。21. 對競爭者的分析有四種診斷要素，即競爭對手的長遠目標、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的假設(shè)和競爭對手的能力。22. 企業(yè)資源分類與特征：有形資源包括財務(wù)資源、實體資源、人力資源和組織資

9、源。無形資源包括技術(shù)資源和商譽。23. 企業(yè)資源按其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同來劃分，可分為短周期的資源、標準周期的資源和長周期的資源。企業(yè)資源按其暫時性或可否及時調(diào)整來劃分，可分為流量資源和存量資源。給企業(yè)帶來持久競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源是通過內(nèi)部開發(fā)而無法從市場上購買。據(jù)此，將企業(yè)資源劃分為流量資源和存量資源。24. 資源分析的目的和步驟：P81-82目的： 確定企業(yè)資源狀態(tài)、企業(yè)在資源上表現(xiàn)出的優(yōu)勢和劣勢，以及相對未來戰(zhàn)略目標存在的資源缺口等。企業(yè)資源的成功源于對資源的成功開發(fā)和利用，因而必須做好企業(yè)資源分析。步驟：A. 分析現(xiàn)有資源B. 分析資源的利用情況C. 分析資源的應(yīng)變力D.進行資源的

10、平衡分析。25. 資源清單包括以下內(nèi)容：管理者和管理組織資源；企業(yè)員工資源；市場和營銷資源；財務(wù)資源；生產(chǎn)資源；設(shè)備和設(shè)施資源；組織資源；企業(yè)形象資源。26. 進行資源平衡分析應(yīng)主要做好四方面的平衡分析：業(yè)務(wù)平衡分析；現(xiàn)金平衡分析；高級管理者資源平衡分析；戰(zhàn)略平衡分析。27. 核心能力 是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。從本質(zhì)上講，核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨特技術(shù)、開發(fā)獨特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。具有三個特征：能夠為用戶帶來巨大的價值，能夠支撐多種核心產(chǎn)品，競爭者難以復(fù)制或模仿。28. 企業(yè)核心能力的判斷標準P94-95判斷企業(yè)的資源和能力是否

11、是核心能力的惟一標準，是看其能否產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢。而要產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢，它應(yīng)符合四項具體標準：A. 有價值的能力B. 獨特的能力C. 難于模仿的能力D.不可替代的能力。29. 企業(yè)培育核心能力的方法主要有三種：P97一是外部購買，即從其他企業(yè)或組織購入與核心能力有關(guān)，并有利于其發(fā)展的技能與資源；二是組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)企業(yè)間資源共享，降低研發(fā)成本、相互獲得彼此的特定技術(shù)、資源和技能，以實現(xiàn)核心能力的快速發(fā)展；三是通過企業(yè)自身力量發(fā)展核心能力。30. 經(jīng)驗效益 是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。31. 經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義，如何運用經(jīng)驗效益進行競

12、爭？意義：A. 較低的產(chǎn)品成本使企業(yè)獲得高于行業(yè)平均的收益；B. 在價格競爭戰(zhàn)中企業(yè)可降低產(chǎn)品售價，掌握競爭中的主動權(quán)。在下面三種情況下，企業(yè)可以獲得基于經(jīng)驗效益的成本領(lǐng)先優(yōu)勢：A. 如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學(xué)習率上相同，則企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成本較競爭對手降低得更多。B. 在具有與競爭對手相同學(xué)習率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗外，還可以不同的產(chǎn)品成本起點進入競爭。即使與競爭對手經(jīng)驗相同時，由于較低的產(chǎn)品成本起點，企業(yè)的單位產(chǎn)品成本也會較競爭對手為低。C. 加快學(xué)習過程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗，使企業(yè)具有較低的學(xué)習率來參與競爭。即使與競爭對手經(jīng)驗相同時，由于學(xué)習

13、率的不同，企業(yè)的單位產(chǎn)品成本也較競爭對手低。32. 價值鏈分析法P104-105價值鏈分析法由波特提出。他認為企業(yè)的生產(chǎn)是一個創(chuàng)造價值的過程，企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值，它是由價值活動和邊際利潤兩部分組成。價值鏈中的價值活動可分為兩大類，即基本活動和支持性活動?；净顒右匕ㄟM料后勤；生產(chǎn)；發(fā)貨后勤；銷售；售后服務(wù)。支持性活動要素包括采購；技術(shù)開發(fā)；人力資源管理；企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。33. 價值鏈分析的目的通過價值鏈分析可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢既來自于構(gòu)成價值鏈的單項活動本身，也來自于各項活動之間的聯(lián)系。從更廣泛的角度講，企業(yè)的優(yōu)勢既可

14、來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合作價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。34. 決定企業(yè)使命的因素包括內(nèi)部要求者（股東、雇員、董事會、管理階層）和外部要求者（顧客、供應(yīng)商、競爭者、政府、當?shù)厣鐓^(qū)、普通公眾）。35. 進行SWO分析，一般要經(jīng)過下列步驟：P123-124A. 進行企業(yè)外部環(huán)境分析；B. 進行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析；C.繪制SWOTI陣；D.進行組合分析.對于每一種外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部條件的組合，企業(yè)可能采取的一些策略原則如下：弱點一一威脅（WT組合；弱點一一機會（WO組合；長處一一威脅（ST 組合；長處一一機會（SO組合。36. 公司戰(zhàn)略可歸納為下列幾類：第五章A. 穩(wěn)

15、定發(fā)展戰(zhàn)略：（ 1）暫停戰(zhàn)略（ 2）無變戰(zhàn)略（ 3）利潤戰(zhàn)略B. 發(fā)展戰(zhàn)略 （ 亦稱增長戰(zhàn)略） ：（ 1）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略；（美國的麥克唐納公司）（ 2） 縱向一體化戰(zhàn)略；向前一體化戰(zhàn)略和向后一體化戰(zhàn)略（紡織廠自己紡紗、洗紗）（ 3）多樣化戰(zhàn)略。P347-350C. 防御戰(zhàn)略：（ 1）收獲戰(zhàn)略2）調(diào)整戰(zhàn)略（ 3）放棄戰(zhàn)略（ 4）清算戰(zhàn)略37. 企業(yè)選擇縱向一體化戰(zhàn)略的一個重要原因是技術(shù)條件 ，另一個重要動機是節(jié)約交易費用。38. 交易費用 是指在市場交易中尋找交易對象、簽約交易合同、監(jiān)督、執(zhí)行和履行合同、 建立保障合同履行的機構(gòu)等，能使市場交易順利進行所需要的費用或付出的代價。39.

16、 資產(chǎn)專用性（企業(yè)對某一交易的依賴性），它包括設(shè)備專用性、人力資源專用性和廠址的專用性等。40. 相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。41. 范圍經(jīng)濟，是指當兩種或更多的經(jīng)營業(yè)務(wù)在一個公司的集中管理下運作的總成本比作為獨立的業(yè)務(wù)進行運作所發(fā)生的成本更低的經(jīng)濟現(xiàn)象。42. 在相關(guān)多樣化的戰(zhàn)略中，范圍經(jīng)濟性來自下面四個方面：P141A. 技術(shù)的匹配性B. 運營的匹配性C. 與銷售和顧客相關(guān)的匹配性D.管理的匹配性。43. 非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。44. 公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式有三種

17、: 公司內(nèi)部發(fā)展、購并和合資經(jīng)營。45. 公司內(nèi)部發(fā)展方式就是在公司內(nèi)部依靠自身的人力、物力和財力來實現(xiàn)公司的發(fā)展。優(yōu)點 : P144-145A. 風險相對較??；B. 資源共享性強；C. 積累學(xué)習能力；D.鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神。46. 購并有下列幾種普通方式：（1） 1） A 公司購買B 公司的所有股票，A 公司繼續(xù)經(jīng)營，繼承 B 公司的所有資產(chǎn)和負債，B公司則不再存在。這種組合方式通常稱為 合并，英文詞為Merger。（2） A公司和B公司聯(lián)合組成第三個公司 C, A和B兩公司不再存在。這種組合 方式稱為聯(lián)合統(tǒng)一（Consolidation ）。（3） A公司購買B公司相當大一部分股 票（但不

18、是全部），兩個公司都繼續(xù)存在經(jīng)營，A公司此時稱為母公司，B公司稱為子公司。這種方式稱為控股經(jīng)營 。（4） A公司購買B公司的資產(chǎn)和負債，B公司不再存在，這種組合方式稱為 收購 或兼并 （ Acquisition ）。47. 防御戰(zhàn)略 包括收獲戰(zhàn)略（ 抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略） 、調(diào)整戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略）、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略等。48. 阻止公司采取放棄戰(zhàn)略的障礙來自三個方面：第一是結(jié)構(gòu)上的障礙。一項業(yè)務(wù)的技術(shù)以及固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的特點阻止放 棄；第二是內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙。公司中各種經(jīng)營單位之間的聯(lián)系可能阻止放棄某一特定的經(jīng)營單位；第三是管理方面的障礙。公司決策過程的某些方面阻止放棄一個不盈利的業(yè)務(wù)。49.

19、戰(zhàn)略組合的兩種形式：順序組合與同時組合50. 福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇P152-15551. 公司經(jīng)營國際化的原因：利用技術(shù)領(lǐng)先的地位；利用卓越而強大的商標名稱；利用規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢；利用低成本的資源。52. 公司一般國際競爭戰(zhàn)略的選擇：產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略；廣泛產(chǎn)品線國際戰(zhàn)略；國際集中化戰(zhàn)略；國家集中化戰(zhàn)略；受保護的空位戰(zhàn)略。53. 企業(yè)進入國際市場的方式可分為下列三大類：A. 出口進入方式（1）非直接出口（ 2）直接代理商或經(jīng)銷商（3）直接分支機構(gòu)（子公司）。B. 合同進入方式（1）許可證貿(mào)易（ 2）特許經(jīng)營（ 3）合作生產(chǎn)（4）管理合同（5）建筑或交鑰匙工程合同。C.投資進入方式（1）獨資經(jīng)營（2）

20、合資經(jīng)營。54. 許可證貿(mào)易是指企業(yè)在規(guī)定的期間將自己的工業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓給國外法人，而許可證接受者須向提供許可證者支付一定的報酬和專利權(quán)使用費。其有五種類型：獨占許可、排他許可、普通許可、可轉(zhuǎn)讓許可、交換許可。55. 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的、潛在的或?qū)嶋H的國際競爭企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標所形成的合作協(xié)議。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式有：契約性協(xié)議、國際聯(lián)合、股權(quán)參與、合資經(jīng)營。56. 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因：A. 開拓市場。這個動因是最普遍的，因為國際企業(yè)的首要目標就是向國外市場滲透，而建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是開拓國際市場的有效方法之一。B. 分擔研究與開發(fā)的風險在電腦、 電子、 航空等行業(yè)，開發(fā)新一代

21、技術(shù)和產(chǎn)品的費用是任何一家公司，即使是大公司也無法負擔的，科技的發(fā)展使企業(yè)從技術(shù)自給轉(zhuǎn)向技術(shù)合資和技術(shù)相互依賴。C. 優(yōu)勢互補。戰(zhàn)略聯(lián)盟可使各方的技能及資產(chǎn)形成互補的優(yōu)勢，而所形成的綜合技能和資產(chǎn)是任何單獨一方所不能夠擁有或開發(fā)出來的，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟使各方做到優(yōu)勢互補。D.有利競爭。戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)使傳統(tǒng)的競爭方式有了一個根本的變化，即為競爭而合作，靠合作來競爭。57. 低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。58. 低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略風險：新加入者可能后來居上；技術(shù)進步降低企業(yè)資源的效用；喪失對市場變化的敏

22、銳洞察力；受外部環(huán)境的影響大。59. 所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。60. 差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略風險：面臨實行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅；買方需要的差異化程度下降帶來的威脅；模仿者的威脅。61. 最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭產(chǎn)品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn) 略。62. 最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益與風險：戰(zhàn)略利益包括：P195-196A. 獲得更加有利的競爭地位；B.獲得更好的經(jīng)營業(yè)績;C.取得科學(xué)的市場定位。戰(zhàn)略風險包括：企業(yè)提供的產(chǎn)品或服

23、務(wù)，無論在低成本還是差異化方面都無法為顧客創(chuàng)造足夠的價值。企業(yè)無法在選定的競爭范圍內(nèi)確定自己的領(lǐng)導(dǎo)地位， 既無 法成為成本領(lǐng)先者，又無法成為有效的差異者，可能“被困在中間”，使其無法 成功對付五種競爭力量，無法獲得差額利潤。63.集中化戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某 一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。64.企業(yè)選擇衰退戰(zhàn)略的因素企業(yè)競爭實力強企業(yè)競爭實力弱1有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)領(lǐng)先或堅壁收獲或迅速放棄不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)堅壁或收獲迅速放棄65.當一種產(chǎn)品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處于領(lǐng)先地位的企

24、業(yè)66.波士頓矩陣（解決現(xiàn)金流的問題）P222-226兩個假設(shè)：橫軸代表經(jīng)營單位的相對競爭地位，它以經(jīng)營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示?？v軸代表對一個經(jīng)營單位來說市場的吸引力大小，也就是說它決定投機機會的大 小，以市場增長率來表示。在矩陣中，圓圈表示各項業(yè)務(wù)，圓圈的位置表示企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略態(tài)勢，大 小表示該業(yè)務(wù)的收入占企業(yè)總收入的比重。應(yīng)用BCG巨陣的戰(zhàn)略選擇：明星一一維護或擴大市場占有率；金牛一一維護或收 獲戰(zhàn)略；幼童一一擴大市場占有率或放棄戰(zhàn)略；狗一一放棄或清算戰(zhàn)略。波士頓矩陣的局限性：首先，以市場增長率和相對市場占有率來決定經(jīng)營單位的 地位及其戰(zhàn)略未免過于簡單化；其次是難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率；最后, 位于低利潤的經(jīng)營單位（瘦狗）可以對高盈利經(jīng)營單位（明星或金牛）提供經(jīng)驗、 降低成本，所以不應(yīng)該被清算或被拋棄。平衡的經(jīng)營組合圖與不平衡的經(jīng)營組合圖P225-22667.BCG新矩陣 P226-227取得競 爭優(yōu)勢 的途徑多分散化專門化少死胡同年化 1小大經(jīng)營單位所具備的競爭優(yōu)勢的大小68.通用矩陣（GE經(jīng)營單 位的競 爭能力高ABD J中CEG低FHI高中低行業(yè)吸引力公司內(nèi)的所有經(jīng)營單位