把小終端放在戰(zhàn)略層面思考

1、把小終端放在戰(zhàn)略層面思考小終端的概念由來已久，尤其在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，可以說中國市場(chǎng)的真正 快速發(fā)展就離不開小終端的突出作用。然而進(jìn)入 90 年代以后，隨著大型連鎖 超市的攻城略地，大部分企業(yè)，包括實(shí)力不強(qiáng)的中小品牌都開始向大型超市系 統(tǒng)集中，我們稱之為終端戰(zhàn)術(shù)。然而，隨著時(shí)間的推移，大型超市普遍面臨費(fèi) 用過大，難以承受的困局，而此時(shí)中小終端又再一次進(jìn)入了我們的視野。那么 在這種波浪式的反復(fù)過程中，我們應(yīng)該如何正確看待小終端呢？一、正確看待小終端的市場(chǎng)容量在現(xiàn)在的中國市場(chǎng)，在任何行業(yè)，都存在著大量的小終端，這些小終端因 其數(shù)量眾多，形態(tài)各異，在不同級(jí)別的市場(chǎng)當(dāng)中處于不同的渠道地位。一般而言，在一

2、類大型城市當(dāng)中，這些小終端主要包括分布于社區(qū)的便利 店；分布于城鄉(xiāng)結(jié)合部的中型超市；分布于工業(yè)區(qū)的小超市或者商店。其渠道 特點(diǎn)主要是起到補(bǔ)缺作用，用于彌補(bǔ)大型賣場(chǎng)的覆蓋不足。其銷量一般占到城 市總銷量的 20%左右。（不同行業(yè)數(shù)據(jù)會(huì)有所差異，此數(shù)據(jù)來源于本企業(yè)市場(chǎng) 數(shù)據(jù)）在二、三級(jí)市場(chǎng)當(dāng)中，小終端的地位有了較大提高，一些小終端往往在某些區(qū)域具有較大影響力，部分形成連鎖形態(tài)，也不僅僅局限在城市周邊，在城市中心位置也有該類渠道的出現(xiàn)。其銷量一般占到城市總銷量的40%50%左在更下級(jí)的鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)，小終端成為了渠道的主宰，一家只有幾十平方的賣 場(chǎng)，年銷售上百萬也屬于十分正常的現(xiàn)象。其銷量占到 80%以上

3、，也即是處于 絕對(duì)的主導(dǎo)地位。在以上的分析中，我們不難發(fā)現(xiàn)，小終端的市場(chǎng)容量不但較大，而且十分 可觀。以化妝品為例，拉芳、好迪等以廣告流通為主的品牌，其主要的銷售來 源更多地來自小終端，也即是通過廣告的拉力，使其占領(lǐng)各個(gè)銷售場(chǎng)所。在一 些二三線品牌當(dāng)中，以小終端為主要渠道的品牌也是多不勝數(shù)，且許多已經(jīng)取 得了上億元的年銷售額。除了市場(chǎng)容量以外，小終端的利潤也是我們不可忽略的重要因素。通常而 言，操作大賣場(chǎng)的品牌其最終利潤率約 10%左右，而小終端則可以達(dá)到 30%左 右。以筆者的企業(yè)為例， 大賣場(chǎng)的銷量占據(jù) 60%的份額，其利潤貢獻(xiàn)率僅為 37%， 而小終端卻用 40%的份額貢獻(xiàn)了 63%的利

4、潤。二、把小終端當(dāng)成企業(yè)戰(zhàn)略不可缺少的一環(huán)正是由于小終端較大的市場(chǎng)容量和利潤空間，并且隨著新一輪專賣連鎖體 系的發(fā)展，小終端正呈現(xiàn)蓬勃生機(jī)，加之現(xiàn)在大型賣場(chǎng)處于飽和狀態(tài)，企業(yè)新 的增長(zhǎng)點(diǎn)以及獲利來源都不得不更多地依附小終端。這點(diǎn)對(duì)于一個(gè)中小品牌而 言就更是如此，其有三點(diǎn)含義：對(duì)于一個(gè)中小品牌而言，中國三四級(jí)市場(chǎng)仍然是最大的發(fā)展機(jī)會(huì)。鄉(xiāng)鎮(zhèn)正 向城市化發(fā)展， 9 億農(nóng)民正擺脫貧困， 而競(jìng)爭(zhēng)程度相對(duì)于大型城市還比較低下。 一個(gè)立足于三四級(jí)市場(chǎng)的品牌更要牢牢把握小終端的特點(diǎn)，使其成為企業(yè)戰(zhàn)略 的重要甚至是核心一環(huán)。當(dāng)莎莎、萬寧等外資化妝品專賣店開始在內(nèi)地蓬勃發(fā)展的時(shí)候，經(jīng)過調(diào)整 和轉(zhuǎn)型之后的小終端以連

5、鎖化、規(guī)?；匦逻M(jìn)入了我們的視野，可以預(yù)計(jì)，在 不遠(yuǎn)的將來， 這種看似小終端， 實(shí)為大連鎖的形式必將產(chǎn)生新一輪的渠道沖擊， 甚至成為某些行業(yè)新一輪的渠道盟主，這也給了操作小終端企業(yè)成為大品牌的 機(jī)會(huì)。比如廣州嬌蘭公司，擁有軍獻(xiàn)、紗蔓婷、婷美等 9 大品牌，其操作的核 心始終是小終端突破， 2004 年開始更是自建嬌蘭佳人連鎖專賣店， 目前已經(jīng)在 全國擁有上百家店鋪，年銷售約 3-4 億元；此外，自然堂、綠世界等品牌也都 是經(jīng)由操作小終端起步的品牌，目前已經(jīng)成為三、四級(jí)市場(chǎng)的主導(dǎo)者。把小終端當(dāng)成企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，有助于中小品牌完成原始積累，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手的薄弱環(huán)節(jié)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終取得突破。但是，與

6、此同時(shí)我們也應(yīng)該看到小終端的一些固有缺陷。一般單點(diǎn)銷量規(guī) 模不大，管理跟蹤困難，銷售成本高企等。為此，企業(yè)應(yīng)積極進(jìn)行資源及結(jié)構(gòu) 調(diào)整，切實(shí)形成合理的營銷管理體系。三、形成良性運(yùn)做小終端體系許多因?yàn)闅v史經(jīng)驗(yàn)與資源慣性配置問題，導(dǎo)致在小終端沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的例 子比比皆是。許多操作超市系統(tǒng)的企業(yè)往往習(xí)慣于把小終端當(dāng)成現(xiàn)有渠道的補(bǔ) 充，因此在資源配置方面十分匱乏。過去的經(jīng)驗(yàn)往往是通過操作大型賣場(chǎng)積累 起來的，因此對(duì)于小終端的操作可以說毫無章法?，F(xiàn)在一提到操作小終端了， 往往是直接照搬，其結(jié)果要么是投入產(chǎn)出不成正比，要么是按了葫蘆起了瓢， 根本無法進(jìn)行有效管理。一個(gè)企業(yè)，如果要進(jìn)行小終端操作，就必須建立與

7、之匹配的體系首先是建立發(fā)展階段規(guī)劃。你要對(duì)發(fā)展小終端進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，包括渠道 類型、市場(chǎng)啟動(dòng)順序、步驟、方式、方法、階段目標(biāo)、資源投入等。在策略細(xì) 致性而不是粗放性的指導(dǎo)思想下，才能有效進(jìn)行小終端操作。通常來講，我們 可以把操作小終端分成三個(gè)主要階段。第一階段即是入市階段，該階段在資源 投入方面要求較多（通常不低于回款的 40%），要求盡快集中資源進(jìn)行突破。 小終端不同于大賣場(chǎng)的區(qū)別在于，操作小終端必須在最短的時(shí)間內(nèi)形成壓倒性 優(yōu)勢(shì)。在大賣場(chǎng)當(dāng)中，我們可以精耕細(xì)作，利用人員、促銷等常年堅(jiān)守陣地， 但對(duì)于小終端而言，則根本不行。如前所述，點(diǎn)多分散，單點(diǎn)銷量小的特點(diǎn)決 定了我們不可能照般大賣場(chǎng)的方

8、式，而必須盡快形成品牌知名度，提升銷量和 零售終端的信心，利用零售終端的資源進(jìn)行推力銷售。對(duì)于小終端而言，一個(gè) 品牌入市階段沒有起色，就會(huì)使零售終端失去信心，改換其它品牌。第二階段 是形象提升和網(wǎng)點(diǎn)細(xì)化階段。經(jīng)過第一階段的操作，在終端質(zhì)量有所提升的情 況下，需要進(jìn)一步提升品牌，挑選重點(diǎn)終端建立專柜，進(jìn)行活動(dòng)公關(guān)等等都是 可以選擇的方向，此外必須盡快增加網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，否則再好的單個(gè)終端，其銷量 也是有限的。第三階段是忠誠營銷階段。完成以上兩個(gè)方面之后，投入的重點(diǎn) 要向維系顧客忠誠方面轉(zhuǎn)移，利用積分卡、會(huì)員卡，消費(fèi)者聯(lián)誼會(huì)等形式建立 顧客忠誠。通過以上三階段的推進(jìn)， 一般基本可以建立一個(gè)有一定規(guī)模的品

9、牌 此后，不斷地創(chuàng)新渠道形式，比如連鎖規(guī)劃，建立利益共同體等有助于提升品 牌內(nèi)涵，取得更大地銷量。其次是產(chǎn)品調(diào)整。 最好的方式是通過包裝、 價(jià)格改變與傳統(tǒng)渠道進(jìn)行區(qū)隔， 以保護(hù)價(jià)格體系和符合小終端的需要。一般而言，小終端對(duì)單一產(chǎn)品、品牌的 獲利能力要求較高，對(duì)產(chǎn)品的零售價(jià)格要求不多，也就是特價(jià)要求較少，因此 保留自身和小終端的利潤成為定價(jià)關(guān)鍵。忘記你在大賣場(chǎng)的價(jià)格，把對(duì)象鎖定 為小終端的消費(fèi)者。通常情況下，這類產(chǎn)品的價(jià)格要高于大賣場(chǎng)售價(jià)。這是由 渠道需求決定的。做為大賣場(chǎng)來說，它所要求的必須是最低價(jià)格；而小終端要 求的更多是利潤。 此外，作為小終端的消費(fèi)者， 其更多地是關(guān)注服務(wù)、 便利性， 如

10、果你的包裝支持高價(jià)格訴求，這些消費(fèi)者往往更愿意支付一定的高價(jià)格購買 該類商品。 筆者在本公司進(jìn)行過相應(yīng)的測(cè)試， 當(dāng)小終端的價(jià)格高出 10%-20%時(shí)， 消費(fèi)者的價(jià)格敏感性不大，終端的熱情較高，當(dāng)高出 20%以上時(shí)，消費(fèi)者往往 會(huì)比較不同地點(diǎn)的同類產(chǎn)品價(jià)格，改換其他品牌。當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)都有自己的 定價(jià)原則，都可以通過簡(jiǎn)單的市場(chǎng)測(cè)試獲得。第三是配備營銷資源。這其中包括你的銷售隊(duì)伍建設(shè)，培訓(xùn)體系、促銷推 廣等等方面。最重要的一點(diǎn)是你能否找到適合產(chǎn)品本身特點(diǎn)的推廣傳播手段， 使之與其他品牌區(qū)分開來。比如你有廣告支持，則對(duì)小終端的其他支持可以減 少；比如你有詳細(xì)的終端推廣方式，則廣告費(fèi)用可以減少；歸根結(jié)

11、底一句話， 找到你最擅長(zhǎng)的地方，放大這一點(diǎn)。一般而言，企業(yè)可以通過三個(gè)方面來找到 和提升這一傳播點(diǎn)。一是差異化。比如你有別人所不及的功能、效果，或者國 際品牌背景等等，差異化本身可以成為傳播核心，但要切記，差異化的建立需 要更多的廣告資源，光有差異化是不夠的，別人都不知道的差異化也是不存在 的；二是營銷模式創(chuàng)新。 比如你有新穎的操作模式， 例如嬌蘭的萬店連鎖模式， DHC的網(wǎng)站銷售模式，資生堂的合作聯(lián)營模式等等。所有的這些所謂模式，其 核心無外乎兩點(diǎn)，首先是給予零售終端新的增長(zhǎng)方向，給予其最大信心，以推 動(dòng)你的品牌；其次是通過這種方式建立穩(wěn)定的銷售陣地，將更多的產(chǎn)品引進(jìn)這 個(gè)渠道。如果你的企業(yè)

12、不具備差異化的條件，也不具備模式創(chuàng)新能力，那么你 的第三條路就是系統(tǒng)取勝。既然做不到少而精，那就多而全，從產(chǎn)品系統(tǒng)上提 供各種消費(fèi)者需要的產(chǎn)品，滿足終端銷售各種產(chǎn)品的需要，比如化妝品里面， 你有洗發(fā)水、膏霜、彩妝等等，讓終端省去尋找產(chǎn)品的麻煩，也會(huì)比較容易地 占領(lǐng)市場(chǎng)；在渠道推廣上則要求建立符合常規(guī)渠道做法的宣傳、促銷組合，比 如贈(zèng)品、人員等形成合力。許多這樣操作的品牌也取得了一定的成績(jī)，比如珀 萊，詩妝等等。第四是抓大放小， 核心突破。我們都知道， 小終端具有點(diǎn)多、 面廣的特點(diǎn)， 如果要求全部做好，那需要的投入費(fèi)用將會(huì)十分驚人。最簡(jiǎn)單的辦法還是2、8定律。集中抓好 20%重點(diǎn)終端，實(shí)現(xiàn)點(diǎn)上突破，帶動(dòng)面上發(fā)展也就可以了，絕 對(duì)不可貪大求全。在前文中筆者已經(jīng)提及，在操作小終端的不同階段，我們都 需要做好抓大放小的工作。產(chǎn)品剛剛?cè)胧袝r(shí)，我們需要進(jìn)入少量的終端進(jìn)行集 中突破，形成單點(diǎn)濃厚的銷售氛圍；此后在開發(fā)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量