精編OKR管理法

1、OKR 管理法、簡介OKR 全稱是 Objectives and Key Results 即目標與關(guān)鍵成果法，是一套定義和 跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。1999 年 Intel 公司發(fā)明了這種方法 ,后來被 John Doerr 推廣到 Intel 、Oracle 、 Google 、LinkedIn 等逐步流傳起來，現(xiàn)廣泛應(yīng)用于以項目為主要經(jīng)營單位的企 業(yè)。二、理念闡述 企業(yè)所有的目標都是通過行動實現(xiàn)，企業(yè)的生死要么是方向的問題(戰(zhàn)略和目 標)，要么是行動的問題，行動不能直接支撐目標實現(xiàn)，這樣的行動是不但浪費 人力、物力、財力而且甚至有可能抵消、阻礙甚至破壞其他人的正確行動。OKR

2、 中， Objectives 是目標， Key Results 是關(guān)鍵結(jié)果。與我們理解的關(guān)鍵結(jié) 果不同，一般理解是指為了實現(xiàn)目標我們必須做的事情， KRs 是指產(chǎn)出導向 ( Outcome based )而不是做事導向的( Task based )。所謂產(chǎn)出導向就是關(guān) 注做事情的成果，而不是僅僅關(guān)注事情做了沒有。 OKR 要求公司、部門、團隊 和員工不但要設(shè)置目標，而且要明確完成目標的具體行動。目標是 OKR 的源頭和基礎(chǔ)，目標的制定必須明確具體、可測量且全公司范圍內(nèi) 統(tǒng)一。明確與具體即對目標的理解清晰統(tǒng)一、 具備可行性與明晰的操作邏輯， 可 通過直接或間接的量化予以度量。 統(tǒng)一的要點包含橫向

3、的統(tǒng)一和縱向的統(tǒng)一。 橫 向的統(tǒng)一是指公司各個部門和團隊的目標， 甚至個人的目標都是向著公司的戰(zhàn)略 目標統(tǒng)一， 大家各自負責不同的部分和不同的職能； 縱向的統(tǒng)一要求考核內(nèi)容必須是一層支撐一層，統(tǒng)一準繩與評價標準，逐級分解目標并客觀評價三、OKR特點OKR的優(yōu)點在于：規(guī)范思維，核心目標突出；溝通更精準，讓每個人都很 清楚什么對他們是最重要的； 建立測量過程的指標， 時刻了解我們距離目標還 有多遠；使組織的努力更聚焦。OKR的特點在于：簡單、直接、透明。簡單：每個被考核者的目標最好不超 過5個，目標多了方向不清晰，重點不明確。每個目標最好不超過 4個具體 KR（具體行動）。簡單就是抓住重點，容易操

4、作；每個 KR都必須是能夠直接完 成相對應(yīng)目標的， 不是間接完成， 更不是協(xié)助完成， 而是與完成相應(yīng)目標直接關(guān) 聯(lián)的關(guān)鍵具體行動；每個單位、每個人的目標和 KR,以及最終的評分都是對 整個公司， 甚至對每個人都是公開和透明的。 一來有助于團隊合作， 二來有助于 公平，三來是一個不錯的激勵手段。四、實施方法第一步：設(shè)定目標。目標務(wù)必是具體的、可衡量的，以盡量量化的方式描述目標。目標是要有野心， 有一些挑戰(zhàn)的。一般來說， 1 為總分的評分，達到 0.6-0.7 是較好的了，這樣每 個員工才會不斷為目標而奮斗， 而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。 根據(jù)經(jīng) 驗，通常員工在每季度制定 4 到 6 個目

5、標是最佳合理狀態(tài)，目標太多也會令人 焦頭爛額。目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。 沒有達成共識的目標不能算 作目標，目標的設(shè)定以達成共識為終點 實施的關(guān)鍵流程：從上至下，目標的設(shè)立順序應(yīng)尊崇從公司到部門再到組到個人。 個人自己想做什么， 和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。 那他可以 通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標有利的部 分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能 這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。 第二步：明確每個目標的 KRs。所有的目標都是通過行動來實現(xiàn)， 所謂的 KR 就是為了完成這個目標我

6、們必須做 什么？因為最浪費時間的做法就是出色的完成了根本不需要做的事。 KR 是必須 具備以下特點的行動： 必須是能直接實現(xiàn)目標的； 必須具有進取心、 敢創(chuàng)新 的可以不是常規(guī)的； 必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、 可衡量的， 設(shè)定評分標 準；一般每個目標的KR不超過4個；必須是和時間相聯(lián)系的。目標既要有年度KRs,也有季度KRs：年度KRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變， 而是可以及時調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準；季度 KRs則是一旦確定就不能改變的。 此外，從成功的實施經(jīng)驗來看，從公司、團隊、經(jīng)理到個人都有應(yīng)有不同層級的 KRs，所有這些KRs共同確保公司按計劃正常運營。需強調(diào)的是，目標不能調(diào)整， 措施和方

7、法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設(shè)定也必須達成共識，是管理者 與員工直接充分溝通后的共識。第三步：定期回顧。定期回顧。到了季度末，員工需要給自己的 KRs的完成情況和完成質(zhì)量打分一這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數(shù)的范圍在 0到 1分之間，而最理想 的得分是在 0.6到 0.7之間。如果達到 1分，說明目標定得太低；如果低于 0.4 分，則說明可能存在問題 定期檢查。人們不會做你希望的，只會做你檢查的；如果你強調(diào)什么，你就檢查 什么，你不檢查就等于不重視。 基于失敗的實施經(jīng)驗分析， 98% 的不定時檢查都 會演變成不檢查，而且不定時檢查是典型的“人治”，久而久之不定時檢查就變 成了不檢

8、查。 所以為追溯和調(diào)適績效管理過程， 確保實施效果不斷改善， 就必須 定期檢查和回顧。 強有力的檢查與考核， 是推進企業(yè)執(zhí)行力的銳利武器， 同時又 是考核的基礎(chǔ)，為考核提供了信息和數(shù)據(jù)，為考核的公平和公正提供事實依據(jù)。 第四步：年底考核，考核目標的完成情況。第五步：績效激勵和績效反饋。五、OKR與KPI的異同1、相似處OKR 與 KPI 在表面上存在諸多相似： OKR 講的是目標與關(guān)鍵結(jié)果，而 KPI 同樣 講的是關(guān)鍵業(yè)績指標。他們首先都強調(diào)了關(guān)鍵，其次，是指標就肯定要有結(jié)果， 再者，有目標才有指標。最后，他們都強調(diào)下級與上級目標間的繼承性。2、不同點1.OKR 將工作重心從“考核”回歸到了“管理”，把目光集中在真正重要的事情上。KPI不關(guān)注過程，主要從結(jié)果上考察績效，一切用指標說話。2.OKR 強調(diào)的是下對上的延承。3.OKR 強調(diào)的是過程管理，而 KPI 強調(diào)的是結(jié)果