未來生存將企業(yè)思想裝進客戶頭腦

1、企業(yè)未來生存為什么難以把握？關(guān)鍵在于未來的市場變幻莫測，從這方面來看，企業(yè)生存的主動權(quán)操持在客戶手中。如果說，企業(yè)按客戶要求來確定自己的經(jīng)營思路，表面上看是適應(yīng)市場需求，實際上 是一種被動型生存方式，企業(yè)最終還是受制于市場和客戶。我曾經(jīng)撰文從顧客滿意到顧客愿意，就是說，未來的營銷策略不能只停留在顧客滿意這個層面上，而應(yīng)該變?yōu)樽岊櫩椭鲃印⒃敢饨邮芷髽I(yè) 的產(chǎn)品和服務(wù)，這實際上是一種新型的企業(yè)思想推銷，主動權(quán)永遠操持在企業(yè)自己手中。正如（本文 來自博銳鄧正紅專欄）美國人所說：“智慧在中國人的腦袋里，金錢在猶太人的口袋里。”因為營銷 的關(guān)鍵是將客戶的錢從他的口袋轉(zhuǎn)移岀來袋，將產(chǎn)品和企業(yè)的思想裝進客戶的

2、頭腦；不僅要找岀你的客戶和接觸你的客戶，還要說服你的客戶和服務(wù)好你的客戶；不僅要“借勢”，還應(yīng)“攻心”，從而 全方位地創(chuàng)造良好的顧客感受，使顧客感動和聯(lián)想，進而激發(fā)其購買欲望。美國著名經(jīng)濟學(xué)家托馬斯彼得斯曾指岀：“企業(yè)經(jīng)營者要在競爭中取勝，就不要老想著分享市場， 而要練就一雙市場眼，去考慮如何發(fā)現(xiàn)市場、創(chuàng)造市場?！蔽磥淼氖袌?，需要一個敏銳地捕捉信 息的眼睛，更要有一種能夠有獨到的觀點去引導(dǎo)和創(chuàng)造的思想，培育市場不僅是政府要加以引導(dǎo)的， 市場按規(guī)律形成的，而且更是人們通過運用規(guī)律去引導(dǎo)和創(chuàng)造的，發(fā)現(xiàn)市場只是比別人更有前（本文 來自博銳鄧正紅專欄）瞻性的一種表現(xiàn)，善于引導(dǎo)和培育新的市場才是把這種發(fā)

3、現(xiàn)變成現(xiàn)實的經(jīng)濟增 長點和增值鏈的最終途徑。猶太人認為經(jīng)銷應(yīng)該“盡量多看幾步”，你能夠想到的未來發(fā)展情況有多 遠，那你的成功就有多遠?！澳_不能到達的，眼要到達；眼不能到達得，心要到達”，營銷同樣需要 戰(zhàn)略眼光，避免“營銷近視癥”，無論是渠道選擇還是終端的設(shè)計與排列，均需要戰(zhàn)略思維，結(jié)合企 業(yè)得發(fā)展階段和行業(yè)發(fā)展趨勢，領(lǐng)先半步，才能引導(dǎo)和創(chuàng)造市場需求。“茶道”在日本歷史悠久，日本人的飲茶習(xí)慣是很難改變的。 但瑞士雀巢公司卻刻意要改變?nèi)毡?人傳統(tǒng)的“茶文化”，造就一大批喝咖啡者。他們針對三種不同年齡層次的日本人，巧妙地實施了分 化市場的不同營銷（本文來自博銳鄧正紅專欄） 策略：“刺激”比較開放的年

4、輕人， 使之狂熱地追求;“拉攏”事業(yè)有成和有社會地位的中年人，使之可以接受；“爭取”傳統(tǒng)文化觀念根深蒂固的老年人，使之不會反對。如此一來，僅兩三年時間，雀巢咖啡便大踏步地走進日本市場，如今，其銷售額已達 數(shù)千萬美元。美國人過去沒有食用醬油的習(xí)慣，這使得許多國外企業(yè)放棄了美國市場。但是，日本萬字醬油廠 卻不以為然，他們選擇了一批易于接受新生事物的美國知名家庭，定期免費贈送“萬字”牌醬油，以 此逐步培養(yǎng)美國人的消（本文來自博銳鄧正紅專欄）費習(xí)慣。繼而又以這些家庭為典型，將醬油以西 方調(diào)味品的姿態(tài)，在美國各地廣泛推介，從而使該廠獲得成功，現(xiàn)已壟斷了美國市場，萬字醬油廠也 由一家家庭式的小作坊發(fā)展成為

5、跨國公司。美國有兩家制鞋廠，為擴大自己的業(yè)務(wù)，都瞄上了太平洋一個島嶼上的拖鞋市場，于是各自派人去搞 市場調(diào)查。調(diào)查員甲去了拍回電報說：島嶼上所有人都不穿拖鞋，這兒沒有市場；而調(diào)查員乙去了， 卻拍回一份截然不（本文來自博銳鄧正紅專欄）同的電報，說島上所有人都沒穿拖鞋，這兒有巨大的 市場潛力可以開發(fā)。面對同樣一個現(xiàn)象，得出完全相反結(jié)論，證明兩人的眼光不同，思維方式不同。 有個老板派 4 個推銷員到廟里推銷梳子。第一個推銷員去了，和尚說,我頭上一根毛都沒有，要梳子干什么！推銷員無言以對，結(jié)果一把梳子沒賣掉，無功而返；第二個推銷員賣出 10 把。他向和尚介 紹，梳子不只是梳頭發(fā)，還能撓癢，你們和尚打坐

6、念經(jīng)，常會昏昏欲睡，用梳子可以活絡(luò)血脈，有利 于（本文來自博銳鄧正紅專欄）健康，于是 10 個和尚各買了 1 把；第三個推銷員賣出 100 把。他去 對主持說，廟里香火很旺，來的香客多，在廟前磕頭拜佛都很虔誠。他們磕完頭后頭發(fā)蓬松，如果廟 里準(zhǔn)備梳子，讓香客們把頭發(fā)梳梳，這體現(xiàn)了廟里想得周到，大慈大悲，他們下次還會再來。主持覺 得有道理，就決定買了 100 把；第四個推銷員，不僅賣出 1000 把，而且還有后續(xù)訂單。他是怎么推 銷的呢？他對主持說，貴寺香火如此興旺，香客捐贈的東西那么多，你們總該有些回報。什么可作禮 物最好呢？梳子合適，既便宜、又管用，如果再刻上“積善梳”3 個字，香客們就會更

7、高興。香客越 來越多， 捐贈也會越來越多。 主持認為很有道理， 一下子就買了 1000 把，而且還約定了后續(xù)的訂單。 由上述例子，我們可以得到啟示：市場有兩種表現(xiàn)，一種是直觀需求現(xiàn)實市場；還有一種是潛在 需求潛在市場。對于現(xiàn)實市場，一般廠家均可認識。而潛在市場，認識它并非易事，必須具有超 前意識和預(yù)測（本文來自博銳鄧正紅專欄）能力。再說，現(xiàn)實市場顯而易見，競爭十分激烈，往往無 利可圖；而潛在市場蘊藏著巨大的財富，誰先發(fā)現(xiàn)它，開發(fā)它，誰就能獲得豐厚的利潤。市場在于發(fā) 現(xiàn)、在于創(chuàng)造。發(fā)現(xiàn)力多大、創(chuàng)造力多大，市場往往也就多大。有人提出了一種“魚缸理論”：企業(yè)所面對的經(jīng)營環(huán)境好比魚缸，客戶好比魚，企業(yè)

8、經(jīng)營者若想把企 業(yè)經(jīng)營好，首先要跳進“魚缸”，與“魚兒”一起游泳，切身了解客戶的感受及其對產(chǎn)品的要求。然 后，再跳出“魚缸”，站到（本文來自博銳鄧正紅專欄）一個相對更高更廣的環(huán)境中，認真審視和分 析客戶的意見，找出他們最本質(zhì)的需求，從而發(fā)現(xiàn)市場機遇，贏得更大市場，獲得更大利潤，創(chuàng)造更 多財富。有句經(jīng)營名言：優(yōu)秀的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場。所謂滿足需求，就是企業(yè)接受客戶的思 想，按照客戶的意圖來設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)；所謂創(chuàng)造市場，就是客戶接受企業(yè)的思想，根據(jù)塑造的某種 消費氛圍和習(xí)慣，主動接受企業(yè)設(shè)計的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，海爾集團生產(chǎn)的電冰箱，就是根據(jù)不同的 市場需求， 生產(chǎn)個性化的產(chǎn)品， 從而

9、贏得了更大的市場。 他們?yōu)樯虾＜彝ドa(chǎn)了瘦長型、 占地面積小、 外觀漂亮的冰箱；為廣西顧客開發(fā)了有裝水果用的保鮮室的冰箱從而在不斷發(fā)現(xiàn)（本文來自博銳鄧正紅專欄）和滿足個性化的需求中，創(chuàng)造出一塊又一塊可以獨自享用的新“蛋糕”，滿足消費者的 潛在需求，贏得了顧客的垂青。還有的企業(yè)在激烈的品牌競爭中，不是盲目鋪攤子，而是對所屬品牌 進行優(yōu)化整合，實施單品牌戰(zhàn)略，以避免同室操戈，提高整體競爭力及顧客認知度；同時，不斷提升 產(chǎn)品質(zhì)量，針對不同客戶的要求，開發(fā)、生產(chǎn)新產(chǎn)品，使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更合理，營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)更完善。這 種營銷策略是讓顧客相信，如果在一棵樹上摘下一顆果子是甜的，那么，這棵樹上的其余果子也會是 甜

10、的。從而，不斷拓展市場空間。隨著社會經(jīng)濟的進一步發(fā)展，消費者的需求變化開始加快，企業(yè)面臨的市場環(huán)境也日新月異，這 時會涌現(xiàn)出許多大企業(yè)難以追蹤的市場縫隙。 弱勢企業(yè)則可以利用自身規(guī)模小、 機動靈活性強等特點， 采取適時創(chuàng)新的手段來填充層出不窮的市場縫隙。有差異才有需求，才有市場。日本泡泡糖市場年銷 售額約為 740 億日元，其中大部分為著名的“勞特”公司所壟斷。可謂江山惟“勞特”獨坐，其他 企業(yè)再想擠進泡泡溏市場談何容易 ?但江崎糖業(yè)公司對此卻毫不畏懼，成立了市場開發(fā)班子，專門研 究霸主“勞特”產(chǎn)品的不足和短處，尋找市場的縫隙。經(jīng)過周密調(diào)查分析，終于發(fā)現(xiàn)“勞特”的四點 不足：第一，以成年人為對

11、象的泡泡糖市場正在擴大，而“勞特”卻仍舊把（本文來自博銳鄧正紅專 欄）重點放在兒童泡泡糖市場上；第二，“勞特”的產(chǎn)品主要是果味型泡泡糖，而現(xiàn)在消費者的需求 正在多樣化；第三，“勞特”多年來一直生產(chǎn)單調(diào)的條板狀泡泡糖，缺乏新型式樣；第四，“勞特” 產(chǎn)品的價格是 110 日元，顧客購買需多掏 10 日元的硬幣，往往感到不方便。通過分析，江崎糖業(yè)公 司決定以成人泡泡糖市場為目標(biāo)市場， 并制訂了相應(yīng)的市場營銷策略。 不久便推出功能性泡泡糖四大 產(chǎn)品；司機用泡泡糖， 使用了高濃度薄荷和天然牛黃， 以強烈的刺激消除司機的困倦； 交際用泡泡糖， 可清潔口腔，祛除口臭；體育用泡泡糖，內(nèi)含多種維生素，有益于消除疲勞；輕松型泡泡糖，通過添 加綠素，可以改變?nèi)说牟涣记榫w。同時，精心設(shè)計了產(chǎn)品的包裝和造型，價格則定為50日元和 100日元兩種，避免了找零錢的麻煩。功能性泡泡糖問世后，像颶風(fēng)一樣席卷全日本。江崎公司不僅擠進 了由“勞特”獨霸的泡泡糖市場， 而且占領(lǐng)了一定的市場份額， 從零猛升到 25% ，當(dāng)年銷售額達 175 億日元。 要在市場競爭中取勝，企業(yè)就不要被市場上所謂的“熱點”迷惑住雙眼，而應(yīng)善于傾聽顧客的聲音， 從流行的現(xiàn)象下面發(fā)現(xiàn)