精品2019年最全招聘談薪技巧

1、招聘談薪要讀心企業(yè)招聘人員經(jīng)常有這樣一種感受：當(dāng)應(yīng)聘者順利通過(guò)初試、復(fù)試直至終試， 似乎馬上看到開花結(jié)果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難 的戰(zhàn)役往往在最后一個(gè)環(huán)節(jié)一一薪酬談判，如果處理不好就有可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定招聘成敗的關(guān)鍵之舉，更是企業(yè)和應(yīng)聘者之 間的心理博弈與較量，只有在談判的時(shí)候準(zhǔn)確把握對(duì)方心里，以“讀心”代“談 薪”，才能使招聘變得事半功倍。一、定薪原則：有據(jù)可依，內(nèi)外兼顧薪酬談判要達(dá)到兩個(gè)目標(biāo)：一是吸引與激勵(lì)人才，即薪酬談判的結(jié)果要體現(xiàn) 招聘職位與人才的市場(chǎng)價(jià)值；二是保證內(nèi)部員工的公平，即薪酬談判的結(jié)果要體 現(xiàn)該職位與人才在企業(yè)內(nèi)的相對(duì)價(jià)

2、值。 這兩點(diǎn)是薪酬談判的出發(fā)點(diǎn)，必須把握好 兩者的平衡。首先，要參考同行業(yè)相關(guān)職位的薪酬水平來(lái)確定薪酬。某些企業(yè)的薪酬人員 “兩耳不聞窗外事，一心只看薪酬表”，不關(guān)心與了解市場(chǎng)薪酬信息，特別是在 本企業(yè)某些職位的薪酬水平已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)平均水平的情況下，堅(jiān)持要求招聘人員以內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行薪酬談判，結(jié)果導(dǎo)致“見光死”的現(xiàn)象，薪酬一開出來(lái)就 把應(yīng)聘者給嚇跑了，或者經(jīng)過(guò)一輪“拉鋸戰(zhàn)”后已經(jīng)接近市場(chǎng)水平，但是應(yīng)聘者 已經(jīng)在薪酬談判的過(guò)程中產(chǎn)生很大的挫折感，對(duì)企業(yè)也喪失了原有的信任與信 心，最后導(dǎo)致招聘人員“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情其次，薪酬要體現(xiàn)應(yīng)聘者本身的市場(chǎng)價(jià)值，包括其素質(zhì)、能力

3、、經(jīng)驗(yàn)與過(guò)往 業(yè)績(jī)狀況。如果候選人經(jīng)驗(yàn)豐富、能力很強(qiáng)，薪酬水平應(yīng)相應(yīng)提高，反之則適當(dāng) 降低。如何科學(xué)衡量人才的市場(chǎng)價(jià)值，可以分成兩個(gè)階段，一是在員工入職之前， 二個(gè)是入職之后。員工入職前，企業(yè)對(duì)應(yīng)聘者并不了解，這時(shí)對(duì)應(yīng)聘者的衡量， 主要就是通過(guò)面試及甄選的過(guò)程實(shí)現(xiàn)的， 這個(gè)過(guò)程的實(shí)質(zhì)就是對(duì)應(yīng)聘者與崗位匹 配程度的考察。比如企業(yè)招聘一名營(yíng)銷總監(jiān)，經(jīng)過(guò)甄選終于找到一位可以考慮的 人選，如果該人選勉強(qiáng)可以任用，不過(guò)還不太滿意，因?yàn)閷?shí)在沒有完全符合要求 的人選就湊合著用，這種情況就是“人崗匹配度”不夠好，薪酬可低一些；另一 種情況是求職者的綜合素質(zhì)已經(jīng)超出任職要求， 可完全勝任該工作，這種情況薪 酬可

4、高一些。再次，薪酬的確定要符合公司的整體薪酬體系，包括從薪酬的水平與結(jié)構(gòu)上， 避免對(duì)內(nèi)部員工造成較大沖擊。公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬 的合適。招聘人員需要維護(hù)薪酬體系的相對(duì)剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘人員要掌握主動(dòng)權(quán)，積極的影響應(yīng)聘者接受公司的薪酬體系。 讓應(yīng)聘者認(rèn)識(shí)到本企業(yè)的管 理理念與原則是很重要的，重才而不遷才，明確告知應(yīng)聘者哪些事情是企業(yè)可以 滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)， 能認(rèn)可企業(yè)的管 理機(jī)制，而非企業(yè)管理機(jī)制因個(gè)人而改變。二、定薪策略：離職在職，區(qū)別對(duì)待針對(duì)已離職人員及在職人員兩種情況， 企業(yè)有著不同的定薪策略。目前國(guó)內(nèi) 較多企業(yè)尚缺乏規(guī)范性

5、的薪酬體系， 在招聘定薪方面缺乏明確清晰的標(biāo)準(zhǔn)， 有著定的模糊性與靈活性。 在這種情況下， 薪酬談判是企業(yè)與應(yīng)聘者的一種心理博 弈過(guò)程，企業(yè)需要在有效控制人工成本的同時(shí)， 提高招聘后期薪酬談判的成功率。一般情況下， 對(duì)于已離職的人員， 因?yàn)楣ぷ鬟x擇余地偏小， 并且有著較大的 時(shí)間與經(jīng)濟(jì)壓力，其求職目標(biāo)更傾向于“保級(jí)”，其心理預(yù)期是尋找“相對(duì)平衡 感”，即與前一工作差不多就行了。因此，定薪原則為：比原薪酬略低、持平或 略高，具體按原薪酬的“ -10%+10% ”區(qū)間即可。比如候選人前一單位的薪 酬為年薪 10 萬(wàn)，可定出 9-11 萬(wàn)的薪酬水平。至于這個(gè)薪酬區(qū)間 （如 9-11 萬(wàn)）選 擇哪個(gè)薪

6、點(diǎn)，可以根據(jù)一個(gè)外在性的指標(biāo)來(lái)確定應(yīng)聘者可選擇的空間，選 擇空間較大薪酬可適當(dāng)上浮一些， 選擇空間較小則薪酬適當(dāng)下調(diào)一些。 而應(yīng)聘者 可選擇的空間，可以根據(jù)應(yīng)聘者的求職能力、市場(chǎng)的同類職位招聘狀況（機(jī)會(huì)多少）、應(yīng)聘者求職的時(shí)間緊迫性等等。對(duì)于尚在職的人員，因?yàn)槠溆兄嗟目蛇x擇性，進(jìn)可攻、退可守，也沒有 時(shí)間的壓力， 其求職目標(biāo)更傾向于 “晉級(jí)” ，其心理預(yù)期是尋找 “相對(duì)溢價(jià)感” ， 即薪酬要明顯高于目前工作。因此，定薪原則為：與原薪酬持平、略高或明顯高 于，具體按原薪酬的“ 0%+30% ”區(qū)間即可，特殊情況還可適當(dāng)上浮。比如 候選人前一單位的薪酬為年薪 10 萬(wàn)，可定出 10-13 萬(wàn)的

7、薪酬水平。 至于這個(gè)薪 酬區(qū)間（如 10-13 萬(wàn)）選擇哪個(gè)薪點(diǎn)，可以根據(jù)一個(gè)內(nèi)在性的指標(biāo)來(lái)確定應(yīng)聘 者意愿強(qiáng)烈程度， 加入本公司的意愿很強(qiáng)則適當(dāng)往下定薪， 意愿較弱則適當(dāng)可往 上定薪。而應(yīng)聘者意愿強(qiáng)烈程度指標(biāo)， 可根據(jù)應(yīng)聘者對(duì)原公司的不滿意程度、 離 開原公司的緊迫性、對(duì)新公司的認(rèn)可程度來(lái)確定。比如，候選人是主動(dòng)應(yīng)聘的， 該指標(biāo)值就偏高，如果是企業(yè)主動(dòng)獵挖的，則指標(biāo)值偏低。相對(duì)于離職人員， 在職人員的薪酬浮動(dòng)空間更大， 因?yàn)閼?yīng)聘者會(huì)更多的采取 侃價(jià)行為， 以及原企業(yè)為了挽留該員工可能會(huì)提升其薪酬， 從而進(jìn)一步抬升了其 侃價(jià)能力。 這類應(yīng)聘者與已離職人員很大的不同在于其存在舍棄成本， 即應(yīng)聘者

8、 舍棄目前所擁有的東西的成本， 包括企業(yè)平臺(tái)、 職位與權(quán)限、 工作環(huán)境與同事關(guān) 系、潛在晉升與加薪機(jī)會(huì)、年假、獎(jiǎng)金、股權(quán)、工作地點(diǎn)、家庭關(guān)系等等。兩種不同的定薪策略候選人狀態(tài)應(yīng)聘者的目標(biāo)、心理預(yù)期定薪幅度薪點(diǎn)確定指標(biāo)備注離職人員保級(jí)、相對(duì)平衡感-10%+10%應(yīng)聘者可選擇空間定薪必須在該職位薪酬幅度范圍內(nèi)，若低于下限則以下限為準(zhǔn)，若高于上限則以上限為準(zhǔn)。在職人員晉級(jí)、相對(duì)溢價(jià)感 0%+30% 應(yīng)聘者意愿強(qiáng)烈程度三、談薪策略：“壓、拉、隱、放”四步走在招聘中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況， 應(yīng)聘者一路順利晉級(jí)， 到最后階段其期望值 也被抬升至最高， 往往開出高薪， 把招聘人員推到一種非常尷尬的處境： 一方面

9、 怕煮熟了的鴨子又飛了， 另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿足的。 如果打破企業(yè) 的薪酬體系， 又會(huì)造成內(nèi)部不平衡的負(fù)面影響， 這種情況如果多次發(fā)生就會(huì)對(duì)企 業(yè)內(nèi)部管理造成沖擊，招聘經(jīng)理該如何應(yīng)對(duì)？（一）“壓”出談薪空間就是適當(dāng)給予應(yīng)聘者心理壓力， 降低其心理期望， 讓對(duì)方務(wù)實(shí)理性的看待薪 酬。這個(gè)階段摸清楚對(duì)方的薪酬底線非常重要。 在招聘過(guò)程中， 經(jīng)常出現(xiàn)招聘人 員被應(yīng)聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象， 其實(shí)在薪酬談判過(guò)程都是信息不對(duì)稱 的，90% 以上的應(yīng)聘者在提出薪酬時(shí)都會(huì)有上浮或夸大的成分， 所以招聘人員要 敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實(shí)性。 這是一場(chǎng)微妙的信息與心理搏弈過(guò)程， 誰(shuí)掌握了 更多信息

10、，就獲得更多的心理主動(dòng)權(quán)。1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識(shí)，逐漸了解對(duì)方 薪酬情況與心理底線， 甚至進(jìn)行初期談判。 因?yàn)槌踉嚂r(shí)應(yīng)聘者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多， 其 更加關(guān)注公司的整體實(shí)力與工作平臺(tái)，為了獲得“入場(chǎng)券”，他不會(huì)把薪酬抬得 太高，而愿意作出一定的讓步。 招聘人員在這個(gè)階段可以盡快 “鎖定”對(duì)方薪酬， 避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線”前移，可以獲得 更多的主動(dòng)權(quán)。另外，在初試時(shí)可以告知應(yīng)聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職 （即 企業(yè)可以隨時(shí)做薪酬調(diào)查 ），也可避免應(yīng)聘者漫天開價(jià)；還可以預(yù)先告知應(yīng)聘者 公司在確定薪酬時(shí)會(huì)讓其提供原公司收入證明， 比如工資條等

11、。 以上幾種方式都 可以給對(duì)方一個(gè)心理預(yù)警與暗示。 另外，在招聘前期利用眾多應(yīng)聘者提供的信息 做好同等職位市場(chǎng)薪酬調(diào)研也是很重要的， 招聘人員有必要記錄并整理好所有的 應(yīng)聘者的薪酬水平與結(jié)構(gòu)， 對(duì)于后期與公司薪酬人員、 應(yīng)聘者進(jìn)行薪酬溝通都是 很有價(jià)值的材料。2、拆分原薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)應(yīng)聘者提出高薪時(shí)，具體拆分其薪酬結(jié)構(gòu)可以分析出更多的信息。 一般來(lái)說(shuō)， 從較高的年薪拆分出來(lái)的固定薪酬不一定也很高， 因?yàn)橄喈?dāng)一部分是浮動(dòng)薪酬或預(yù)期收益； 而固定部分是候選人支持日常生活所需的 部分，從理論上講這是應(yīng)聘者能夠接受的最底線。 招聘人員一定要全面了解應(yīng)聘 者的收入情況，仔細(xì)詢問其固定薪酬、績(jī)效薪酬 （月、

12、季、年度 ）、獎(jiǎng)金與提成、 津貼補(bǔ)助、期權(quán)股權(quán)、福利等，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點(diǎn) 關(guān)注應(yīng)聘者確定可以獲得的薪酬， 因?yàn)檫@代表了其安全性需求， 對(duì)于不確定部分 作為第二步考慮的，這是激勵(lì)性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿足。3、告知定薪原則。有的應(yīng)聘者認(rèn)為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期 望薪酬來(lái)定薪，存在很大的靈活性， 由此常常認(rèn)為企業(yè)一定會(huì)支付等于或大于原 薪酬的結(jié)論。 這時(shí)候，招聘人員需要明確告知應(yīng)聘者， 定薪必須遵循公司的薪酬 體系，企業(yè)在考慮外部競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)， 也會(huì)考慮內(nèi)部薪酬平衡； 原薪酬可作為參 考，但絕對(duì)不是唯一依據(jù)； 公司的薪酬體系是在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠暾{(diào)查的基礎(chǔ)上

13、確定的。 這其實(shí)是通過(guò)薪酬溝通明確公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)， 包括：企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是領(lǐng)先、 落 后還是跟隨；薪酬目標(biāo)是吸引、保留還是激勵(lì)，側(cè)重于內(nèi)部公平還是外部公平； 付薪參考因素是崗位、資歷、能力還是業(yè)績(jī)。4、弱化應(yīng)聘者重要性。強(qiáng)調(diào)很多候選人在競(jìng)爭(zhēng)該職位，公司正在比較與衡 量，這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼。 在必要的時(shí)候， 企業(yè)可以點(diǎn)出應(yīng)聘者的 不足之處來(lái)實(shí)現(xiàn)“壓價(jià)”，比如可使用以下語(yǔ)言： “你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是你的薪酬水 平要求不算高， 而不是你的潛力和經(jīng)驗(yàn)。 如果你要求更多的薪酬， 可能會(huì)導(dǎo)致我 們要重新權(quán)衡一下你要求薪水和你所具有的經(jīng)驗(yàn)之間的平衡點(diǎn)?！保?“如果你看 到了這份工作的前景， 未來(lái)的薪酬

14、增長(zhǎng)， 以及總體的福利待遇， 你可以體會(huì)出我 們的條件是很優(yōu)越的。當(dāng)前，你不應(yīng)該把薪酬看作是我們所提供條件的所有價(jià)（二）“拉”長(zhǎng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)如果說(shuō)是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚(yáng)長(zhǎng)”，即突出公司的 賣點(diǎn)，弱化應(yīng)聘者對(duì)薪酬的關(guān)注度。1、展現(xiàn)“全面薪酬”很多招聘人員在薪酬談判時(shí)只為談薪而談薪， 涉及的內(nèi)容只與薪酬相關(guān)， 這 其實(shí)是很不明智的， 因?yàn)闀?huì)讓應(yīng)聘者把注意力全部集中到薪酬上， 而企業(yè)的很多 核心價(jià)值點(diǎn)沒有被發(fā)掘與認(rèn)識(shí)。 人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的， 包括公司 品牌、工作平臺(tái)、薪酬福利、工作環(huán)境等， 招聘人員要提煉出企業(yè)盡量多的賣點(diǎn)， 逐步展現(xiàn)給應(yīng)聘者， 增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的信心， 提

15、升整體的吸引力。 這種吸引點(diǎn)越多， 在薪酬談判天平上的籌碼就越多。比如：公司的規(guī)模與品牌、管理體系、工作挑 戰(zhàn)性、工作權(quán)限、工作環(huán)境、福利保障等人才選擇一個(gè)企業(yè)是綜合評(píng)分的 結(jié)果，以上這些項(xiàng)目都是可能的得分點(diǎn)。2、描繪發(fā)展期望告知對(duì)方在本行業(yè)與本企業(yè)可獲得的發(fā)展前景， 比如行業(yè)增長(zhǎng)空間、 職業(yè)發(fā) 展通道、薪酬提升等，可以舉內(nèi)部員工的實(shí)際例子來(lái)說(shuō)明，引導(dǎo)應(yīng)聘者往前看。 要牽引員工看到個(gè)人的發(fā)展是如何與組織的發(fā)展結(jié)合起來(lái)的， 需要強(qiáng)調(diào)的是， 薪 酬不是一成不變的，如果個(gè)人能力、績(jī)效提升了，薪酬也有機(jī)會(huì)得到提升。有些 招聘人員認(rèn)為這些話是務(wù)虛的， 不需要提及， 但正是這些東西反映了應(yīng)聘者的潛 在需求

16、，會(huì)增強(qiáng)其心理保險(xiǎn)系數(shù)， 幫助其做出決策。 招聘人員是應(yīng)聘者了解企業(yè) 文化與人力資源管理機(jī)制的窗口，因此，他需要將公司的管理機(jī)制 （特別在用人 方面）的優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)傳達(dá)給應(yīng)聘者。招聘人員首先要對(duì)公司有信心，應(yīng)聘者才會(huì) 對(duì)公司有信心， 比如你相信公司給應(yīng)聘者的薪酬是合理的， 給應(yīng)聘者的平臺(tái)是不 錯(cuò)的，應(yīng)聘者也會(huì)相信這一點(diǎn)。3、抓住需求點(diǎn)，強(qiáng)力影響每位應(yīng)聘者所看重的因素都是不一樣的， 薪酬談判就要抓住對(duì)方最關(guān)注的需 求點(diǎn)（薄弱點(diǎn) ）進(jìn)行重點(diǎn)說(shuō)服，這往往能夠打開談判勝利之門。那么如何識(shí)別應(yīng)聘 者的需求點(diǎn)呢？一方面可以從其離職原因來(lái)分析， 這就是他在原公司不能得到滿 足的部分，在面試時(shí)可以問對(duì)方對(duì)原公司

17、最不滿意的地方， 比如薪酬福利、 工作 穩(wěn)定性、鍛煉機(jī)會(huì)、工作權(quán)限、團(tuán)隊(duì)氛圍、工作時(shí)間與地點(diǎn)、是否加班，甚至試 用期長(zhǎng)短等。另外應(yīng)聘者的主動(dòng)提問也是其關(guān)心之處， 抓住這些需求點(diǎn)施加影響， 作出適當(dāng)?shù)奈e措是很有效的。 比如有人很關(guān)注試用期的時(shí)間與薪酬， 就可以 采取縮短試用期、 試用薪酬與轉(zhuǎn)正薪酬等同等方式， 這很可能就贏得了人才的信 任與青睞。在施加影響力方面，還需要根據(jù)應(yīng)聘者的心理狀態(tài)，設(shè)身處地為對(duì)方著想， 用情感打動(dòng)他。 因此在談判過(guò)程中要軟硬兼施， 特別是在薪酬談判進(jìn)入僵局或應(yīng) 聘者猶豫不定的時(shí)候， 感性的說(shuō)服可能會(huì)起到催化劑的作用。 比如關(guān)心對(duì)方職業(yè) 生涯規(guī)劃發(fā)展， 關(guān)注對(duì)方生活需

18、要穩(wěn)定， 關(guān)注對(duì)方經(jīng)濟(jì)壓力較大， 關(guān)注對(duì)方家庭 離工作地點(diǎn)較遠(yuǎn)等招聘人員主動(dòng)去幫助應(yīng)聘者分析與解決這些問題，對(duì)方從 情感上就會(huì)偏向你所在的企業(yè)。（三）“隱”去薪酬計(jì)算細(xì)節(jié)在薪酬告知方式與技巧上很值得注意。 筆者看過(guò)一個(gè)招聘人員在薪酬談判時(shí) 放了一個(gè)計(jì)算器在身旁， 不但告訴對(duì)方年薪， 還幫對(duì)方很詳細(xì)的計(jì)算了其每月稅 前、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎(jiǎng)金， 結(jié)果一算出來(lái)， 應(yīng)聘者在直觀上 就覺得薪酬太低， 當(dāng)下就否決了該公司。 這種做法是很忌諱的， 很容易把應(yīng)聘者 的關(guān)注點(diǎn)引導(dǎo)到狹隘的數(shù)字比較上去。如果企業(yè)薪酬不是很具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力， 可以告知應(yīng)聘者一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù) 據(jù) （年薪或者月薪 ），其

19、他相關(guān)數(shù)據(jù)可以通過(guò)告知應(yīng)聘者薪酬結(jié)構(gòu)與計(jì)算方法就可 以了，比如固定與浮動(dòng)部分的比例以及發(fā)放時(shí)間。 所以，在薪酬談判時(shí)盡量用比 例與結(jié)構(gòu)說(shuō)話，盡量少用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話 （除非是很有利的數(shù)據(jù) ）。在介紹福利時(shí)，也 盡量展現(xiàn)福利的項(xiàng)目，而非具體額度。（四）“放”慢薪酬談判節(jié)奏1、由下往上分區(qū)間談當(dāng)確定薪酬范圍后可以從 “下三分之一區(qū)間 “開始談， 如果應(yīng)聘者存在較強(qiáng) 烈的異議再逐步過(guò)渡到“中三分之一區(qū)間”與“上三分之一區(qū)間”。這個(gè)過(guò)程招 聘人員是從“求”的角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆钡慕巧?。談薪的起點(diǎn)非常重要，因?yàn)樗?的是一個(gè)“基調(diào)”，具有“不可逆”的作用，如果初步確定的薪酬與最終確定的 薪酬相差過(guò)大，會(huì)導(dǎo)致應(yīng)聘者的挫敗感與不信任感。2、設(shè)定冷卻期一般薪酬談判都要經(jīng)過(guò) 2-3 次以上，而非一蹴而就的。 在每一次薪酬溝通之 后，如果應(yīng)聘者有異議并要求薪酬提升， HR 不應(yīng)立即回復(fù)，最好有 1-2 天作為