TOC約束理論與LP精益生產(chǎn)理論的比較

1、TOC約束理論與LP精益生產(chǎn)理論的比較一、什么是TOC約束理論 (Theory of Constraints)？TOC: 任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個系統(tǒng) (任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想像成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個系統(tǒng)的強度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機構(gòu)視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達成預(yù)期的目標，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸(或約束)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業(yè)或組織達成目

2、標的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。TOC有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟。這五大核心步驟是：(1)、找出系統(tǒng)中存在哪些約束。(2)、尋找突破這些約束的辦法。(3)、使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。(4)、具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束(5)、回到步驟1，別讓惰性成為約束，持續(xù)不斷地改善。TOC的九條生產(chǎn)作業(yè)計劃制定原則:(1)、不要平衡生產(chǎn)能力，而要平衡物流(2)、非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛力所決定，而是由系統(tǒng)的約束來決定(3)、資源的利用與活力不是一碼事(4)、

3、瓶頸損失1小時，相當于整個系統(tǒng)損失1小時(5)、非瓶頸上節(jié)約開1小時，無實際意義(6)、瓶頸制約了系統(tǒng)的產(chǎn)銷率和庫存(7)、轉(zhuǎn)運批量可以不等于1，而且在大多數(shù)情況下不應(yīng)該等于加工批量(8)、加工批量不是固定的，應(yīng)該是隨時間而變化(9)、優(yōu)先權(quán)只能根據(jù)系統(tǒng)的約束來設(shè)定，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果(不是預(yù)先設(shè)定的) 二、什么是LP精益生產(chǎn)(Lean Production)？LP精益生產(chǎn)：包括JIT(Kanban)，GT成組技術(shù)(Cell manufacturing)，TQM全面質(zhì)量管理。它是在流水生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用

4、戶需求不斷變化。實施以用戶為導向、以人為中心、以精簡為手段、采用Team Work工作方式和并行設(shè)計、實行準時化生產(chǎn)技術(shù)（JIT）、提倡否定傳統(tǒng)的逆向思維方式、充分利用信息技術(shù)等為內(nèi)容的生產(chǎn)方式，最終達到包括產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、日常管理、協(xié)作配套、供銷等各方面最好的結(jié)果。精益生產(chǎn)方式來源于豐田汽車。精益生產(chǎn)以準時制（JIT，Just In Time）為核心，尋求精益的方式進行產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，而精益思想體現(xiàn)在一下五個相互關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域：(1)、據(jù)用戶需求，重新定義價值(2)、照價值流重新組織全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(3)、使價值流動起來(4)、讓用戶的需要拉動價值流(5)、不斷完善，達到盡善盡美精益思想是

5、和浪費直接對立的，浪費包括很多，如：殘次品，超過需求的超量生產(chǎn)，閑置的商品庫存，不必要的工序，人員的不必要調(diào)動，商品的不必要運輸，各種等待等。所有這些都將導致不精益，因此也必將和精益思想從本質(zhì)上是對立和不可調(diào)和的，因此精益思想反對和致力于消除任何形式的浪費。只有所有的活動和行為在致力于為顧客創(chuàng)造價值時這才是符合精益的原則。三、約束理論和精益生產(chǎn)的共同之處1、價值方面-客戶價值導向原則約束理論和精益都強調(diào)以客戶的價值為導向，客戶的價值是最關(guān)鍵的。精益的價值觀點僅僅被最終客戶定義。同樣，TOC的觀點:產(chǎn)銷量是被客戶所付款的產(chǎn)量。所以客戶的需求在增加產(chǎn)品的產(chǎn)量起到?jīng)Q定的作用。2、價值流方面-價值流原

6、則LP和TOC都強調(diào)價值流。對價值流進行分析，顯示出互相依賴的不僅僅是生產(chǎn)的價值鏈。增值和非增值活動。LP和TOC都深刻地認識到公司里的每個人的工作是把庫存變成產(chǎn)銷量。定義系統(tǒng)并且創(chuàng)造一實際的過程流。 3、物料流動方面-簡潔同步原則強調(diào)簡潔是流動的重要性。并且物料希望象水一樣流動，達到同步生產(chǎn)。同步的管理原則是平衡物流動而不是平衡產(chǎn)能力。這是TOC 和Lean所倡導的流動。LP已經(jīng)把流動概念從工廠內(nèi)擴展到工廠外，擴展到設(shè)計和訂單接受的過程。4、需求拉動-需求拉動式原則TOC和LP都提倡拉式原則，并且使用的控制技術(shù)是基于市場拉動產(chǎn)品流動。Lean的拉式概念是利用看板技術(shù)，在上游的人直到顧客下游地

7、要求才應(yīng)該生產(chǎn)。TOC的拉式是鼓-緩沖-繩(Drum-Buffer-Rope)驅(qū)動源。DBR作為市場需求的方法為計劃提供約束(鼓)的基礎(chǔ)，它是為發(fā)放任何材料的基礎(chǔ)(繩)進行的生產(chǎn)過程。5、追求完美-持續(xù)改善原則目標不斷的變化，企業(yè)不停地為達到目標進行改善。無窮的追求完美。TOC與Lean都是一致的。 Lean和 TOC都強調(diào)為人員必須努力改善。在公司的改善過程中，員工的參予是非常重要的。四、約束理論和精益生產(chǎn)的實踐上的區(qū)別1、改善過程中側(cè)重點不同在不斷改善過程中，TOC 和Lean有完全不同的側(cè)重點： Lean強調(diào)減少浪費。而TOC強調(diào)增加產(chǎn)銷量。Lean 追求消滅浪費。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)提供內(nèi)在的

8、精益思想。豐田生產(chǎn)是一個有效的方法，因為它是為生產(chǎn)最終的目標利益的一個有效的工具。為了完成這個目標，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的主要方法是減小浪費， 或生產(chǎn)率的改善。費用減小和生產(chǎn)率改進是通過各種各樣的浪費消除達到的。例如過度的庫存和過度的人員。在這兩個世界里， 利潤計算的方法是一樣的，減少經(jīng)營費用。然而， TOC 倡導產(chǎn)銷量-由增加利潤為首要。所有的決策都是基于對產(chǎn)銷量的影響來評估庫存和經(jīng)營費用。主要強調(diào)是在增加產(chǎn)銷量。在實際案例中，Lean 的持續(xù)改進，減少浪費和TOC的增加產(chǎn)銷量，這都是公司的不同策略。2、實施的方法浪費的觀點顯然，產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)被客戶定制并且要匹配市場需求，在大多數(shù) 實施TOC 的公司

9、，焦點是改進初始系統(tǒng)的現(xiàn)狀。如果是市場的約束，那么它就可以由客戶定義。如果約束是內(nèi)部的，公司應(yīng)正確做一些事情。其實，任何公司的長期健康取決于公司滿足客戶的需求的能力。然而，在實踐中， 許多 TOC 實施者卻錯過機會消除真正的浪費。在實施 TOC的 公司里的許多經(jīng)理在能力短缺的情況下，充分利用了約束資源，首先提高購買能力。高度集中且尋求最容易引起停工的浪費，而且禁止產(chǎn)銷量。象物料的準備時間的約束，質(zhì)量問題的約束，或材料短缺的約束直接影響產(chǎn)銷量的約束。Lean認為15個浪費的7種類型：(1)、吸收資源但是不創(chuàng)造價值的人活動。(2)、錯誤要求校正。(3)、生產(chǎn)出沒有需要的，積壓庫存。(4)、不必要的

10、流程 。(5)、沒有目的移動-雇員或商品從一個地方到另外一個地方。(6)、閑散的能力-因為在上游活動沒準時交付導致下游等待的人和商品。(7)、不能滿足客戶需要的產(chǎn)品與服務(wù)。在Lean實現(xiàn)過程中，浪費減小是非常重要的。在成本世界里，這種思維的方法是非常吸引人的。不幸地， 很少成功的公司依靠節(jié)省的方法達到繁榮。當消除浪費是一重要的任務(wù)時，不是所有的浪費是生來平等的。公司的優(yōu)先級應(yīng)該基于是否影響利潤(產(chǎn)銷量，庫存，經(jīng)營費用的影響)。3、價值流定義TOC和Lean是從價值鏈的觀點來看企業(yè)，為客戶創(chuàng)造價值。 他們的極大地不同是在于如何定義自己的價值流。Lean的企業(yè)是圍繞特定的產(chǎn)品定義價值流。而這種觀點

11、的不利之處是公司的有些資源可以用在許多產(chǎn)品上的。Lean 適用于針對特定的產(chǎn)品重組設(shè)備資源，形成一條生產(chǎn)線。導致某些機器和設(shè)備的潛在的未完全利用率。不幸地是，這個未完全利用率，有時是能夠把非約束資源改變成約束資源。盡管Lean的倡導者建議減少特殊的大型機器。但是，不總是是現(xiàn)實的。當小型機器不在時， 系統(tǒng)仍然必須操作使用當前的資源。TOC的價值流的觀點是包括價值流里的共享資源。在TOC 企業(yè)經(jīng)常圍繞若干個產(chǎn)品，通過那些產(chǎn)品相互作用的普通資源來安排生產(chǎn)。在 TOC 實現(xiàn)的第一步之一是定義系統(tǒng)是改進。盡管這可以初始系統(tǒng)約束的定義。而沒有到全部價值鏈，如需要時，將要定義價值鏈的另外部分：設(shè)計，訂單接受

12、，制造的約束。盡管如此， TOC 建議者將同意考慮并且改善整個價值流。分析整個價值鏈時， 經(jīng)常是令人氣餒的，甚至在開始時分析約束因素。價值鏈包括多重的職能，不同的公司，或不同的部門有不同的優(yōu)先和措施。，直到它被由于競爭嚴重地損壞，整個價值鏈才同意改善。任何系統(tǒng)分析的重點是約束工序(例如由于工程模具的缺少導致?lián)Q模慢而導致批量?；蛴捎谠愀馍a(chǎn)設(shè)計導致質(zhì)量問題)。在理想的情況下，應(yīng)該是分析整個大的系統(tǒng)。然而， 在整個系統(tǒng)分析時， 不能低估系統(tǒng)相互作用的復雜性。應(yīng)把焦點縮小到特定的價值流(包括共享的資源)。 4、庫存在對待庫存上， TOC的觀點是簡單的。庫存的唯一的目的是在段時間內(nèi)支持產(chǎn)銷量。在一些情

13、況下，通過在上游的工序維持一個緩沖區(qū)以免于變化的庫存。庫存利用鼓-緩沖-繩的方法達到同步的流動。Lean對緩沖區(qū)庫存的缺少實際的看法，認為所有的庫存是浪費。這個看法基于單件流動的概念。兩個哲學都倡導先減少緩沖區(qū)庫存的可變性。其主要的區(qū)別是 TOC 將保留緩沖庫存，并且減少可變性。Lean去掉所有的緩沖庫存且反對明顯的變化。如果系統(tǒng)的約束是內(nèi)部的-單元工序，沒有緩沖區(qū)的概念將總是引起約束。這是由于在任何生產(chǎn)系統(tǒng)都是可變的這一現(xiàn)實。令人擔心的是Lean建議者只看見庫存減小，消滅 WIP 庫存，而沒有考慮到產(chǎn)銷量的影響。在一些案例中，庫存是真正浪費。在另外的案例中，它在約束工序的上游流動沖突時提供一

14、個關(guān)鍵的緩沖角色。在清除庫存期間，也許，甚至在以后，戰(zhàn)略上維持被定義的緩沖庫存，保護公司的產(chǎn)銷量可能是必要的。在面臨一個不完美的系統(tǒng)時，緩沖庫存管理提供一個工具來處理改善的優(yōu)先級。緩沖庫存管理的基礎(chǔ)是記錄并且分析在約束受到缺料引起停工的原因。這個分析區(qū)域是大多數(shù)需要改進努力的。由開始和經(jīng)常引起穿過緩沖區(qū)的那些物料，既要保護產(chǎn)銷量，也要在被改進以后，允許緩沖庫存減少。5、能力就象多余的庫存，Lean也把多余的能力看作浪費。由設(shè)計流水線開始考慮每一件都運作或因質(zhì)量問題全停。坦率地說， 這些是所有人都不得不面對的問題。用這種方法很難讓處于可變的，互相依賴系統(tǒng)的經(jīng)理接受。滿負荷運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)的要求：(1)， 多技能培訓工人。因為完美地平衡生產(chǎn)線是不可能的。工人必須移動；(2)， 機器是100%可用且精確(TPM全面預(yù)防性維護)；(3)， 工作團隊工作的嚴格標準化；(4)， 錯誤能及時校正；甚至當上面的各個要素戲劇性地被改進時，我們已發(fā)現(xiàn)完全是一個被改進的生產(chǎn)的系統(tǒng)。在一段時間里，可變性是存在的。一個有秩序的，可預(yù)計的系統(tǒng)， 在積極連續(xù)的改善進步的過程中， 必須有保護的能力。6、成本傳統(tǒng)的會計系統(tǒng)強調(diào)直接人工的成本核算。然而在Lean 環(huán)境下，管理費用成為主要成本，它可能是直接人工成本的20倍。隨著員工的多技能，開始維護設(shè)備等工作，直接人