采購成本降低策略與方法

1、前言隨著經(jīng)濟全球化和信息技術的發(fā)展，采購管理的作用日益凸顯，采購已不僅僅是企業(yè)或部門的一種獨立的功能和一般的工作，而是一種與公司戰(zhàn)略決策緊密相關的綜合性管理活動。目前，在世界范圍內，采購管理同物流管理、供應鏈管理一樣，越來越受到公司的普遍重視。中國正在發(fā)展成為全球的制造中心和采購熱點地區(qū)，跨國公司在中國的采購和中國企業(yè)的國際采購將日益頻繁。然而，我國企業(yè)長期以來采用的傳統(tǒng)采購模式，致使國內的采購管理任然是一個薄弱的環(huán)節(jié)，國內企業(yè)的采購管理水平與國際一流跨國公司的差距明顯。因此，加強企業(yè)的采購與供應管理，使采購成為一個重要的增值過程、成為企業(yè)價值鏈中的重要一環(huán)，對企業(yè)提升核心競爭力具有十分重要的

2、意義。為了實現(xiàn)科學合理的采購管理，采購管理者必須具備有關經(jīng)濟、技術、管理等方面的專門知識與技能，這就需要通過學習和實踐不斷提高自身素質。從而，對采購管理的認識和感悟，對國外采購管理新理論、新觀點、新方法的引入至關重要。特別是近年來受到全球金融風暴的影響，國內籠罩在外貿(mào)出口衰退的陰影下，根據(jù)經(jīng)濟部最新調查，于 87 年 7 月份公布的一項調查“制造業(yè)經(jīng)營實況分析”結果發(fā)現(xiàn)，在制造業(yè)中高達 %的企業(yè)認為，市場競爭激烈是經(jīng)營上所面臨最大的困難，其次依序為匯率變動不穩(wěn)，工資太高，基層勞力不足，市場需求停滯以及管理及技術人才不足。由此可見，企業(yè)在面臨國際間日益激烈的競爭，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費者的

3、產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術層次不斷提升的壓低下，如無法有效的資源，節(jié)流則成為企業(yè)因應變的有效方法之一。尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本，則是采購人員增加企業(yè)附加值最直接的方式。第一章降低采購成本的方法降低采購成本是采購部門的一項基本職責。成本分析與控制是企業(yè)管理工作的重點之一。降低采購成本應主要著眼于供應商和供應市場，而不是依靠壓縮采購人員的待遇。通過對采購商品的價格分析、成本分析和價值分析來降低采購成本。第一節(jié)供應價格分析確定最優(yōu)的采購價格是采購管理的一項重要工作，采購價格的高低直接關系到企業(yè)最終產(chǎn)品或服務價格的高低。因此，在確保滿足其他條件的情況下力爭最低的采購

4、價格是采購人員最重要的工作。一、供應價格影響因素所謂供應價格是指供應商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。影響供應價格的因素主要有成本結構和市場結構兩個方面。成本結構是影響供應價格的內在因素，手生產(chǎn)要素的成本如原材料、勞動力價格、產(chǎn)品技術要求、產(chǎn)品質量要求，生產(chǎn)技術水平等影響；而市場結構則是影響供應價格的外在因素，包括經(jīng)濟、社會政治及技術發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟條件、供應市場的競爭情況、 技術發(fā)展水平及法規(guī)制約等。 市場結構會強烈影響成本結構，反過來供應商自己的成本結構往往不會對市場結構產(chǎn)生影響。市場結構對供應價格的影響直接表現(xiàn)為供求關系?，F(xiàn)把這些影響因素簡要分述如下：供應商成本的高低。這是影響采購價

5、格的最根本、最直接的因素。供應商進行生產(chǎn)，其目的是獲得一定利潤，否側生產(chǎn)無法繼續(xù)。因此 , 采購價格一般在供應商成本之上，兩者之差即為供應商的利潤，供應商的成本是采購價格的底線。一些采購人員認為，采購價格的高低全憑雙方談判的結果，可以隨心所欲地確定，其實這種想法是完全錯誤的。盡管經(jīng)過談判后供應商大幅度降價的情況時常出現(xiàn)，但這只是因為供應商報價中水分太多的緣故，而不是談判決定價格。規(guī)格與品質。采購企業(yè)對采購品的規(guī)格要求越來越復雜，采購價格就越高。價格的高低與采購品的品質也有很大關系。如果采購品的品質一般或質量低下，供應商會主動降低價格，以求趕快脫手。采購數(shù)量多少。如果采購數(shù)量大，采購企業(yè)就會享受

6、供應商的數(shù)量折扣，從而降低采購價格。因此，大批量、集中采購是降低采購價格的有效途徑。交貨條件。交貨條件也是影響采購價格的非常重要因素。交貨條件主要包括運輸方式、交貨期的緩急等。 如果貨物由采購方來承運， 則供應商就會降低價格， 反之就會提高價格。有時為了爭取提前獲得所需貨物，采購方會適當提高價格。付款條件。在付款條件上，供應商一般都規(guī)定有現(xiàn)金折扣、期限折扣，以刺激采購方能提前用現(xiàn)金付款。采購物品的供需關系。當企業(yè)所采購的物品為緊俏商品時，供應商就處于主動地位，就可以趁機提高價格；當企業(yè)所采購的商品供過于求時，采購企業(yè)則處于主動地位，可以獲得最優(yōu)價格。生產(chǎn)季節(jié)與采購時機。當企業(yè)處于生產(chǎn)旺季時，對

7、原材料需求緊急，因此不得不承受更高的價格。避免這種情況的最好辦法是提前做好生產(chǎn)計劃，并根據(jù)生產(chǎn)計劃制定出相應的采購計劃，為生產(chǎn)旺季的到來提前做好準備。供應市場中競爭對手的數(shù)量。供應商毫無比例外地會參考競爭對手的價位來確定自己的價格，除非它處于壟斷地位?？蛻襞c供應商的關系。與供應商關系的好的客戶通常都能拿到好的價格。有些產(chǎn)品的供應價格幾乎全部取決于成本結構，而另外一些產(chǎn)品則幾乎全部依賴與市場。對于后一類產(chǎn)品，單個供應商處于完全競爭的市場，對產(chǎn)品價格的影響無能為力。當然不少于產(chǎn)品的供應價格即受市場結構影響，同時供應商又能通過成本結構來進行控制。下表給出了不同種類的產(chǎn)品的供應價格影響因素構成。不同產(chǎn)

8、品的供應價格影響因素的構成產(chǎn)品類別成本結構為側重于成本50%成 本 結側重于市場市場結構為主結構構50%市場結構主結構原材料工業(yè)半成品標準零部件非標準零部件成品服務二、供應商的定價方法1、成本加成定價法這是供應商最常用的定價法，它以成本為依據(jù)在成品單位成本的基礎上加上一定的比例的利潤。該方法的特點是成本與價格直接掛鉤，但它忽視市場競爭的影響，也不考慮采購商（或客戶）的需要。由于其簡單、直接，又能保證供應商獲取一定比例的利潤，因而許多供應商都傾向于使用這種定價方法。實際上由于市場競爭日趨激烈，這種方法只有在賣方市場或供不應求的情況下才真正行得通。2、目標利潤定價法這是一種以利潤為依據(jù)制定賣價的方

9、法。其基本思路是：供應商依據(jù)固定成本、可變成本以及預計的賣價，通過盈虧平衡分析算出保本產(chǎn)量或銷售量，根據(jù)目標利潤算出保本銷售量以外的銷售量，然后分析在此預計的賣價下能否達到總銷售量。若不能達到則調整價格重新計算，直到在制定的價格下可實現(xiàn)的銷售量能滿足利潤目標為止。3、采購商理解價值定價法這是一種以市場的承受力以及采購商對產(chǎn)品價值的理解程度作為定價的基本依據(jù)，常用于消費品尤其是名牌產(chǎn)品，有時也適用于工業(yè)產(chǎn)品如設備的備件等。4、競爭定價法這種方法最常用于寡頭壟斷市場。寡頭壟斷市場一般存在于具有明顯規(guī)模經(jīng)濟性的行業(yè)，如較成熟的市場經(jīng)濟國家的鋼鐵、鋁、水泥、石油化工以及汽車、家用電器等，其中少數(shù)占有很

10、大的市場份額的企業(yè)是市場價格的主導，而其余的小企業(yè)只能隨市場價格跟風。寡頭壟斷企業(yè)之間存在著很強大的相互依存性及激烈的競爭，某企業(yè)的產(chǎn)品價格的制定必須考慮到競爭對手的反應。5、投標定價法這種公開招標競爭定價的方法最常用于拍賣行、政府采購，也用于工業(yè)企業(yè)，如建筑承包、大型設備制造，以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、服務等）的大宗采購，一般由車管所公開招標，參與投標的企業(yè)事先根據(jù)招標公告的內容密封報價、參與競爭。密封報價是由各供應商根據(jù)競爭對手可能提出的價格以及自身所期望的利潤而定，通常中標者是報價最低的供應商。第二節(jié)采購成本分析一、成本結構分析采購人員要想知道供應商的實際成本結構并不容易，而了解供應

11、商的供應價格影響因素及定價方法無疑有助于供應商的成本結構分析。要真正掌握成本結構分析方法并據(jù)此來判斷供應價格的合理性，還必須了解國際通行的工業(yè)企業(yè)成本結構。反映企業(yè)成本結構的最直接的工具是財務損益表，它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費用、管理費用、財務費用、產(chǎn)品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項目。二、成本結構分析計算方法產(chǎn)品銷售收入 - 產(chǎn)品銷售成本 =產(chǎn)品銷售毛利產(chǎn)品銷售毛利 - （銷售費用 +管理費用 +財務費用） =產(chǎn)品銷售利潤產(chǎn)品銷售利潤 - 所得稅 =凈利潤其中，產(chǎn)品銷售成本包括原材料費用和人工（或直接勞動力）成本，產(chǎn)品毛利與產(chǎn)品銷售收入之比是反映企業(yè)盈利能力的一

12、項主要指標，稱為毛利率；銷售費用包括市場營銷、廣告及銷售部門的固定資產(chǎn)折舊費用等；管理費用則包括企業(yè)內所有管理人員的工資、部門費、固定資產(chǎn)折舊、能耗等；財務費用包括利息、匯總收支等。產(chǎn)品銷售利潤是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營好壞的財務指標。此外，工業(yè)企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品或投資建廠時都會進行盈虧平衡分析盈虧平衡分析又叫量本分析或保本分析，它通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。根據(jù)量本利之間的關系有：銷售收入 S=產(chǎn)品的產(chǎn)量 Qx 單價 P生產(chǎn)成本 C=固定費用 F+可變費用=固定費用 F+產(chǎn)品產(chǎn)量 Qx 單位產(chǎn)品可變費用C一般說來，在產(chǎn)品的成本構成中，固

13、定成本比例越高，價格的彈性就越大，隨市場季節(jié)變化及原材料的供應而變化波動也就越強烈，因而這些產(chǎn)品在采購時可采用加大訂購數(shù)量、在消費淡季訂購等方法來降低采購成本。而對于可變成本比例較高的產(chǎn)品則要下力氣改善供應商，促進其管理水平的提高并降低管理費用。第三節(jié)采購成本降低的手段降低采購成本是采購部門的一項基本職責。降低采購成本的方法總結起來有以下幾類：一、優(yōu)化整體供應商結構及供應配套體系。這包括通過供應商市場調研等尋找更好的新供應商、通過市場競爭招標采購、與其他單位合作實行集中采購、減少現(xiàn)有原材料及零部件的規(guī)格品種進行大量采購、與供應商建立伙伴型合作關系取得優(yōu)惠價格等。二、通過對現(xiàn)有供應商的改進來降低

14、采購成本。如促使供應商實施及時供應、改進供應商的產(chǎn)品質量以降低質量成本、組織供應商參與本企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)及工藝開發(fā)來降低產(chǎn)品與工藝成本、與供應商實行專項共同改進項目以節(jié)省費用并提高工作效率等。三、通過運用采購技巧和戰(zhàn)術來降低采購成本。其中最常用的是靈活運用采購談判技巧。下面簡要敘述幾種降低采購成本的手段：集中采購法集中采購是指將各部門的需求集中起來，采購單位便可以較大的采購籌碼得到比較好的數(shù)量價格折扣。商品標準化后，可取得供應商標準品的優(yōu)惠價格，庫存量也可以相對降低。如此，還可以借助統(tǒng)一采購作業(yè)而減少行政費用的支出。價值分析法通過價值分析降低采購成本的途徑有：將產(chǎn)品設計簡化以便于使用替代性材料或

15、制造程序；采用提供較佳付款條件的供應商；采購二手機器設備而非全新設備；運用不同的議價技巧；選擇費用較低的貨運承攬者，或考慮改變運輸模式達到降低成本的目的。價值工程法針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能 / 成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。談判法談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)議過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低

16、的幅度約為 35%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格 / 成本分析，價值分析與價值工程（ VA/VE）等手法。早期供應商參與法這是在產(chǎn)品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格的要求，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。目標成本法管理學大師彼得杜拉克在企業(yè)的五大致命過失一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅動。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格

17、不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本的結果。聯(lián)合采購法主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，應運而起的新興行業(yè)有第三者采購，專門替那些 MRO需求量不大的企業(yè)單位服務。為便利采購而設計法自制與外購的策略，在產(chǎn)品的設計階段，利用協(xié)力廠的標準制程與技術，以及使用工業(yè)標準零件， 方

18、便原物料取得的便利性， 如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本。價格與成本分析法這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。作業(yè)成本法作業(yè)成本法師另外一個控制成本的方法，這種方式將間接成本依照在某一產(chǎn)品上實際花費的時間正確進行配置，有別于傳統(tǒng)會計作業(yè)將間接成本平均分攤的做法。杠桿采購法各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不同事業(yè)單位，向同一個供應商采購相同零件

19、，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會。第二章采購成本計算的步驟一、計算功能評價系數(shù)，其計算公式為：功能評價系數(shù) =某采購零件的功能分數(shù)/ 全部采購零件的功能分數(shù)之和從公式中可以看出，采購功能評價系數(shù)是反映某采購零件功能重要程度的一個指標。根據(jù)價值工程原理，某采購零件的成本高低應該與該零件的功能重要程度相匹配。換句話說，某采購零件的功能評價系數(shù)值比其他零件高，則應該配以較高的成本。 同理，則反之。二、計算采購成本系數(shù)，其計算公式為：采購成本系數(shù) =某采購零件成本 / 組成該產(chǎn)品的全部采購零件總成本三、計算價值系數(shù)，其計算公式為：價值系數(shù) =功能評價系數(shù) / 采購成本系數(shù)計

20、算價值系數(shù)，是為了系統(tǒng)反映采購零件的功能與成本之間的匹配情況。如果價值系數(shù)接近于1，兩者是相適應的；如果價值系數(shù)大于1，則說明其成本匹配不足；如果價值系數(shù)小于1，則說明其成本匹配過剩。從而，價值系數(shù)過于偏小者，應該是成本控制的重點。四、根據(jù)功能評價系數(shù)將產(chǎn)品的目標成本在各零件之間進行匹配，其計算公式為：某采購零件的目標成本 =該產(chǎn)品的目標成本 功能評價系數(shù)五、計算各采購零件成本降低額以確定各零件按功能評價系數(shù)和產(chǎn)品目標成本要求的升降幅度。六、擬定降低采購成本的措施第三章影響采購成本策略的因素以上的成本降低方法，你應該如何選擇適合的，在擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項采購相關的情況。所采購

21、產(chǎn)品或服務的型態(tài)。產(chǎn)品所處的生命周期階段。年需求量與年采購總金額。與供應商之間的關系。首先，所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。接下來，年需求量與年采購總金額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。但采購量又與產(chǎn)品所在其生命周期所處的階段有直接的關系，產(chǎn)品由導入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。以 3C產(chǎn)業(yè)為例，非常明顯的，產(chǎn)

22、品生命周期有逐漸縮短的趨勢。最后，則是與供應商之間的關系，從賣方、傳統(tǒng)的供應商、認可的供應商，到與供應商維持移伴關系，進而結為策略聯(lián)盟，對成本資料的分享方式也不同。如果與供應商的關系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細的成本機構資料， 只有與供應商維持較密切的關系，彼此互信合作時，才有辦法做到。第四章采購成本的策略降低采購成本的策略- 依產(chǎn)品生命周期來訂定采購項目在其產(chǎn)品生命周期的過程中，可以分為下四個時期，各有其適用的方法。一、導入期：新技術的制樣，或產(chǎn)品開發(fā)階段。供應商早期參與、價值分析、目標成本法以及為便利采購而設計都是可以利用的手法。二、成長期：新技術正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優(yōu)勢，進行杠桿采購獲得成效。三、成熟期：生產(chǎn)或技術達到穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定的供應到市場上。價值工程、標準化的動作可以更進一步地找出不必要的成本，并做到節(jié)省成本的目的。四、衰退期：產(chǎn)品或技術即將過時或將衰退，并有替代產(chǎn)品出現(xiàn)，因為需求量已在縮減之中，此時再大張旗鼓降低采購成本已無多大意義。第五章采購成本策略特性與供應商的關系一、影響性較小的采購：影響性較小的采購部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認所