鐵路施工企業(yè)成本控制及發(fā)展管理的一些思考

1、鐵路施工企業(yè)成本控制及發(fā)展管理的一些思考近幾年來，鐵路建筑市場的競爭愈演愈烈，鐵路施工隊(duì)伍急速 膨脹，國有鐵路施工企業(yè)任務(wù)嚴(yán)重不足，經(jīng)濟(jì)效益不斷下滑。在嚴(yán)峻 形勢下，中國鐵道建筑總公司系統(tǒng)內(nèi)各單位結(jié)合實(shí)際情況深入開展了 學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗(yàn)，推行責(zé)任成本管理的活動(dòng)，分別探索了“局處責(zé)任成 本管理”、“項(xiàng)目部可控責(zé)任成本承包”、“項(xiàng)目費(fèi)用總承包下的責(zé) 任成本管理”等一系列責(zé)任成本管理方式，控制了成本支出，收到了 良好的效果。 1998 年實(shí)現(xiàn)利潤超億元， 1999 年實(shí)現(xiàn)利潤 1.5 億元， 連續(xù)兩年創(chuàng)歷史最好水平。系統(tǒng)內(nèi)各單位對(duì)責(zé)任成本管理基本做法是： 1 、責(zé)任成本調(diào)查。 工程中標(biāo)后，責(zé)任成本如何確

2、定，費(fèi)用如何劃分，必須根據(jù)工程的實(shí) 際情況進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查， 以便確定合理的方式， 為下一步工作奠定基礎(chǔ)。 2、確定各種定額。將定額管理作為責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)，根據(jù)中標(biāo) 價(jià)和合理的勞動(dòng)定額，結(jié)合具體情況確定預(yù)算定額。 3 、編制內(nèi)部責(zé) 任成本預(yù)算。對(duì)工程中標(biāo)價(jià)、工程項(xiàng)目預(yù)算價(jià)、施工組織設(shè)計(jì)、現(xiàn)場 需求、確定的定額及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合分析，編制責(zé)任成本預(yù)算。 4 、分 解責(zé)任成本分包額度。責(zé)任預(yù)算確定后，分解內(nèi)部承包額度，層層分 解到作業(yè)層，直至落實(shí)到每一個(gè)人。 5 、建立內(nèi)部責(zé)任中心。按照責(zé) 任成本管理原則， 制訂各責(zé)任中心的職責(zé)范圍和考核標(biāo)準(zhǔn)， 形成責(zé)任 成本控制的網(wǎng)絡(luò)體系。 6 、建立成本反饋制度。

3、及時(shí)了解、掌握責(zé)任 成本執(zhí)行情況， 使責(zé)任成本在各個(gè)層次和各個(gè)環(huán)節(jié)上均受到控制， 保 證責(zé)任成本的落實(shí)。 各責(zé)任中心建立相應(yīng)的責(zé)任賬戶， 按月編制績效 報(bào)告，進(jìn)行盈虧分析，做到核算及時(shí)，反饋迅速，措施得力，控制有 效，促進(jìn)責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 7 、建立考核、獎(jiǎng)懲制度和分配兌現(xiàn) 制度，實(shí)行成本否決?？己说男问蕉喾N多樣，主要有兩種：一是考核 主要指標(biāo)即責(zé)任成本盈虧指標(biāo)， 將其作為評(píng)價(jià)成本優(yōu)劣， 確定獎(jiǎng)罰的 依據(jù)和成本否決的主要依據(jù)； 二是考核掛鉤指標(biāo)， 如工程進(jìn)度、 安全、 質(zhì)量和綜合治理（文明施工跨指標(biāo)。在具體操作過程中，各局、處、段抓住重點(diǎn)，兼顧一般，走出具 有自身特色的成本管理之路。中鐵

4、18 局 2 處薊港鐵路工程項(xiàng)目部中標(biāo)后， 立即成立了五室一 站，建立了以處為管理層、 段為經(jīng)營層、項(xiàng)目部為作業(yè)層的責(zé)任成本 組織機(jī)構(gòu)。1、分解指標(biāo)。根據(jù)中標(biāo)價(jià)格，由處經(jīng)濟(jì)管理辦公室和段計(jì)核部 門根據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計(jì)， 倒排工序，采用“正算法”和“倒算法”， 合理測定了段包干產(chǎn)值。處、段分割確定后，段計(jì)核、物資、財(cái)務(wù)、 技術(shù)等部門與項(xiàng)目部一起，按項(xiàng)目工序，結(jié)合市場價(jià)格，測定編制了 工序單價(jià)責(zé)任成本測定表 ，并較科學(xué)地測定了段對(duì)該項(xiàng)工程的費(fèi) 用提取比例。 這流各項(xiàng)目部預(yù)算成本組成均為可控費(fèi)用， 在上場之前 就把指標(biāo)分解到各工序，突出了可控原則。2 、控制成本。（ 1）節(jié)約人工費(fèi)。項(xiàng)目部本著“既

5、保證工程進(jìn)度，又保證工費(fèi)控制”的原則，對(duì)參建人員工資分三類執(zhí)行：項(xiàng)目 部管理，暫按檔案工資發(fā)放。此項(xiàng)費(fèi)用編入項(xiàng)目部本級(jí)開支預(yù)算。 對(duì)一線職工和技術(shù)測算人員， 根據(jù)工程進(jìn)度和本人實(shí)際技能通過績效 考核，每季度核發(fā)一次效益工資。嚴(yán)格考勤制度，加大管理力度， 既保證了工程不窩工、 不返工， 又防止了因出工不出力而虛增成本的 現(xiàn)象。（ 2）控制材料費(fèi)。首先嚴(yán)把進(jìn)貨關(guān)。經(jīng)過市場調(diào)查和精心篩 選，他們從廠家直接進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)。這樣節(jié)約材料差價(jià)：鋼筋 200 元噸， 水泥 40 元/ 噸，沙子 8.64 元噸。 其次實(shí)行近似零庫 存管理，降低庫存積壓，基本做到工停料清。在現(xiàn)場管理中，實(shí)行限 額領(lǐng)料和配比

6、發(fā)料，嚴(yán)格避免材料浪費(fèi)。（ 3 ）控制機(jī)械施工費(fèi)用。 根據(jù)工程進(jìn)度需要、原則上使用本單位機(jī)械，對(duì)機(jī)械實(shí)行單位承包， 單臺(tái)核算。 對(duì)確需租用外部機(jī)械的， 在確定臺(tái)班單價(jià)時(shí)與內(nèi)部的一視 同仁，由司機(jī)與項(xiàng)目部簽定合同，并根據(jù)實(shí)際完成作業(yè)量考核結(jié)算， 促使機(jī)械功率盡量滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)， 同時(shí)提高機(jī)械利用率。 你壓減本級(jí)開 支費(fèi)。根據(jù)工期和項(xiàng)目部本級(jí)預(yù)算開支數(shù)， 項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同財(cái)務(wù)人員 編制了本級(jí)開支預(yù)算表，對(duì)項(xiàng)目部人員工資、福利費(fèi)、低值易耗 品、業(yè)務(wù)招待費(fèi)采取了總額控制。分季考核的辦法。對(duì)費(fèi)用開支及時(shí) 歸集、統(tǒng)計(jì)分析，最大限度控制非生產(chǎn)性開支。（ 5 ）節(jié)省臨時(shí)設(shè)施 費(fèi)。中鐵 151 程局在推行責(zé)任成本管理

7、方法的過程中，首先確立責(zé) 任成本核算體系。（ 1 ）明確指揮（項(xiàng)目）部在責(zé)任成本核算中的地 位。一是健全組織，成立責(zé)任成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)成本核 算工作的領(lǐng)導(dǎo)。二是明確職能分工，制定相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，并將其作 為考核的依據(jù)。 三是建立和完善有關(guān)責(zé)任成本核算的規(guī)定、 辦法和制 度，對(duì)每一個(gè)責(zé)任中心的可控成本加強(qiáng)控制。（ 2 ）明確隊(duì)級(jí)單位的 可控范圍?？刂圃瓌t：工料機(jī)按合同價(jià)的 60 左右作為依據(jù)，分解 到隊(duì)，作為隊(duì)級(jí)責(zé)任成本。（ 3 ）劃分責(zé)任的核算單元。在完善工班 （個(gè)人）、單機(jī)、單車和按工作性質(zhì)劃分的工項(xiàng)、工序?yàn)樨?zé)任主體核 算單元的同時(shí)， 根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)安排和前期工作重點(diǎn)， 分別劃

8、分各 核算單元，具體界定每個(gè)核算單元的工作內(nèi)容，規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)，測算 分析責(zé)任成本費(fèi)用，使責(zé)任成本的分解指標(biāo)落實(shí)到班組或每一位職 工。（ 4）實(shí)行內(nèi)部合同管理。指揮（項(xiàng)目）部與隊(duì)分別簽定經(jīng)濟(jì)合 同，用合同約束經(jīng)營行為。其次，編制責(zé)任預(yù)算，明確承包價(jià)格。一是注重抓基礎(chǔ)工作的配 套完善， 制定勞動(dòng)定額及材料配件標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)， 從而為責(zé)任成本預(yù)算的 編制奠定了基礎(chǔ)。在勞動(dòng)定額方面，局。處先后做了大量的調(diào)查研究 工作，制定和完善了比較嚴(yán)密的勞動(dòng)定額管理辦法， 并按照工序劃分 和工作內(nèi)容確定了比較合理的勞動(dòng)定員。 在材料配件標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)的制定 方面，上場開始就著手這項(xiàng)工作， 編制工點(diǎn)工程材料標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)執(zhí)行表 和工程

9、機(jī)械配件標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)執(zhí)行表，把好價(jià)格關(guān)。二是優(yōu)化施工方案， 合理配置生產(chǎn)要素， 為編制科學(xué)合理的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。 三是做到 上下兼顧。在責(zé)任預(yù)算編制上，按照既保證整體利益，又保證職工基 本收入的原則，結(jié)合中標(biāo)價(jià)、投入的人、財(cái)、物情況及現(xiàn)場需求三因 素進(jìn)行綜合考慮。四是具體確定可控成本責(zé)任預(yù)算。第三、抓住過程控制，努力降低成本。（ 1 ）搞好工資分配，調(diào) 動(dòng)職工的勞動(dòng)積極性。一是精簡管理機(jī)構(gòu)，減少管理人員，在減員增 效上做文章。二是強(qiáng)化定額管理，開展勞動(dòng)競賽，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。三是實(shí)行“包工期、包質(zhì)量、包效益、包安全”的四包 責(zé)任制，向工期、質(zhì)量、安全要效益。四是大力開展“新技術(shù)、新材

10、料、新設(shè)備、新工藝”的推廣應(yīng)用活動(dòng)，在技術(shù)革新中挖潛增效。五 是鼓勵(lì)職工多學(xué)技術(shù)。（ 2 ）強(qiáng)化現(xiàn)場材料的采購和管理。把占工程 成本 60 左右的材料費(fèi)控制住是控制成本的關(guān)鍵。 一是嚴(yán)把進(jìn)料關(guān)。 二是嚴(yán)把材料驗(yàn)收關(guān)， 實(shí)行材料驗(yàn)收的兩簽一章制。 三是嚴(yán)把材料發(fā) 放和保管關(guān)，主要材料和專用材料實(shí)行限額發(fā)料卡管理。（ 3 ）切實(shí) 加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的維修保管， 努力提高設(shè)備的利用率和完好率。 各級(jí)分 別制定了設(shè)備管理規(guī)定、 車輛派遣規(guī)定和設(shè)備、 車輛的維修保養(yǎng)規(guī)定。 （4）嚴(yán)格控制非生產(chǎn)費(fèi)用開支。采取指標(biāo)控制、費(fèi)用包干、一支筆 審批等方法加以控制，有效遏制了管理費(fèi)用的逐年增加。中鐵第 181 程局 1

11、處期黃線工程指揮部責(zé)任成本管理的做法是： 首先明確指揮部為基本責(zé)任中心， 成立責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)小組， 明確職能部門 分工和工作標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化項(xiàng)目，制定責(zé)任成本核算辦法，統(tǒng)籌開展包括 可控成本和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營成本在內(nèi)的全面責(zé)任成本控制。 其次是賦予隊(duì)級(jí) 單位可控成本的完全責(zé)任。 隊(duì)級(jí)單位是施工過程中勞務(wù)及原材料等可 控成本的發(fā)生地，由于其承擔(dān)獨(dú)立工程項(xiàng)目，具備獨(dú)立核算條件，賦 予隊(duì)級(jí)單位以可控成本的完全責(zé)任， 是責(zé)任成本核算的基礎(chǔ)。 他們明 確作出成本費(fèi)用的劃分，如應(yīng)上交管理費(fèi)。利潤、資金占用費(fèi)、折舊 和大修費(fèi)、牌照和養(yǎng)路費(fèi)、稅金、養(yǎng)老保險(xiǎn)基金、住房公積金等上繳 指標(biāo)，由指揮部作為費(fèi)用扣留，統(tǒng)一上繳處里，其余工程

12、成本費(fèi)用由 各隊(duì)負(fù)責(zé)，并通過承包合同，一次包死。第三是完善成本責(zé)任主體的 工班（個(gè)人）、單機(jī)、單車和按工作性質(zhì)劃分的工項(xiàng)、工序的核算單 元，具體界定工作內(nèi)容，規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)，測算分析責(zé)任成本費(fèi)用，直 至落實(shí)到個(gè)人。第四是突出重點(diǎn)，充分發(fā)揮指揮部的監(jiān)控職能。按照 責(zé)任分擔(dān)原則，實(shí)行一級(jí)包一級(jí)，一級(jí)保一級(jí)。對(duì)關(guān)系重大，管理復(fù) 雜的重點(diǎn)工序和工班， 由指揮部重點(diǎn)把握。 整個(gè)操作過程由隊(duì)提出責(zé) 任核算標(biāo)準(zhǔn)， 指揮部參與審核， 并以上級(jí)單位名義和隊(duì)責(zé)任人共同簽 訂合同，雙方按合同執(zhí)行。 通過這幾個(gè)方面，較好落實(shí)了責(zé)任成本控 制目標(biāo)。在推行責(zé)任成本管理活動(dòng)的過程中，我們深切體會(huì)到：1 、推行責(zé)任成本管理需提

13、高全體職工的主人翁意識(shí)，不斷提高 職工愛崗敬業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。2、責(zé)任成本管理不僅僅是逐級(jí)承包和算賬問題，同時(shí)涉及企業(yè) 管理的方方面面，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)機(jī)制問題。要想深入堅(jiān)持下去，必須 轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，增強(qiáng)全體職工的成本意識(shí)、責(zé)任意識(shí)和憂患意識(shí)。3、推行責(zé)任成本管理要加強(qiáng)項(xiàng)目上的財(cái)務(wù)管理。項(xiàng)目部是施工 企業(yè)效益的源頭，也是費(fèi)用的主要發(fā)生地，效益來自項(xiàng)目部，問題也 常出在項(xiàng)目部。近幾年來項(xiàng)目部發(fā)生的一些問題多數(shù)與項(xiàng)目部財(cái)務(wù)管 理有關(guān)，加強(qiáng)項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)管理勢在必行。 要堅(jiān)持項(xiàng)目完工審計(jì)制度， 未經(jīng)審計(jì)的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)有無限期的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。4、責(zé)任成本管理要堅(jiān)持規(guī)范化建設(shè)，但不必拘泥于形式上的生

14、搬硬套，要緊密聯(lián)系生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際和資源配置情況， 具體情況具體分 析，尤其是在中標(biāo)價(jià)低，費(fèi)用難以分割清楚的情況下，更要堅(jiān)持原則 性和靈活性相結(jié)合，以利調(diào)動(dòng)各方面的積極性，同時(shí)把風(fēng)險(xiǎn)留在管理 層，讓基層沒有后顧之憂，專心致志地抓成本管理。加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理，努力降低工程成本，是鐵路施工企業(yè)面臨的 一個(gè)非常重要的課題。本文結(jié)合中鐵五局一公司推行項(xiàng)目管理， 控制 工程項(xiàng)目成本的實(shí)踐，從項(xiàng)目成本管理模式的角度對(duì)如何開展和加強(qiáng) 工程項(xiàng)目成本管理進(jìn)行粗淺的探討，就目前鐵路施工企業(yè)項(xiàng)目成本管 理的管理模式、操作實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)，分析存在的問題，提出改進(jìn)措施， 促進(jìn)項(xiàng)目成本管理模式的完善和成本管理水平的提高?！娟P(guān)

15、鍵詞】施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理是鐵路施工企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力、保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展的 有效途徑。近年來，中鐵五局一公司在推行項(xiàng)目管理的過程中致力于 項(xiàng)目成本管理的探索和實(shí)踐，收到了明顯的效果。本文對(duì)中鐵五局一 公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析，以期對(duì)其他企業(yè)起到拋磚引玉的作用。一、工程項(xiàng)目成本的含義及實(shí)施工程項(xiàng)目成本管理的重要性（一）工程項(xiàng)目成本和工程項(xiàng)目成本管理的含義鐵路施工企業(yè)的工程項(xiàng)目成本是成本的一種具體形式， 它有廣義 和狹義之分。廣義的工程項(xiàng)目成本是指施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為獲取 和完成工程建設(shè)任務(wù)所支付的一切代價(jià)。 在項(xiàng)目工程管理中

16、，我們更 多接觸的是狹義的工程項(xiàng)目成本概念， 狹義的工程項(xiàng)目成本將成本的 發(fā)生范圍局限在某一工程項(xiàng)目范圍內(nèi)，是指項(xiàng)目工程施工所耗費(fèi)的人 工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)等直接成本及施工企業(yè)（項(xiàng) 目經(jīng)理部）為組織和管理工程施工所發(fā)生的間接費(fèi)用。項(xiàng)目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào) 等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的 管理活動(dòng)，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟(jì)（如核 算）和管理（如施工組織管理、各項(xiàng)規(guī)章制度等）活動(dòng)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)， 實(shí)現(xiàn)盈利的目的。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項(xiàng)目管

17、理活動(dòng)的全 過程和每個(gè)方面，從項(xiàng)目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至 竣工驗(yàn)收，每個(gè)環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作， 就成本管理的完整工作 過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本控制、成本 核算、成本分析和成本考核等。（二）施工企業(yè)加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理的重要性利潤是鐵路施工企業(yè)生存的基礎(chǔ)，工程項(xiàng)目是鐵路施工企業(yè)利潤 的源頭。在當(dāng)前建筑市場競爭日趨激烈，僧多粥少，項(xiàng)目業(yè)主往往采 用“合理低標(biāo)”或“最低標(biāo)中標(biāo)”的評(píng)標(biāo)辦法選擇施工單位，這種市 場環(huán)境對(duì)鐵路施工企業(yè)來說是殘酷的， 競爭是全方位的，工程項(xiàng)目成 本是反映工程項(xiàng)目經(jīng)營管理水平的一個(gè)綜合性指標(biāo)， 工程項(xiàng)目成本管 理水平的高低集中反映

18、工程項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營全方位的工作狀況，比如：勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低、建筑材料消耗的多少、機(jī)械設(shè)備利用的好壞、施 工進(jìn)度的快慢、施工技術(shù)水平的高低、項(xiàng)目工程質(zhì)量的優(yōu)劣、施工組 織狀況的好壞、各級(jí)經(jīng)營管理水平的高低以及企業(yè)內(nèi)部各職能部門、 職工工作績效的好壞等。面臨這樣的形勢和環(huán)境， 鐵路施工企業(yè)為了生存和發(fā)展， 一方面 要提高企業(yè)整體實(shí)力水平：包括企業(yè)的人員、裝備、資金、業(yè)績等方 面的硬實(shí)力以及企業(yè)形象、信譽(yù)、公共關(guān)系等方面的軟實(shí)力，另一方 面要提高自己報(bào)價(jià)的水平， 既投標(biāo)報(bào)價(jià)盡可能滿足業(yè)主低標(biāo)中標(biāo)的要 求以提高工程招投標(biāo)中標(biāo)機(jī)率， 努力爭取 （續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容 ） 工程 項(xiàng)目。目前施工企業(yè)處于一種價(jià)格

19、競爭的階段， 而價(jià)格競爭的實(shí)質(zhì)是 工程成本高低的競爭。 縱觀近幾年工程招投標(biāo)情況， 在同等施工組織 水平和工程質(zhì)量條件下， 工程招投標(biāo)中工程報(bào)價(jià)的高低往往就成了決 定施工企業(yè)工程競標(biāo)能否勝出的一個(gè)關(guān)鍵因素。 可見，一個(gè)企業(yè)工程 成本管理水平的高低決定了企業(yè)成敗。二、中鐵五局一公司實(shí)施項(xiàng)目成本管理的具體做法和成績 中鐵五局集團(tuán)一公司是一家具有五十多年歷史的大型國有鐵路 施工國有企業(yè)， 在工程成本管理上經(jīng)歷了班組成本核算和學(xué)習(xí) “邯鋼 成本管理經(jīng)驗(yàn)”進(jìn)行成本倒推，以及試行責(zé)任成本管理，進(jìn)行了多樣 化的工程項(xiàng)目成本管理的探索和實(shí)踐， 自 2000 年實(shí)行公司制改造以 來，企業(yè)進(jìn)行了體制和機(jī)制的轉(zhuǎn)換，

20、全面推行工程項(xiàng)目管理，實(shí)行目 標(biāo)成本控制，經(jīng)過幾年的探索和實(shí)踐， 基本形成了一套符合企業(yè)實(shí)際、 具有企業(yè)特色的工程項(xiàng)目成本管理模式和制度體系。 回顧其發(fā)展的過 程，主要經(jīng)歷了三個(gè)階段：（一）第一階段：從 2000 年至 2002 年的開始起步階段，這一 階段的具體實(shí)施步驟和做法： 出臺(tái)了全公司統(tǒng)一的 中鐵五局集團(tuán)一 公司工程項(xiàng)目管理辦法（公司策 2000135 文），建立了公司專 門負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本管理的部門，成立了由工程、財(cái)務(wù)、工程造價(jià)等方面 的專門人員組成的公司項(xiàng)目成本測定小組， 修訂了公司的薪酬、 機(jī)械 設(shè)備、材料、資金、安全質(zhì)量、勞務(wù)分包等相關(guān)的管理辦法，對(duì)工程 項(xiàng)目進(jìn)行成本核定， 簽訂內(nèi)

21、部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書。 但是由于企業(yè)處于由 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的處段工程隊(duì)固化的三級(jí)管理模式向市場經(jīng)濟(jì) 的公司項(xiàng)目經(jīng)理部動(dòng)態(tài)的二級(jí)管理模式轉(zhuǎn)軌時(shí)期， 企業(yè)的人力、 機(jī) 械、物資、資金等內(nèi)部市場剛剛建立，沒有統(tǒng)一的企業(yè)內(nèi)部定額，對(duì) 工、料、機(jī)、項(xiàng)目管理費(fèi)用等成本不能準(zhǔn)確核定，基本上采用行政強(qiáng) 制手段，一個(gè)項(xiàng)目中標(biāo)以后，根據(jù)投標(biāo)情況和項(xiàng)目工程的組成，工程 類別分章節(jié)按比例的上繳的硬性要求上交公司多少費(fèi)用。這一階段， 由于內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書難以公正、準(zhǔn)確、合理簽訂，項(xiàng)目經(jīng)理部的 積極性不高，要求項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)抵押，但基本上難以到位，加上 公司人事制度改革滯后，基本上負(fù)盈不負(fù)虧，一個(gè)項(xiàng)目完工后，進(jìn)行 秋后算

22、賬，項(xiàng)目虧損面大，高達(dá) 80% 。（二）第二階段：從 2003 年至 2004 年的逐步規(guī)范階段，這一 階段的具體實(shí)施步驟和做法：公司修訂了項(xiàng)目管理辦法，調(diào)整了 管理模式， 基本上實(shí)現(xiàn)了作業(yè)層與管理層的分離， 對(duì)工程項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目 經(jīng)理部以“經(jīng)理負(fù)責(zé)，獨(dú)立核算，包死基數(shù)，確保利潤上繳，超額分 成，虧損受罰” 的形式制定經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理和經(jīng)理部承包 集團(tuán)成員實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。 改革人事制度， 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行競爭 上崗和公司選聘相合的辦法， 項(xiàng)目承包指標(biāo)的確定由項(xiàng)目經(jīng)理內(nèi)部競 標(biāo)確定或者由公司合同管理部門根據(jù)工程中標(biāo)后實(shí)際的人工、機(jī)械、 材料等實(shí)際的市場價(jià)格進(jìn)行現(xiàn)場測定，按照“項(xiàng)目合同價(jià) =

23、 項(xiàng)目經(jīng)理 部的自身管理費(fèi)用 + 稅金+ 分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包） + 上 交公司費(fèi)用” 的公式確定項(xiàng)目上交款指標(biāo)， 并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的現(xiàn)場管 理費(fèi)用核定數(shù)額后包干使用，不得突破。這一階段，公司的項(xiàng)目管理 能力和水平提高比較快， 項(xiàng)目的整體盈利能力增強(qiáng)， 到 2004 年，項(xiàng) 目的虧損面得到有效地控制，虧損項(xiàng)目降低到 30% 以下。（三）第三階段：從 2005 年至 2008 年的逐步完善階段，這一 階段的具體實(shí)施步驟和做法：開始重視項(xiàng)目全過程的成本管理工作， 比較注重項(xiàng)目投標(biāo)前和中標(biāo)后管理的銜接， 重視開工前的項(xiàng)目管理策 劃工作，堅(jiān)持根據(jù)施工調(diào)查和合同造價(jià)， 施工圖和招標(biāo)文件中的工程

24、量清單，確定正常情況下的項(xiàng)目經(jīng)理部管理費(fèi)用， 財(cái)務(wù)費(fèi)用和制造成 本。編制工程項(xiàng)目計(jì)劃成本，按照“項(xiàng)目合同價(jià) = 項(xiàng)目經(jīng)理部的自身 管理費(fèi)用 + 稅金+ 分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包） + 上交公司費(fèi) 用”的公式確定項(xiàng)目上交款指標(biāo)， 公司總經(jīng)理與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽訂工程 項(xiàng)目內(nèi)部承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同書的做法，加強(qiáng)了項(xiàng)目實(shí)施的過程控制， 對(duì)項(xiàng)目實(shí)施性施工組織方案的確定的工期、質(zhì)量、安全目標(biāo)的控制，每月要求項(xiàng)目經(jīng)理部向公司上報(bào)工期、質(zhì)量、安全情況，對(duì)項(xiàng)目資源 實(shí)行動(dòng)態(tài)管理、彈性組合，對(duì)機(jī)械設(shè)備和材料實(shí)行內(nèi)部市場化管理， 強(qiáng)化了效績評(píng)價(jià)：制定考核兌現(xiàn)辦法；分季度、年度由經(jīng)理部上報(bào)和 公司組織專門人員進(jìn)行管理效

25、益審計(jì)相結(jié)合的辦法進(jìn)行綜合成本考 核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣；項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后進(jìn)行終期考核，進(jìn)行獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，做出 評(píng)價(jià)。這一階段，公司項(xiàng)目管理水平繼續(xù)得以提升，但是隨著公司的 項(xiàng)目管理辦法逐步與市場的接軌，國有企業(yè)一些深層次的管理體制與 機(jī)制問題又開始暴露和突顯。摘要：在激烈的市場競爭中，了解每個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的成本，識(shí)別 那些是盈利的，或至少那些對(duì)間接費(fèi)用和最終盈利能力是有貢獻(xiàn)的十 分重要。關(guān)鍵詞：企業(yè)；成本核算；分析一、成本管理概述成本管理是利用作業(yè)成本計(jì)算所提供的信息， 其基本思想是：企 業(yè)是一個(gè)為最終滿足顧客需求、實(shí)現(xiàn)投資者報(bào)酬價(jià)值最大化而運(yùn)行的 一系列有密切聯(lián)系的作業(yè)的集合體，企業(yè)生產(chǎn)商品或提供勞務(wù)消耗作

26、 業(yè)，作業(yè)消耗資源，而資源消耗的同時(shí)又是價(jià)值的積累過程，最后全 部累積到最終商品或勞務(wù)上，最終商品或勞務(wù)既是全部作業(yè)的集合， 也是全部價(jià)值的集合。要實(shí)現(xiàn)成本管理的基本思想， 就必須借助于作業(yè)分析， 進(jìn)行作業(yè) 分析時(shí)，成本分配就不能僅限于“商品”這一層次，而要深入到每一 作業(yè)。要降低成本，首要就是消除不必要作業(yè)，而不考慮提高該類作 業(yè)的效率， 對(duì)于能為最終商品或勞務(wù)增加價(jià)值的作業(yè)， 要進(jìn)一步分析 該類作業(yè)是否有改進(jìn)的可能，其所消耗資源能否節(jié)約。二、作業(yè)成本管理的基本方法作業(yè)成本管理是作業(yè)成本計(jì)算的延伸與升華。 企業(yè)的作業(yè)通?？?分為必要作業(yè)與不必要作業(yè)兩大類。 若某項(xiàng)作業(yè)對(duì)顧客或組織是必要 的，

27、能為企業(yè)最終商品增加價(jià)值， 則為必要作業(yè)或增值作業(yè)， 相反的， 則為不必要作業(yè)或不增值作業(yè)。 價(jià)值鏈分析是作業(yè)成本管理的基本方 法。成本管理將成本看作“增值作業(yè)”和“不增值作業(yè)”的函數(shù)，并 以“顧客價(jià)值” 作為衡量增值與否的最高標(biāo)準(zhǔn)。一方面將顧客的需求 與企業(yè)作業(yè)發(fā)生的資源消耗，成本形成等聯(lián)系起來；另一方面，通過 顧客價(jià)值將企業(yè)的收入與顧客的需求聯(lián)系起來。作業(yè)成本管理按作業(yè)分析、 成本動(dòng)因分析、 業(yè)績計(jì)算三步驟循環(huán) 進(jìn)行。1、作業(yè)分析。包括辨別并力求擺脫不必要或不增值的作業(yè)；對(duì) 必要作業(yè)按成本高低進(jìn)行排序， 選擇排列前面的作業(yè)做重點(diǎn)分析； 將 本企業(yè)作業(yè)與同行先進(jìn)水平作業(yè)進(jìn)行比較， 以判斷某項(xiàng)

28、作業(yè)或企業(yè)整 體作業(yè)鏈?zhǔn)欠裼行?，尋求改善的機(jī)會(huì)。2、成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因即構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素，其 分析的目的是通過對(duì)各類不增值作業(yè)根源的探索， 力求擺脫無效或低 效的成本動(dòng)因。 它通常分為資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因兩種。 資源動(dòng)因是資 源成本分配到作業(yè)中心的標(biāo)準(zhǔn)，其反映作業(yè)中心對(duì)資源的消耗情況； 作業(yè)動(dòng)因是將作業(yè)中心的成本分配到最終商品的紐帶。3、業(yè)績計(jì)算。在作業(yè)分析和成本動(dòng)因分析的基礎(chǔ)上，建立相應(yīng) 的業(yè)績計(jì)算體系， 以便對(duì)成本管理的執(zhí)行效果進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。 然后 通過這種成本管理績效信息反饋， 重新進(jìn)行下一循環(huán)的更高層的作業(yè) 分析和成本動(dòng)因分析。盡管不同經(jīng)濟(jì)技術(shù)條件、 規(guī)模的企業(yè)實(shí)施各具特點(diǎn)

29、， 但根據(jù)成本 管理的基本原理，借鑒西方的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，我國企業(yè)具體實(shí)施時(shí)，一般 應(yīng)遵循下列程序進(jìn)行操作：1、分析累積顧客價(jià)值的最終商品的各項(xiàng)作業(yè)，建立作業(yè)中心。 既然企業(yè)最終商品的顧客價(jià)值均由作業(yè)鏈創(chuàng)造， 那么成本管理的著眼 點(diǎn)就應(yīng)放在這條作業(yè)鏈上， 對(duì)構(gòu)成作業(yè)鏈的各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行分析， 確認(rèn) 主要作業(yè)的作業(yè)中心。 按照作業(yè)中心匯集和披露成本信息， 便于管理 當(dāng)局控制作業(yè)，考評(píng)績效。2、歸類匯總企業(yè)相對(duì)有限的各種資源，并將資源合理分配給各 項(xiàng)作業(yè)。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)消耗作業(yè)，作業(yè)則消耗資源，而企業(yè)的 資源總是有限的。因此成本管理強(qiáng)調(diào)要對(duì)企業(yè)的各種資源分類匯總， 建立資源庫， 根據(jù)需要科學(xué)合理地對(duì)各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行跟蹤動(dòng)態(tài)分析， 盡 可能降低必要作業(yè)的資源消耗，杜絕不必的資源消費(fèi)。3、對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的最終商品或勞務(wù)分類匯總，明確成本對(duì)象。成 本對(duì)象的確定包括所有最終商品或勞務(wù)， 不能有遺漏， 否則其他商品 或勞務(wù)就會(huì)承擔(dān)過高的成本， 從而造成成本信息的失真。 但成本管理 并不是直接以最終商品或勞務(wù)為成本管理對(duì)象，而是將其相關(guān)作業(yè)、 作業(yè)中心、 顧客和納