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文檔簡介
1、基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計實例(下) 使薪酬激勵更特別,聯(lián)結(jié)企業(yè)經(jīng)營績效 以薪酬與企業(yè)經(jīng)營績效相聯(lián)結(jié)的策略工具是可變薪酬計劃。可變薪酬計劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費(fèi)用轉(zhuǎn)移為變動費(fèi)用,通過激發(fā)員工滿足組織要求的行為及行為結(jié)果業(yè)績來達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),為員工創(chuàng)造一個分享企業(yè)財富和分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險的機(jī)會;因此,可變薪酬聯(lián)結(jié)經(jīng)營績效以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)是其基本目標(biāo)。從探究影響企業(yè)經(jīng)營績效的原因可知,雖不同層次崗位員工對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)不同,但企業(yè)經(jīng)營績效來源于確是所有員工績效的集
2、成,而員工的績效又受到其能力和行為的影響。所以,在進(jìn)行可變薪酬決策時應(yīng)從以下方面著手: 1、明確可變薪酬的目的我們是獎勵取得成績的個人還是鼓勵個人之間的協(xié)作以提高團(tuán)對的業(yè)績,或者是將兩者有效的結(jié)合。 2、可變薪酬要能夠激勵員工新的行為,以使組織更具競爭力和更為成功,這樣可以在組織與員工之間產(chǎn)生雙贏的局面,組合可以依此獲得競爭優(yōu)勢,而員工在得到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收益的同時,也能體會到受到組織的肯定與重視。 3、明確與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績效衡量指標(biāo)。可變薪酬的目的是要認(rèn)同、強(qiáng)化和獎勵員工,建立一套能夠灌輸企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的績效衡量指標(biāo)是可變薪酬計劃成敗的關(guān)鍵;績效衡量指標(biāo)應(yīng)以企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略為基礎(chǔ),從理解客戶和他們
3、的需求出發(fā),然后明確企業(yè)要取得經(jīng)營成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行,以此思路設(shè)計績效衡量指標(biāo)才能更具意義和目的性。 4、組織采用一致的可變薪酬計劃還是差異化可變薪酬計劃,一致的可變薪酬計劃為所有員工提供相同的可變薪酬激勵,典型的一種可變薪酬計劃是企業(yè)全員利潤共享;而差異化可變薪酬計劃依據(jù)不同的員工層次或工作職能族進(jìn)行區(qū)別地差異化對待,如某一層次員工采用年終效益獎,另一層次員工采用股票期權(quán)激勵;或某一工作族采用績效工資,另一工作族采用項目提成。 5、可變薪酬的支付機(jī)制。即將績效衡量指標(biāo)轉(zhuǎn)化為一種為期望的績效支付預(yù)期可變報酬的機(jī)制基于績效的可變薪酬分配方式。這就要求可變薪酬應(yīng)達(dá)到以下要求:可變薪酬支付與績效
4、期望結(jié)果的關(guān)系是明確的;可變薪酬的可變量應(yīng)能夠?qū)T工起到激勵作用;與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績效衡量指標(biāo)經(jīng)員工努力是能夠達(dá)到的;可變薪酬在強(qiáng)化員工的行為和業(yè)績時方面應(yīng)是及時的。 總之,可變薪酬計劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費(fèi)用轉(zhuǎn)移為變動費(fèi)用以增強(qiáng)薪酬對員工績效的激勵效用,企業(yè)設(shè)計可變薪酬的可變量是基于薪酬固定部分而言的,不同種類或?qū)哟螎徫坏男再|(zhì)、特點(diǎn)及對企業(yè)的經(jīng)營影響不同,其可變量的多少也有所區(qū)別;一般確定可變薪酬可變量的方法有兩種,其一是增加法可變薪酬基于固定薪酬基礎(chǔ)上的增
5、長,如高層崗位的可變薪酬是固定薪酬的80%;中層崗位的可變薪酬是固定薪酬的50%;低層崗位的可變薪酬是固定薪酬的20%。另一種方法是包容法以可變薪酬與固定薪酬的相對比例進(jìn)行確定,如高層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為70:30;中層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為50:50;低層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為30:70。在建立可變薪酬可變量后,我們還要確定可變薪酬的績效支付門檻,即基于團(tuán)隊或個人績效達(dá)到怎樣的狀況才能享受可變薪酬及享受多少,常用的方法有將績效結(jié)果進(jìn)行等級劃分或在劃分的基礎(chǔ)上進(jìn)行強(qiáng)制排序,這樣才能將企業(yè)的薪酬轉(zhuǎn)化為一種基于未來業(yè)績增長的投資為未來的效益增長進(jìn)行薪酬支付。 康貝思
6、的可變薪酬確定 東方大成管理咨詢公司依據(jù)上述可變薪酬解決思路,在分析康貝思了公司的各種影響可變薪酬的因素后,從以下幾個方面確定公司的可變薪酬。 1、績效工資是公司對員工工作業(yè)績進(jìn)行激勵采用的薪酬對策,在公司所有崗位薪酬水平的基礎(chǔ)上,依據(jù)不同崗位系列的工作性質(zhì)、特點(diǎn)和對企業(yè)經(jīng)營的影響程度,劃分為不同的比例結(jié)構(gòu)。如下表: 薪酬組合 崗位系列 基本工資 業(yè)績工資 對應(yīng)職等 操作系列 80% 20%
7、 一二 銷售系列 60% &上一頁 nbsp; 銷售政策 一三 技術(shù)系列 初級技術(shù) 70% 30%
8、160; 三 中級技術(shù) 60% 40% 四 高級技術(shù) 50% 50%
9、160; 五 行政管理系列 初級管理 70% 30% 三 中級管理 60% 40% &
10、#160; 四 高級管理 55% 45% 五 決策層 &上一頁 nbsp; 50%
11、0; 50% 六 各組成部分發(fā)放形式 固定發(fā)放 考評發(fā)放 - 2、年終效益工資和整個公司的經(jīng)營目標(biāo)掛鉤,由董事會依據(jù)公司完成年度經(jīng)營目標(biāo)的實際情況進(jìn)行計提,實際上是對員工創(chuàng)造一種享有公司經(jīng)營成長業(yè)績的激勵措施。提取條件和標(biāo)準(zhǔn)具體見下表: 3、嘉獎,公司設(shè)置嘉獎主要是為及時認(rèn)可部門或員工的重大工作成果,以利于對工作貢獻(xiàn)突出和維護(hù)公司利益的相關(guān)部門和員工進(jìn)行獎勵,因此,擴(kuò)大嘉獎的獎勵范圍,使公司所有員工多有機(jī)會得到。并于當(dāng)月進(jìn)行發(fā)放,以提高嘉獎對員工的強(qiáng)化作用;對于嘉
12、獎總金額從公司年初工資總額中預(yù)先提取2%備用。具體見下表: 4、分紅是公司依據(jù)發(fā)展對中高級管理人員和關(guān)鍵核心員工的長期激勵。參與對象主要為公司中高級管理人員和關(guān)鍵核心員工。具體做法是 本年分紅所得現(xiàn)金上年止該員工的累積分紅資本金×本年決算凈資產(chǎn)收益率;其中:分紅的資本金由公司董事會決定,并可與每年依據(jù)考核進(jìn)行增加;決算凈資產(chǎn)收益率以當(dāng)年財務(wù)年終核算為準(zhǔn)。 Ø凈資產(chǎn)收益率低于10-15%,則資本金不進(jìn)行增加,只按已有的分紅資本金進(jìn)行分紅; Ø凈資產(chǎn)收益率低于10%,則當(dāng)年暫停分紅、
13、資本金不再增加,但已有分紅資本金不取消; Ø分紅資本金逐年增加,不能提取為現(xiàn)金和轉(zhuǎn)讓,且沒有任何實際股東權(quán)利,也不實際擁有股份; Ø員工降職、離職、待職或其它原因離開崗位時則不再參與分紅; Ø每年分紅在下一年度分為12個月平均發(fā)放。 重建康貝思績效管理體系 在公司新的薪酬組合項目中,只有基本工資和福上一頁 利是固定部分,其余皆為可變薪酬部分。固定薪酬的增長強(qiáng)化個人能力提升;而可變薪酬在注重團(tuán)隊結(jié)果的基礎(chǔ)上強(qiáng)化
14、個人業(yè)績,以支持公司經(jīng)營績效。(有關(guān)康貝思公司如何以績效管理推動薪酬變革以支撐公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實施,將在另文中進(jìn)行詳述) 公司原有績效管理只對員工進(jìn)行績效考核,中高層管理人員未納入整個績效考核系統(tǒng),主要集中對生產(chǎn)和銷售人員的考核,考核是從工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面由員工的直接上級進(jìn)行。是一種典型的為考核而考核的績效管理方式,績效管理既沒有為員工指明業(yè)績成長的路徑和體現(xiàn)員工業(yè)績貢獻(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián);也沒有展示出公司績效管理體系是公司經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行的強(qiáng)有力的策略工具。因此,配合本此薪酬變革,轉(zhuǎn)變原有薪酬激勵等級晉
15、升導(dǎo)向,康貝思以下列思路重建了公司績效管理體系。 首先,公司以企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略為基礎(chǔ),理解客戶和他們的需求。不同企業(yè)所面臨的客戶及其需求各不相同,他們對產(chǎn)品和服務(wù)的需求可能是品質(zhì)、功能、價格,也可能交貨快速、可靠、特殊服務(wù),或者是幾種綜合的需求。即使是企業(yè)內(nèi)部的不同部門,他們也面對客戶(其他部門)的不同需求。這是績效管理體系建立的前提績效成果應(yīng)滿足服務(wù)對象的要求才能更具意義和目的。 第二,明確企業(yè)要取得經(jīng)營成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。企業(yè)
16、采用適合自己競爭的戰(zhàn)略,并以此建立自己的競爭優(yōu)勢,而變化不斷的市場必須要求企業(yè)具有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性,企業(yè)只有理解客戶并為之創(chuàng)造出產(chǎn)品和服務(wù),才能受到客戶的青睞,才能取得成功。這就要求企業(yè)的績效管理能夠為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略提供支持和服務(wù)。如:采用創(chuàng)新戰(zhàn)略,其核心是以產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新推動企業(yè)經(jīng)營發(fā)展,那么關(guān)鍵成功領(lǐng)域就是快速市場響應(yīng)、新產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)質(zhì)量等,這就要求企業(yè)員工具備更快的學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù),以及適應(yīng)新環(huán)境和團(tuán)隊協(xié)作等能力。 第三,明確表達(dá)企業(yè)履行關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)。為確保公司經(jīng)營目標(biāo)、計劃以及相關(guān)政策、制
17、度得到嚴(yán)格執(zhí)行,上一頁 公司運(yùn)用平衡記分卡和目標(biāo)管理的思想從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個方面進(jìn)行展開,通過由上到下逐級分解的方法,先確定公司級關(guān)鍵績效指標(biāo),再依據(jù)公司級的關(guān)鍵績效指標(biāo)逐步分解到各個部門,進(jìn)而分解到相關(guān)崗位人員,依次采用層層分解,互為支持的方法,確定各部門和崗位關(guān)鍵績效指標(biāo),形成從公司到個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。 通過以上措施,康貝思建立了以客戶需求為導(dǎo)向的績效管理體系,并通過下列方式來有效地進(jìn)行實施:首先制訂公司級績效
18、計劃。其次,制訂各部門績效計劃,各部門依據(jù)部門考核周期的工作重點(diǎn),部門客戶需求為出發(fā)點(diǎn)選取考核期的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)編制績效計劃,形成部門績效計劃。第三,制訂員工績效計劃,各部門負(fù)責(zé)人指導(dǎo)本部員工依據(jù)部門計劃工作重點(diǎn),以部門任務(wù)的分解和崗位服務(wù)對象的需求來提取崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)編制績效計劃,形成員工績效計劃,并簽字確認(rèn)。 康貝思公司業(yè)績考核分為兩級,一級是考核團(tuán)隊部門,二級是考核個人員工。部門考核依據(jù)不同指標(biāo)采用多主體績效考核方式進(jìn)行。員工績效考核又分為部門負(fù)責(zé)人和其他員工考核,公司部門負(fù)責(zé)人采用自評、委員會評估相結(jié)
19、合的方式進(jìn)行;其他員工考核由崗位服務(wù)對象進(jìn)行,部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行歸總和審核,同時將員工考核成績采用百分制和強(qiáng)制排序的方法進(jìn)行績效考核系數(shù)確定,并與員工績效工資掛鉤。 配合公司兩級考核,員工績效工資也做兩級分配。一級為公司將績效工資總額在部門間進(jìn)行分配;部門績效工資總額的確定依據(jù)部門績效工資標(biāo)準(zhǔn)總額、部門績效考核等級和公司效益;二級績效工資分配由部門依據(jù)對員工績效考核在部門內(nèi)部員工間進(jìn)行分配。而且,公司還根據(jù)員工的績效考核結(jié)果,采取了相應(yīng)的績效改善和溝通、申訴、末位警告和淘汰機(jī)制。以給予員工業(yè)績改進(jìn)的機(jī)會和加大員工
20、的危機(jī)意識。 強(qiáng)化員工績效和能力,建立薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn) 薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)對員工進(jìn)行加薪的資格條件,一方面對員工的行上一頁 為和績效等產(chǎn)生影響,另一方面也對企業(yè)盈利能力產(chǎn)生影響。因此,企業(yè)的加薪標(biāo)準(zhǔn)要在綜合考慮企業(yè)執(zhí)行的戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)承受能力和員工的加薪頻率等基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計。常見的加薪標(biāo)準(zhǔn)有依據(jù)工齡進(jìn)行加薪,即達(dá)到一定的工作年限后,員工的工資自動向上晉升一級;職務(wù)加薪,即員工在職務(wù)等級中得到提升帶來的加薪;能力加薪,即員工的能力得到提高或達(dá)到相應(yīng)
21、能力標(biāo)準(zhǔn)后,員工的工資向上晉升一級;業(yè)績加薪,即對績效考核中獲得較為突出業(yè)績的員工給予一定的加薪;最后也可以是前面幾種方式的組合運(yùn)用。 康貝思公司原有薪酬的晉升標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)等級體系匹配職務(wù)晉升成為員工獲取薪酬增加的主要動力。為改變這種現(xiàn)狀,公司一方面強(qiáng)化以績效為基礎(chǔ)的可變薪酬激勵,同時以改變薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)來改變激勵導(dǎo)向以關(guān)注客戶、不斷增強(qiáng)能力和提高績效以達(dá)到公司經(jīng)營目標(biāo)。 因此,基于上述思路,東方大成咨詢公司認(rèn)為:康貝思公司要在關(guān)
22、鍵領(lǐng)域獲得成功以支撐公司經(jīng)營業(yè)績的成長,員工能力的提升對康貝思公司的經(jīng)營發(fā)展非常重要,為鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)、開發(fā)自己潛力以提升能力水平,公司采取了下列措施來激勵員工。 1、配合員工職業(yè)晉升路線建立任職資格體系。依據(jù)公司不同系列崗位的性質(zhì)、特點(diǎn)等,分析公司成功關(guān)鍵因素達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略成功需要在哪些領(lǐng)域取得成就,如滿足客戶需求、快速的產(chǎn)品研發(fā)、高效的管理運(yùn)作等。依據(jù)成功關(guān)鍵領(lǐng)域通過多種方法和渠道明確不同崗位需要的核心能力,如培養(yǎng)他人、服務(wù)意識、主動性、影響力、創(chuàng)新能力或團(tuán)隊精神等,對這些能力進(jìn)行清晰的定義和描述,并在企業(yè)員工中進(jìn)行測試,從而建立起員工基于能力的任職資格體系。 2、建立基于能力的績效加薪酬
23、標(biāo)準(zhǔn)??地愃脊镜膯T工只有在能力得到提升達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn),經(jīng)公司員工能力評估中心認(rèn)定后才有資格晉升工資標(biāo)準(zhǔn)以能力為基礎(chǔ);否則,即使員工業(yè)績再好,如果能力沒有得到提升,其也不能進(jìn)行加薪;而對員工績效的認(rèn)可已在可變薪酬(績效工資、年終效益工資和嘉獎)中予以充分體現(xiàn);基于能力提升具備加薪的員工,將按照下列方式與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行: 基于團(tuán)隊的薪酬增加準(zhǔn)則 個人業(yè)績團(tuán)隊業(yè)績上一頁 A B C D E A 13-15% 11-13% 9-11% 7-9% B 11-13% 9-11% 7-9% 5-7% C 9-11% 7-9% 5-7% 3-5% D 7-9% 5-7% 3-5% 0
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