立足復(fù)雜斷塊 創(chuàng)新運(yùn)行機(jī)制,用亮劍精神把全面預(yù)算管理落到實(shí)處

1、立足復(fù)雜油田創(chuàng)新運(yùn)行機(jī)制靠“亮劍”精神推進(jìn)全面預(yù)算管理勝利油田東辛采油廠耿玉芹東辛采油廠成立于1986年,現(xiàn)有職工8869人,管理著東辛、永安、廣利、新立村和鹽家五個(gè)油氣田,勘探區(qū)域總面積1028平方千米,擔(dān)負(fù)著年產(chǎn)242萬噸的原油生產(chǎn)任務(wù),截至目前已累計(jì)生產(chǎn)原油1.32億噸。我廠所轄油田的地質(zhì)特點(diǎn)在國(guó)內(nèi)外地質(zhì)界非常獨(dú)特,地質(zhì)學(xué)家曾形象地比喻為“一個(gè)盤子掉到地上又被重重跺了一腳”,素有“地質(zhì)大觀園”之稱,是全國(guó)最復(fù)雜的斷塊油田。加之采油廠在地理位臵上橫跨東營(yíng)市東西城區(qū),市區(qū)范圍內(nèi)油水井管線縱橫交錯(cuò)、油水井星羅棋布,給經(jīng)營(yíng)管理上帶來很大難度。面對(duì)復(fù)雜的地質(zhì)條件、特殊的地理位臵,我們立足復(fù)雜油田生

2、產(chǎn)實(shí)際,用“亮劍”精神引領(lǐng)精細(xì)預(yù)算編制、指導(dǎo)運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新、彰顯出全面預(yù)算管理的獨(dú)特魅力,為采油廠又好又快發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支撐。一、用“亮劍”精神引領(lǐng)精細(xì)預(yù)算編制,攻克復(fù)雜油田開發(fā)瓶頸東辛油田復(fù)雜的地質(zhì)特征,決定了開發(fā)管理上有別于普通油藏,所投入的人、財(cái)、物力都會(huì)相對(duì)增加,時(shí)常還會(huì)有一些不確定因素發(fā)生。因此,我們把推進(jìn)全面預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵發(fā)展的重要力量,因地制宜,攻堅(jiān)啃硬,靠“亮劍”精神統(tǒng)領(lǐng)精細(xì)預(yù)算編制,向效益亮劍、向責(zé)任亮劍、向優(yōu)化亮劍,攻克了制約斷塊油田開發(fā)瓶頸。向效益亮劍,讓每個(gè)難點(diǎn)都能破解。實(shí)踐證明,全面預(yù)算管理已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)開發(fā)效益最佳化的必要選擇。對(duì)于我們采油廠,面對(duì)特殊的地質(zhì)條

3、件、地面環(huán)境,要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理執(zhí)行卓有成效,就不能照搬照抄現(xiàn)成的預(yù)算編制方法。為此,我們瞄準(zhǔn)噸油成本、內(nèi)部利潤(rùn)、目標(biāo)費(fèi)用、增儲(chǔ)上產(chǎn)、長(zhǎng)效穩(wěn)產(chǎn)五大難點(diǎn),向“效益”亮劍,破解了一個(gè)又一個(gè)難點(diǎn)。一是樹立“面向基層搞預(yù)算”的管理理念,在測(cè)算、核定預(yù)算指標(biāo)時(shí),堅(jiān)持與各級(jí)生產(chǎn)技術(shù)人員一起,從以提高各系統(tǒng)效率為目的,從作業(yè)運(yùn)行、用電管理、材料消耗等方面入手,深入基層,扎實(shí)做好各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)調(diào)研和分析,揭示生產(chǎn)過程中的深層次問題,查找影響預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵因素,采取針對(duì)性的預(yù)算調(diào)整、完善和補(bǔ)充措施,確保難點(diǎn)找得準(zhǔn)、預(yù)算分得明。二是在采油廠內(nèi)部實(shí)行噸油成本、內(nèi)部利潤(rùn)、目標(biāo)費(fèi)用的預(yù)算管理機(jī)制,找準(zhǔn)制約噸油成本攀升的關(guān)

4、鍵點(diǎn),瞄準(zhǔn)內(nèi)部利潤(rùn)提升的增效點(diǎn),算準(zhǔn)目標(biāo)費(fèi)用的控制點(diǎn),采取開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化管理,推動(dòng)投資、成本一體化運(yùn)行,達(dá)到預(yù)算編制與生產(chǎn)運(yùn)行的有機(jī)融合。三是建立穩(wěn)產(chǎn)、長(zhǎng)效發(fā)展的分項(xiàng)預(yù)算保障機(jī)制。實(shí)行長(zhǎng)短期分項(xiàng)預(yù)算管理機(jī)制,對(duì)長(zhǎng)效投入,實(shí)行采油廠投入、項(xiàng)目運(yùn)作、監(jiān)控實(shí)施、監(jiān)督考核的流程化運(yùn)行,做到成本投入向?qū)で笤鰞?chǔ)上產(chǎn)、提高采收率、增強(qiáng)穩(wěn)產(chǎn)基礎(chǔ)、強(qiáng)化安全環(huán)保、改善職工生產(chǎn)生活條件傾斜。近年來,我們累計(jì)投入水井長(zhǎng)效治理資金8200萬元,水井開井?dāng)?shù)由2008年的715口上升到目前的760口,平均日注水量從66282方上升到目前的74763方,同時(shí),加大科研投入力度,大力完善管網(wǎng)改造及地面設(shè)施維護(hù),提高安全

5、和無污染生產(chǎn)水平,努力改善職工工作生活環(huán)境,在治理遏制住老油田能量下降的趨勢(shì),增強(qiáng)穩(wěn)產(chǎn)、上產(chǎn)基礎(chǔ)的同時(shí),也極大的改善了生產(chǎn)環(huán)境和職工工作條件。向責(zé)任亮劍,讓每個(gè)節(jié)點(diǎn)都能控制。推進(jìn)全面預(yù)算管理,責(zé)任落實(shí)至關(guān)重要。為此,我們敢于向“責(zé)任”亮劍,通過責(zé)任的有效落實(shí),提升了預(yù)算編制控制力,使每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都得到有效執(zhí)行。一是建立健全全面預(yù)算管理責(zé)任體系。立足于業(yè)務(wù)量預(yù)算來源于生產(chǎn)規(guī)模和現(xiàn)場(chǎng),價(jià)值量預(yù)算來源于實(shí)際,預(yù)算管理服務(wù)于生產(chǎn),實(shí)行以全員、全方位、全要素、全過程為主要內(nèi)容的“四全管理”。為確保預(yù)算不留死角,不相互重疊,我們建立層級(jí)式管理,以“五到預(yù)算”為重點(diǎn),做到基層隊(duì)預(yù)算管理到班組、個(gè)人、崗位、節(jié)點(diǎn)

6、、資產(chǎn),三級(jí)預(yù)算管理到小隊(duì)、組室、項(xiàng)目組、區(qū)塊單元、方案,二級(jí)預(yù)算管理到三級(jí)、科室(項(xiàng)目組、區(qū)塊、過程、要素,使責(zé)任預(yù)算管理體系得到充實(shí)完善。二是完善預(yù)算工作方法。按照“誰花錢,誰預(yù)算,誰負(fù)責(zé),誰控制,誰分析”的原則,將成本費(fèi)用分塊預(yù)算,分塊包干,分塊控制,分塊核算,分塊考核,采油廠預(yù)委會(huì)進(jìn)行總體優(yōu)化、總體控制、總體分析,形成了以貫穿一條主線、明細(xì)一個(gè)流程、精準(zhǔn)一個(gè)分析、嚴(yán)格一個(gè)考核為主要內(nèi)容的“四個(gè)一”工作法,確保了全面預(yù)算管理目標(biāo)的貫徹實(shí)施?！柏灤┮粭l主線”是以年度預(yù)算總控下的月度預(yù)算為基礎(chǔ),以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn),嚴(yán)格實(shí)施每一項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng);“明細(xì)一個(gè)流程”就是明細(xì)基層單位預(yù)算編制職能部門平衡

7、對(duì)接分管領(lǐng)導(dǎo)審查預(yù)算管理委員會(huì)審批責(zé)任主體執(zhí)行月度檢查考核;“精準(zhǔn)一個(gè)分析”就是精準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析,從主觀、客觀、管理三個(gè)方面查找預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生偏差的原因,持續(xù)改進(jìn),提高預(yù)算執(zhí)行力和預(yù)算準(zhǔn)確性;“嚴(yán)格一個(gè)考核”就是實(shí)行預(yù)算執(zhí)行對(duì)號(hào)率、業(yè)務(wù)預(yù)算實(shí)施率和項(xiàng)目節(jié)約率考核,激勵(lì)方案優(yōu)化及實(shí)施過程的環(huán)節(jié)控制。向優(yōu)化亮劍,讓每項(xiàng)資源都能盤活。為實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的最優(yōu)化,我們立足“生產(chǎn)任務(wù)和開發(fā)方案”,敢于向優(yōu)化亮劍,努力做到“三匹配、四統(tǒng)一”,最大限度盤活了每一項(xiàng)資源,挖掘每一項(xiàng)資源潛力。一是以產(chǎn)量計(jì)劃、開發(fā)規(guī)劃方案為基礎(chǔ),以產(chǎn)量結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)預(yù)算單元,堅(jiān)持量?jī)r(jià)分離,實(shí)施零基預(yù)算,并對(duì)生產(chǎn)設(shè)施、開發(fā)生產(chǎn)動(dòng)態(tài)和油氣產(chǎn)量

8、作為基本動(dòng)因和預(yù)算起點(diǎn),綜合開發(fā)生產(chǎn)趨勢(shì),解剖生產(chǎn)過程的成本驅(qū)動(dòng)因素,量化反映各生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)消耗水平,達(dá)到完善修正預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)定額和及時(shí)跟進(jìn)目標(biāo)控制指標(biāo)的目的。二是推行月度“三會(huì)兩率”機(jī)制,達(dá)到生產(chǎn)與成本管理的有機(jī)結(jié)合?！叭龝?huì)”即月度預(yù)算對(duì)接會(huì)、月度預(yù)算平衡會(huì),預(yù)算符合率分析會(huì)。預(yù)算對(duì)接會(huì)主要是生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門以開發(fā)部署為基礎(chǔ),對(duì)產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量進(jìn)行對(duì)接;預(yù)算平衡會(huì)是在對(duì)接會(huì)的基礎(chǔ)上,綜合平衡產(chǎn)量、工作量、工程進(jìn)度、成本等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃;預(yù)算符合率分析會(huì)是對(duì)季度、月度預(yù)算執(zhí)行的分析、檢查,并提出下步優(yōu)化整改措施?！皟陕省奔搭A(yù)算符合率和結(jié)算率。預(yù)算符合率反映季度、月度業(yè)務(wù)預(yù)算和成本預(yù)算執(zhí)行差異。結(jié)算率以業(yè)務(wù)量實(shí)際

9、完成為依據(jù),反映成本實(shí)際發(fā)生與結(jié)算的差異,提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。采油廠通過實(shí)行月度“三會(huì)兩率”制度,達(dá)到了生產(chǎn)工作量與成本預(yù)算的合理匹配。三是充分考慮投資、成本中的開發(fā)、工藝長(zhǎng)效投入及效益反饋,堅(jiān)持公平、公正原則,建立“主要生產(chǎn)要素定額標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算,人工及政策性費(fèi)用明晰構(gòu)成預(yù)算,非生產(chǎn)性費(fèi)用目標(biāo)控制預(yù)算”的分層預(yù)算方案,堅(jiān)持做到業(yè)務(wù)部門之間工作量、上下級(jí)工作量、工作量與價(jià)值量“三匹配”,預(yù)算工作量、核算工作量、分析工作量、考核工作量的“四統(tǒng)一”,實(shí)現(xiàn)“以生產(chǎn)任務(wù)確定工作量,以工作量確定價(jià)值量,以確定的價(jià)值量?jī)?yōu)化工作量,以優(yōu)化的工作量確保生產(chǎn)任務(wù)的完成”,實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)資源的合理配臵和優(yōu)化。二、用“亮劍”精

10、神指導(dǎo)預(yù)算運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)成本控制絲絲入扣經(jīng)過近50年的勘探開發(fā),東辛油區(qū)目前已全面進(jìn)入高含水階段,油稠、結(jié)蠟、出砂等現(xiàn)象嚴(yán)重,開采難度不斷加大,原油產(chǎn)量逐步遞減,成本控制難度不斷攀升。困難面前,我們牢固樹立“一切費(fèi)用都能控制、一切投入都能控制、一切項(xiàng)目都能控制”精細(xì)成本控制理念,用“亮劍”精神指導(dǎo)全面預(yù)算管理運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)了成本控制的細(xì)致入微、絲絲入扣。樹立“一切費(fèi)用都能控制”的理念,創(chuàng)新實(shí)施運(yùn)行聯(lián)動(dòng)機(jī)制。要使所轄油田走好效益開發(fā)之路,必須以預(yù)算為標(biāo)尺,從費(fèi)用控制上苦下功夫。為此,我們推進(jìn)制度化建設(shè),健全運(yùn)行機(jī)制,理順管理關(guān)系,牢固樹立“一切費(fèi)用都能控制”的理念,突破“成本分為可控與不

11、可控”等思維定式的束縛,創(chuàng)新各項(xiàng)機(jī)制體制。一是規(guī)范經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制。為使經(jīng)濟(jì)運(yùn)行有標(biāo)準(zhǔn)、有依據(jù),我們對(duì)相關(guān)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行制度進(jìn)行系統(tǒng)性梳理、補(bǔ)充和修訂,相繼完善了采油廠物資及閑臵報(bào)廢資產(chǎn)處臵管理規(guī)定、廢舊抽油管桿管理細(xì)則、產(chǎn)品勞務(wù)預(yù)算支出描述單、經(jīng)濟(jì)合同會(huì)簽制度等制度,用以規(guī)范完善經(jīng)濟(jì)運(yùn)行秩序,實(shí)現(xiàn)費(fèi)用控制過程的制度化。二是實(shí)行“月度專題分析、季度系統(tǒng)分析”機(jī)制。在推進(jìn)全面預(yù)算管理運(yùn)行中,為提升經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的實(shí)效,堅(jiān)持做到“六個(gè)結(jié)合”:即經(jīng)濟(jì)分析同開發(fā)規(guī)律、開發(fā)效果相結(jié)合,同提高“兩率”、增加水驅(qū)儲(chǔ)量相結(jié)合,同產(chǎn)量結(jié)構(gòu)、成本主體等變化相結(jié)合,同挖潛增效措施及效果相結(jié)合,同減少和控制低效、無效工作量相結(jié)合

12、,同管理和決策責(zé)任相結(jié)合。同時(shí)還堅(jiān)持月度超支項(xiàng)目匯報(bào)、重點(diǎn)問題分析和季度全面系統(tǒng)分析機(jī)制,全面分析和揭示矛盾、暴露問題,并制定相應(yīng)措施,實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用控制方向性和明晰化。三是部門多級(jí)聯(lián)動(dòng),突出重點(diǎn)項(xiàng)目預(yù)算支出一體化管理。對(duì)于大額成本項(xiàng)目支出,我們堅(jiān)持以項(xiàng)目綜合經(jīng)濟(jì)效益為中心,采取部門多級(jí)聯(lián)動(dòng)優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)施方案、細(xì)化方案類別,分專業(yè)組織實(shí)施,及時(shí)跟蹤評(píng)價(jià),形成科學(xué)有效的效益評(píng)價(jià)體系,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)開發(fā)效果與經(jīng)濟(jì)效益的有機(jī)結(jié)合。例如:為增強(qiáng)措施作業(yè)效益,我們推行采油、作業(yè)、地質(zhì)、工藝一體化運(yùn)作模式,今年上半年措施作業(yè)120井次,措施有效率83.53%,累計(jì)增油1.8662萬噸,措施有效率提高1.66%,措施運(yùn)

13、行更趨精細(xì)。樹立“一切投入都能控制”的理念,創(chuàng)新實(shí)施立體防控機(jī)制。油田開發(fā)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,只有形成立體防控成本的格局,才能實(shí)現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出。為保障全年預(yù)算指標(biāo)的完成,我們致力于“四道防線”構(gòu)建,實(shí)現(xiàn)了成本壓力的層層傳遞。在ERP防線上,堅(jiān)持月度預(yù)算審批制度,逐項(xiàng)設(shè)定預(yù)算限額并在TR模塊中進(jìn)行設(shè)臵,實(shí)行月度預(yù)算執(zhí)行的適時(shí)控制。每個(gè)基層單位都要提前與生產(chǎn)、開發(fā)、計(jì)劃、維修、供應(yīng)等部門結(jié)合,按照月度提報(bào)預(yù)算,由各專業(yè)部門或項(xiàng)目組審核后,按照成本預(yù)算控制項(xiàng)目在ERP系統(tǒng)中下達(dá)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)月度控制,超出月度預(yù)算指標(biāo),自動(dòng)進(jìn)行預(yù)警控制,實(shí)現(xiàn)了成本預(yù)算在線適時(shí)控制。在內(nèi)控審批防線上,對(duì)預(yù)算超支單位,在確保正常

14、生產(chǎn)性費(fèi)用投入的前提下,通過內(nèi)控審批,按照分層次、設(shè)權(quán)限進(jìn)行分類控制,有效控制行政辦公費(fèi)、維修費(fèi)、材料費(fèi)等項(xiàng)目的支出,保障了各項(xiàng)成本預(yù)算支出的合理、合規(guī),提高了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。在現(xiàn)金流防線上,通過加強(qiáng)資金預(yù)算的管理和分析,對(duì)預(yù)算超支單位,暫停相關(guān)資金的撥付,從源頭上把好資金支出關(guān)。由相關(guān)資金管理部門和人員,按照權(quán)限和程序?qū)Ω黜?xiàng)對(duì)外支付現(xiàn)金的項(xiàng)目,依據(jù)施工隊(duì)伍或勞務(wù)單位的市場(chǎng)準(zhǔn)入、預(yù)結(jié)算書、合同、質(zhì)量驗(yàn)收?qǐng)?bào)告等資料進(jìn)行審查,形成了成本預(yù)算控制的資金防線。在分析考核防線上,嚴(yán)格執(zhí)行考核兌現(xiàn)政策及分析匯報(bào)制度。按照“財(cái)務(wù)部門牽頭,業(yè)務(wù)部門具體分析,分專業(yè)、專題、重點(diǎn)展開”思路,推行按照生產(chǎn)過程打開細(xì)化

15、,強(qiáng)化成本“公示制度”、經(jīng)營(yíng)管理“十不準(zhǔn)”制度,超支月度匯報(bào)制度,采油廠上下成本效益意識(shí)明顯增強(qiáng),全員參與成本管理的氛圍更加良好。樹立“一切項(xiàng)目都能控制”的理念,創(chuàng)新實(shí)施跟蹤預(yù)警機(jī)制。針對(duì)油田企業(yè)生產(chǎn)特性及年度預(yù)算跨度大等特點(diǎn),我們建立跟蹤預(yù)警機(jī)制,實(shí)施過程控制、跟蹤考核。對(duì)一些預(yù)算項(xiàng)目因生產(chǎn)狀況、社會(huì)環(huán)境變化而需要改變時(shí),進(jìn)行預(yù)警分析、及時(shí)調(diào)整;針對(duì)月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)報(bào)告中時(shí)期不吻合、項(xiàng)目不吻合、金額有較大差異的業(yè)務(wù)事項(xiàng)實(shí)施預(yù)警,督促改進(jìn),實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的宏觀調(diào)控和監(jiān)督。為確保預(yù)警的有效跟蹤,我們調(diào)整經(jīng)營(yíng)考核思路,制定完善了跟蹤考核機(jī)制,確保嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。一是在采油廠層面上,實(shí)行月度、季度考核指

16、標(biāo)排名。月度對(duì)產(chǎn)量、電量、作業(yè)費(fèi)和材料費(fèi)等指標(biāo)進(jìn)行單項(xiàng)排名,季度對(duì)產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行綜合排名;在排名的基礎(chǔ)上,開展“爭(zhēng)杯奪旗”勞動(dòng)競(jìng)賽,在三級(jí)單位中主要開展“爭(zhēng)十杯”活動(dòng),在基層隊(duì)開展“奪八旗”活動(dòng),還設(shè)立了進(jìn)步最快獎(jiǎng)、刷新指標(biāo)獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng),真正形成層層抓管理、人人爭(zhēng)排頭的良好局面。二是以考核為手段強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理。今年以來,我們強(qiáng)化了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程考核,在考核月度產(chǎn)量的基礎(chǔ)上,增加了電費(fèi)、修理費(fèi)、作業(yè)綜合返修率、維護(hù)井占產(chǎn)周期、水質(zhì)達(dá)標(biāo)率等指標(biāo)的考核。特別是作業(yè)系統(tǒng),由原來對(duì)利潤(rùn)指標(biāo)的考核調(diào)整為對(duì)工作量和質(zhì)量指標(biāo)的考核,使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理有了質(zhì)的提高。今年一季度分公司對(duì)采油廠考核人均

17、預(yù)兌現(xiàn)935元,通過嚴(yán)考核,采油廠僅各采油礦之間兌現(xiàn)最高的單位人均1181元,兌現(xiàn)最低的單位人均692元,兩者相差近500元,真正體現(xiàn)了嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)。三、用“亮劍”精神彰顯全面預(yù)算管理魅力,實(shí)現(xiàn)整體效益最佳化多年來,我們堅(jiān)持把“亮劍”精神融入到全面預(yù)算管理的全要素、全過程、全方位,堅(jiān)持做到哪里有挑戰(zhàn)、哪里就有全面預(yù)算管理的延伸和滲透,逐步實(shí)現(xiàn)了全員成本管理理念的全面提升、行為模式的有效轉(zhuǎn)變,實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的立體融合、立體滲透,實(shí)現(xiàn)了油田和諧開發(fā)與成本投入的有機(jī)平衡,全面預(yù)算管理的獨(dú)特魅力不斷彰顯。敢于突破,實(shí)現(xiàn)精細(xì)管理新提升。近年來,我們始終把有效突破油田開發(fā)難點(diǎn)作為全面預(yù)算管理的著

18、眼點(diǎn)和落腳點(diǎn),圍繞生產(chǎn)過程確定的業(yè)務(wù)工作量,重點(diǎn)保障原油生產(chǎn)和長(zhǎng)效穩(wěn)產(chǎn)的投入,壓縮非生產(chǎn)性支出,以資金量?jī)?yōu)化業(yè)務(wù)工作量,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)轉(zhuǎn)變”,即由注重短期投入向中長(zhǎng)期投入的轉(zhuǎn)變,由注重生產(chǎn)向產(chǎn)量與成本并重轉(zhuǎn)變,由注重先干后算向先算后干轉(zhuǎn)變。受地面和油藏條件制約,我們廠的油井存在三個(gè)特點(diǎn),一是定向井比例高達(dá)59.02%,井身軌跡復(fù)雜;二是油井礦化度高,腐蝕現(xiàn)象嚴(yán)重;三是泵掛深,彈性變形幾率大。從而致使偏磨油井?dāng)?shù)居高不下,全廠偏磨井近700口,偏磨井段長(zhǎng),偏磨程度嚴(yán)重,治理難度非常大。近年來,我們結(jié)合全面預(yù)算管理,制定形成了一套完善的治理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范文本,累計(jì)投入防偏磨治理資金7560萬元

19、,作業(yè)維護(hù)井次從2005年的1491井次下降到了的2010年的1306井次,躺井率由11.2%下降到了6%,實(shí)現(xiàn)了成本控制的最佳化。今年以來,為突破用電管理難點(diǎn),我們大力推行“優(yōu)化節(jié)電、管理省電、治理降電”模式,采油廠用電量持續(xù)下降,目前已實(shí)現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。善于作為,打造全員參與新格局。全面預(yù)算管理的持續(xù)推進(jìn),有效調(diào)動(dòng)了全員參與成本控制的積極性,善于作為、積極作為成為職工的習(xí)慣和品格。在生產(chǎn)運(yùn)行過程中,一個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目往往涉及多部門、多程序、多環(huán)節(jié)、多責(zé)任成本，全面預(yù)算管理的持續(xù) 推進(jìn)，使過去部門間“分割式”獨(dú)立工作、片面追求部門效益的 模式得以改變，部門間溝通協(xié)調(diào)、相互配合的聯(lián)系更加緊密，共 同實(shí)施技

20、術(shù)研討和方案優(yōu)化， 實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目系統(tǒng)效率和經(jīng)濟(jì)效益最 大化。同時(shí)，全面預(yù)算管理的持續(xù)推進(jìn)，使得全廠從決策層到管 理層、技術(shù)層、執(zhí)行層，人人肩上有預(yù)算指標(biāo)，都有具體降本減 費(fèi)的擔(dān)子，挖潛增效、修舊利廢、群扶群挖等精細(xì)管理活動(dòng)深入 到每一名職工的日常工作行為，使降本增效落到了實(shí)處，保障了 降本減費(fèi)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。今年以來，采油廠開展修舊利廢、挖潛增 效 100 多項(xiàng)，減少成本支出 1216 萬元。目前，全廠職工都把管 理節(jié)點(diǎn)作為推進(jìn)全面預(yù)算管理的切入點(diǎn)、著力點(diǎn)和效益增長(zhǎng)點(diǎn)， 形成“采油廠-三級(jí)單位-四級(jí)單位”分層級(jí)的“系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)”管理 模式，實(shí)現(xiàn)了工作系統(tǒng)化、系統(tǒng)工作節(jié)點(diǎn)化、節(jié)點(diǎn)工作目標(biāo)化、 層級(jí)目標(biāo)具體化， 呈現(xiàn)出工作一級(jí)一級(jí)展開、 責(zé)任一級(jí)一級(jí)落實(shí)、 人員按節(jié)點(diǎn)到位，全方位、動(dòng)態(tài)式、立體化、全員參與管理的新 格局。 勇于挑戰(zhàn)，創(chuàng)出經(jīng)濟(jì)效益新水平。近年來，面對(duì)老油田遞減 加劇、開發(fā)矛盾日益凸顯的情況，我們發(fā)揚(yáng)“亮劍精神” ，勇于 挑戰(zhàn)制約油田開發(fā)矛盾和難點(diǎn)， 創(chuàng)出了復(fù)雜斷塊油藏經(jīng)濟(jì)效益的 高指標(biāo)、新水平。我廠管轄的廣利油田屬于勝利油田一個(gè)典型的 高速高效開發(fā)油田